Despidos sin traumas

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Duro golpe  (Foto: )
Tania Lara Ortiz

Conforme sus compañeros eran liquidados de la empresa, Gabriela Bautista se encontraba cada vez más ocupada. Y no porque asumiera las tareas de los más de 400 trabajadores despedidos por Celanese Mexicana en el año 2000. La misión de Gabriela era consolar y ayudar encontrar un nuevo empleo a cada uno de esos ex trabajadores que solicitaran su apoyo.

Celanese, un fabricante estadounidense de productos químicos, decidió ese año dejar de producir acrilatos (usados para la elaboración de pinturas, lacas y resinas), y la decisión repercutió en la planta de Celaya, en cuyos terrenos funciona ahora un campo deportivo municipal.

Entrada en los 40 años, esta secretaria ejecutiva bilingüe acudió a abrazarlos cada vez que vio llorar a sus compañeros. Surtió su escritorio con cajas de pañuelos desechables, sobrecitos de té, e, incluso, compró un libro con pensamientos que los animara. “Me esmeré por dar un apoyo moral, ese contacto físico, llorar con ellos, me involucré mucho”, recuerda esta mujer que lleva 16 años en la empresa.

Pero no sólo fue su paño de lágrimas. Bautista operó el programa con que Celanese decidió decir adiós a su personal. Los inscribió en talleres y conferencias sobre autoestima y finanzas personales. Supervisó que nada faltara en una sala de trabajo provista con computadoras, periódicos del día, internet, fax y teléfonos para que todos los empleados hicieran sus solicitudes de trabajo en otras compañías.

Sin saberlo, Gabriela Bautista hizo outplacement (consultoría en despidos y recolocación de personal), un concepto popular entre empresas estadounidenses y europeas, sólo que ellas contratan a agencias externas que asesoran a los despedidos y los ayudan a encontrar un nuevo empleo o a arrancar su propio negocio.

Se trata de una herramienta que en otros países consideran útil para aminorar el daño a la imagen y a la reputación de las compañías, que las salva de demandas laborales y, curiosamente, les ayuda a conservar a los empleados que escapan a la tijera del recorte. En México ya hay empresas que, como Celanese, confeccionaron internamente una despedida menos dolorosa para su personal, y otras que han contratado los servicios de agencias especializadas para hacerlo. De acuerdo con estas consultoras, las trasnacionales son sus clientes más asiduos y son contados los casos de compañías nacionales. “Las empresas trasnacionales tienen el concepto muy comprado, pero no en las compañías mexicanas está arraigado”, opina Maru Villanueva, directora asociada de la agencia tcm, una consultora de ese ramo con sede en Estados Unidos. Sólo 1% de las empresas mexicanas utilizan estos servicios cuando recortan personal, estima Marta Roca, consultora de la agencia dbm, que tiene 250 clientes y asesora a 3,000 ejecutivos mexicanos cada año.

Costo y ¿beneficio?
Las tarifas por outplacement no son bajas. La empresa de mensajería dhl pagó recientemente 6,000 dólares por ese servicio para cada uno de cinco altos ejecutivos que despidió. Durante tres meses, les brindaron asesoría individual, una oficina propia, pláticas con psicólogos, una red de contactos y consejos para arrancar su propio negocio. dhl consideró razonable la inversión en esta solución. “Toda compañía que quiera tener una buena imagen como empleador debe dar outplacement”, opina Hernán Fernández, gerente de Recursos Humanos de la firma. Con estas acciones, la empresa trató de suavizar la transición de sus ex directivos. Un ejecutivo mexicano tarda, en promedio, 9.3 meses para conseguir un nuevo empleo, indica un estudio de la firma dbm.

La farmacéutica Pfizer también decidió contratar outplacement para los 260 empleados que serán afectados por el cierre, en 2007, de su planta en Tlalpan, al sur del Distrito Federal. La compañía determinó que allí no podría mantener el ritmo de crecimiento, y decidió trasladar una parte de su operación a Toluca y sustituir otra parte con importaciones.

