El hombre del semáforo

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Irene Flores García

A los 40 decidió cambiar todo. Se quitó la barba (y unos años), decidió trepar los 6,960 metros del Aconcagua e hizo lo que muchos a su edad añoran y pocos se atreven: dio un volantazo y cambió de profesión. Dejó una jugosa carrera publicitaria en Argentina y se convirtió en ‘semáforo’. O así describe él la esencia de la profesión que abrazó y que ahora le lleva a impartir cursos y a intervenir en la solución de imbricados conflictos en 20 países.

Francisco Ingouville es un negociador. ¿Y qué es eso? A este hombre, que además es un cuenta cuentos, le gusta definirlo así: “Simplemente es alguien que les dice a las personas que quieren llegar a donde quieren llegar: ‘espere un segundo, deje pasar a éste, ahora pasa usted’. Orden para que todos logremos lo que queremos y no nos metamos en el camino del otro”. Es, entonces, un destrabador, y en todos lados hay cosas trabadas. En la pareja, con los hijos, en la relación con proveedores, socios y con el patrón.

Ingouville, que se formó en esta disciplina en Harvard, estuvo en la Ciudad de México y en Monterrey para enseñar a ejecutivos de Cemex, Pepsico, Roche, Petrobras y otras firmas.

¿Para qué? “Negociamos todos los días, varias veces por día, con diversos tipos y número de personas. Empezando con el despertador, al que intentamos pedirle unos minutos más”, señala este ex ejecutivo de la agencia Ogilvy en Argentina, que ahora va de continente en continente impartiendo talleres.

“Cualquier trabajo en equipo involucra una serie de negociaciones sutiles, formales o informales, espontáneas o planificadas, de las que depende el éxito. Entonces, hay que saber negociar bien. Desde el ama de casa, hasta el ceo que están involucrados en todos los hechos importantes de otros, ya sea de la familia o de la empresa, deben dominar este arte lo mejor posible”, dijo en entrevista con Expansión.

¿En qué consiste una negociación?
En su sentido más amplio, es la coordinación de esfuerzos y distribución de beneficios. Puede ser áspera y agresiva, en la que todos pierdan, o creativa, en la que se genere valor para satisfacer todas las necesidades. Básicamente es un diálogo en el que están en juego aportes y retribuciones.

¿Cómo se ejecuta en el ámbito empresarial?
El gerente muchas veces tiene que coordinar a gente sobre la que no tiene autoridad directa y en la práctica no logrará mucho con ellos si no están motivados. Es lo que se denomina “management” indirecto. Un buen negociador es una persona con la que los otros quieren trabajar.

A medida que uno asciende en el organigrama de la empresa, trabaja menos y conversa cada vez más. La función más importante del manager es el diálogo. Por eso es tan importante aprender a conversar en forma creativa, eficiente y productiva. Conversar es un trabajo, y muy importante, pero algunos lo descuidan.

¿Qué error es más frecuente en estas negociaciones?
El problema común es que al momento de negociar a veces dejamos de lado la creatividad. Por ejemplo, en las negociaciones importantes, las empresas mandan a la persona más seria y menos creativa. Al que por su profesión y perfil es más cuadrado: el abogado, el contador. Yo tuve 20 años una agencia de publicidad y tengo muy claro que para inventar e innovar hace falta trabajo en equipo, comunicación y confianza. Cuando la negociación se pone tensa, no existe ninguna de esas tres cosas. La negociación es una cosa que nos atañe a los dos, y tu suerte está ligada a la mía. Si en esos casos no somos capaces de crear valor, de ser creativos, lo que vamos a hacer es simplemente tironear de un recurso escaso. Es como si yo voy a dormir y jalo de la frazada, destapo a mi mujer; ella jala y me destapa a mí. Cuando el recurso es inelástico ¿qué hacemos?, nos atacamos, porque yo identifico mi solución con sacarte a ti del camino. Esto es malo para la relación y malo para el resultado. Y malo para los futuros negocios que hagamos juntos.