“El costo de no hacerlo es más alto”, opina la directora de Recursos Humanos para América Latina de Pfizer, Mercedes Mantecón, quien declinó comentar cuánto pagarán por este servicio. Para Mantecón, un despido suele afectar la imagen de la compañía y la productividad de los empleados que se quedan, y el outplacement les ayudará a aminorar los daños.

Expansión no encontró estudios que evaluaran el retorno de esta inversión. Y las consultoras tampoco miden la eficacia de esta medida. “Si la compañía piensa dar una liquidación 20% arriba de lo que marca la ley, es más barato dar un outplacement y la gente se sentirá bien tratada”, asegura Yanis Raptis, director general de la agencia Right Management.

Según los consultores, esta herramienta tiene un impacto de largo plazo. “En muchos casos, los problemas de retención de talento fueron resultado directo de los recortes de personal que los precedieron”, opina Marcela Quiroz, consultora de Career Management Consultants. Por esta razón, la especialista asegura que el mercado mexicano sigue creciendo y cada vez tienen más clientes que contratan outplacement por primera vez. “Sí hay una leve tendencia de utilizar procesos formales de outplacement. Por eso, cada vez más despachos se dedican a esto”, observa Luis Arciniega, investigador en el área de Negocios del itam.

La región cuatro
La competencia de China metió en tales problemas financieros a la fabricante mexicana de mezclilla Compañía Industrial Parras, que se vio orillada a eliminar 40% de su personal y trasladar su planta de Puebla a Centroamérica, a fin de reducir los costos de mano de obra.

Esta empresa, que exporta 80% de su producción a EU, se topó con este gran rival en 2004, cuando esa nación entró a la ocde y multiplicó por 14 sus exportaciones textiles a Estados Unidos. Su ingreso provocó que el precio por metro de mezclilla cayera de 3.18 dólares en 2002, a 2.73 en este año.

Con estos apuros en mente, Rodolfo García Muriel Martínez, director de Planeación de la compañía, resolvió el recorte de personal lo mejor que pudo. No había suficiente dinero para pagar las liquidaciones de una sola vez, así que firmó un convenio de pagos con la Junta de Conciliación y Arbitraje. Sin el apoyo de una agencia externa, comunicó el ajuste a los 2,500 empleados tan pronto le fue posible. Luego formó una lista de voluntarios que se apuntaran para recibir su liquidación y salvar el puesto de quienes sí deseaban permanecer en la empresa.

“Lo ideal es tomar decisiones ágiles, con tal de que la moral de los que se quedan, se dañe lo menos posible”, explica este joven graduado de Administración de la Universidad de California. Él ha escuchado hablar de este tipo de ‘desvinculación asistida’, pero no ha conocido a alguien que hubiera recurrido a esa herramienta. “Si no son caros, (creo que) muchos empresarios nos acercaríamos a estas firmas”, comenta el empresario de 36 años.

Pocas empresas mexicanas asumen una posición como la suya. “La mayoría tienen prácticas espantosas para despedir a sus empleados”, opina Luis Arciniega, del itam. Para él, lo más común es que el empleado se entere de que perdió el trabajo cuando llama al área de Personal, para indagar por qué razón no habían depositado su quincena. (Hay casos peores, como el de 400 empleados de Radio Shack en EU que en septiembre del año pasado se enteraron que habían sido despedidos por medio de un correo electrónico).

Arciniega recuerda que ex alumnos suyos del itam sufrieron cuando los despidió Bancomer. “Los citaban en el auditorio del Centro Bancomer y no sabían para qué. Ahí les anunciaban que era su último día de trabajo y que se formaran de acuerdo con la letra de su apellido para recibir su liquidación. Lo más humillante era que el personal de seguridad les daba sus pertenencias porque ya no podían regresar a su lugar de trabajo”.