ROJO, ÁMBAR, VERDE
Ingouville anda un día de traje y otro con mochila al hombro y aire desenfadado. Él considera que los conflictos crecen por la demonización que cada parte hace del otro.

“Generalmente satanizamos al otro cuando la negociación está tensa, imaginamos al otro más malo y más ajeno a nuestros intereses de lo que en realidad está; entonces lo tratamos como si fuera malo, y el otro siente que nosotros somos malos; piensa y verifica que somos malos, y se hace un círculo vicioso de profecía autorrealizada”. Para que una negociación avance en luz verde lo más importante es que haya una esperanza en la relación, comenta. “Cuando yo creo que ‘con esta persona sí puedo’, todo es mejor. La manera en que escucho, en que paso de posiciones a intereses; la manera en que creo opciones y trato de solucionar los problemas. Todo es mejor cuando tengo esperanza”, explica.

¿Qué habilidades son necesarias para negociar?]
El mejor consejo es practicar la escucha activa: si de esta manera nos ganamos la confianza del que habla, es posible obtener información más sincera y encontrar soluciones válidas para ambos, mejorar las relaciones y los resultados.

Hay ciertos requisitos que deben cumplirse en las negociaciones de ganadores: todas las partes se ponen de acuerdo sobre el proceso y la equidad antes de negociar, se sientan del mismo lado para buscar el bien de los dos; incluyen a personas creativas, no miden todo en dinero y aprovechan la negociación para ampliar las oportunidades de lograr el beneficio mutuo. Si se establecen ciertas reglas, se logra la posibilidad de sentarse del mismo lado de la mesa, poner los intereses de las dos partes en un papel y decir “éste es nuestro objetivo juntos, si logramos esto vamos a estar mucho mejor que cualquier otra cosa que pudiera estar compitiendo el uno con el otro”. Entonces nos ponemos a trabajar sobre eso, hacemos una lluvia de ideas, en la que todas valen. Y la diferencia entre negociar la primera idea que se nos ocurre y hacer una lluvia de propuestas, es enorme. Surgen montones de mejoras, y el negocio es mucho más efectivo.

Ingouville tiene un cuento para explicar porque algunos aún no consideran la negociación como alternativa: “Un chico iba caminando por la calle con su padre, y pasan por la puerta de un circo, donde había un elefante atado a una estaquita clavada en el piso. Entonces el niño dice: ‘¿por qué el elefante, que es tan fuerte, no arranca la estaca y se va?’. Y el padre le contesta: ‘porqué está amaestrado’. El chico piensa: ‘si está amaestrado, ¿para qué lo atan?’. Ya grande, el chico se entera del verdadero motivo, y es que la primera vez que lo ataron era un elefantito de 60 kilos. Entonces quiso zafarse y jaló y jaló pero no pudo; insistió dos horas, una semana, un mes. Un día dijo: ‘las estacas son invencibles’, y nunca más lo intentó. Y ahora es un enorme elefante que ya no lo intenta. Eso mismo nos pasa a nosotros con las negociaciones. Hay ciertas cosas que no intentamos en la vida real”.

Y ante el cuestionamiento de si cambiar es posible, Francisco Ingouville confiesa que se topa de vez en vez con la mirada recriminadora de un familiar, que no le vio tan racional y ecuánime como esperan de alguien con esta profesión. “El hilo que conecta la teoría con la conducta no siempre funciona. La conducta es una cosa mucho más rígida de lo que yo creía. Yo estudié muchísima negociación y no cambió tanto mi conducta; solamente sirvió para darme cuenta al final del día: ‘¿por qué hice esto así, si yo ya leí que esto era diferente?’. Es la evaluación posterior la que te ayuda. Hay una cierta rigidez en las relaciones humanas; nosotros aprendemos a conducirnos de una manera desde chicos y es la manera que nos sale espontánea, es difícil aportarle a través de la racionalidad cosas nuevas, pero con ejercicios sí se pude incorporar conocimiento nuevo”.

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