De su experiencia como subdirector corporativo de personal en Grupo Televisa, Arciniega aprendió que lo más importante es explicar a los empleados qué contempla la ley, y qué cantidad es la que reciben como liquidación. “Si la empresa no tiene el detalle ni la cortesía para sentarse con ellos y explicarles cómo los van a liquidar y qué les corresponde, se quedan resentidos porque piensan que le están pagando poco”, explica el profesor del departamento de Negocios.

Este tipo de prácticas elevan las probabilidades de una demanda laboral. “En Cablevisión, hubo tantas demandas (laborales) que la Junta de Conciliación y Arbitraje amenazó con un embargo precautorio para garantizar que tenían recursos suficientes para las liquidaciones”, dice Arciniega.

El tema de los despidos no es ocasional. Una encuesta de Manpower realizada entre 4,800 empresas mexicanas en 2006, encontró que 10% de ellas planeaba reducir su personal en el tercer trimestre de 2006 (la encuesta trimestral también encontró que 29% preveían aumentar sus contrataciones). Los ajustes en la manufactura están a flor de piel, revelan las cifras del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (inegi). El año pasado, las empresas de este sector utilizaron 82% de su capacidad de producción instalada.

Adiós a la mexicana
Laboratorios Silanes, una farmacéutica 100% mexicana con 64 años de vida, decidió trasladar su línea de inyectables a Toluca en 2002. Eso implicaba despedir a 70 empleados de la sede en la colonia Del Valle (al sur del DF) y transferir a 25 personas al nuevo edificio en la capital mexiquense.

Carlos Pérez, director de Recursos Humanos de la empresa, hizo un outplacement muy a su manera. En cuanto recibieron su liquidación, los empleados asistieron a una plática de la casa de bolsa Multivalores para conocer portafolios de inversión con bajo riesgo. La empresa les dirigió una carta para recomendarles que no dieran el dinero de su liquidación ni siquiera a sus familiares. “Sabemos que se les va el dinero en apoyar a un familiar en apuros”, explica Carlos Pérez, con 18 años en el área de Recursos Humanos. La compañía también continuó depositando el sueldo dos quincenas después de que el empleado recibió su liquidación. Además, les regaló un electrodoméstico y un viaje a Acapulco para dos personas. Con estos detalles, espera garantizar la continuidad de las operaciones, pues los nuevos empleados reciben capacitación de los que parten.

Aunque Pérez conoce los servicios de las agencias de outplacement, prefiere hacer el proceso de forma interna. “El programa nos está funcionando así”, opina. Para él, los beneficios son claros. “Con un outplacement, evitas todas las cosas malas: riesgos de huelga, sabotaje, demandas laborales, periodicazos y líos sindicales”, agrega.

Pero estos servicios para hacer frente a un recorte de personal son todavía extraños en las compañías mexicanas. “Yo no conozco a esas empresas (socialmente responsables). Siempre buscan la salida de la gente con el menor costo posible”, asegura Benedicto Martínez, líder del Frente Auténtico de Trabajadores (fat), que representa a 35,000 trabajadores en el país.

De acuerdo con Luis Arciniega, investigador del itam, poca gente de administración de personal tiene una evidencia numérica de los beneficios del outplacement para la imagen de la compañía. Lorena Barrios, coordinadora de Desarrollo Organizacional en Celanese, estudió cinco agencias de outplacement antes de realizar el proceso de forma interna. “La mayoría ofrece casi lo mismo, pero son frías o distantes,”explica la especialista en recursos humanos.

Gabriela Bautista, actual coordinadora administrativa de la subsidiaria Derivados Macroquímicos de Celanese, oculta con un dedo una lágrima que quiere asomarse cuando recuerda a los 197 compañeros que acudieron para solicitar su ayuda. “Su autoestima estaba en el piso”, cuenta. Pero también presume con satisfacción que 33 encontraron acomodo con uno de sus clientes, gracias a su trabajo de apoyo. Otra cantidad menor fue trasladada a la planta del complejo Cangrejera, en Veracruz.

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