La publicidad en la era de Google

-
José Fernández Ramos

Hace tiempo que Martin Sorrell ya no lee The Economist, Fortune y Business Week, referencias obligadas para la gente de negocios. Este inglés de 62 años, educado en una familia judía de clase media en Londres y nombrado sir por la realeza británica, es el mayor comprador de espacios publicitarios en el mundo, pero no tiene tiempo “para los análisis de jóvenes cerebritos” en esas reconocidas publicaciones. Ahora recibe noticias instantáneas de diversos proveedores en su BlackBerry, y elabora sus propias conclusiones, aunque le queda claro que el cambio de hábito tiene su lado malo: “El BlackBerry es maravilloso, pero te arruina la vida social”, menciona el fundador de un imperio publicitario que en 2005 facturó más de 48,000 millones de dólares y que ahora tiene los ojos puestos en China e internet.

Tras el desplome de las empresas puntocom en 2000, los negocios en la red están viviendo su segunda oportunidad, reconoce el ceo de wpp, compañía que él hizo crecer en 21 años a través de audaces adquisiciones. Todo, a partir de un modesto negocio de canastillas de supermercado, Wire & Plastic Products, que al poco tiempo cambió de vocación.

“Somos el tercer mayor cliente de Google, nos gastamos 150 mdd al año en ellos”, dice en la suite de un hotel en la Ciudad de México desde la cual contempla el radiante Bosque de Chapultepec.

Las actividades relacionadas con internet le generaron 1,500 mdd de ingresos en 2005, poco más de 15% del total, indica el reporte anual de la empresa. Los inversionistas siguen comprando acciones de Google a pesar de que rondan los 600 dólares; la reciente adquisición de YouTube por 1,650 mdd, y el auge de Second Life y MySpace lo confirman. Pero cuando se trata de crear valor, Sorrell es de los que saben cómo hacerlo. Si un hipotético inversionista hubiera comprado 1,000 libras en acciones de wpp en 1985 y hubiese reinvertido sus dividendos, hoy tendría más de 25,000 libras.

Cada dos años visita la región latinoamericana para supervisar decenas de negocios. Esta vez su agenda incluyó una conferencia sobre convergencia de medios ante miembros de la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad.

Sorrell luce elegante, mira directo a los ojos detrás de unos lentes pequeños y rectangulares. Casi no se detiene al hablar, pero sí aprovecha desviaciones del tema, teje reflexiones, hace paréntesis y vuelve al hilo de la conversación. Comienza quejándose de la pesadilla que fue viajar de Bogotá a la Ciudad de México, incluyendo seis inspecciones de seguridad. Y eso que pasa la mitad de su vida viajando, pues su negocio tiene presencia en 106 países y un ejército de 100,000 colaboradores.

Sorrell lleva el título de sir que le otorgó la Corona británica en el año 2000 por sus aportes a la comunicación, pero se niega rotundamente a ser llamado líder, maestro, guía; rechaza cualquier palabra que denote la devoción con la que es seguido en la industria. De hecho es muy meticuloso con el lenguaje, y corrige cada vez que piensa que su interlocutor no utiliza el término correcto.

“Llámame como tú quieras”, dice con un ademán de desdén, aunque después retrocede para añadir: “Si acaso, podría decirse que soy el padre fundador de wpp”, sonríe. Finalmente encontró una definición que le satisface.

El estigma
¿Hay algo más susceptible de ser comprado?, se le inquiere a modo de provocación, pues tiene la fama, que él niega, de haber logrado el imperio wpp a base de adquisiciones hostiles y compras compulsivas. El estigma viene de la adquisición de J. Walter Thompson en 566 mdd, operación que reconoce ‘oportunista’ porque la empresa andaba mal. Cuando Burger King, un gran cliente de jwt, dudó en renovar su contrato, Sorrell compró discretamente 5% de las acciones. Más adelante se quedaría con el control de la empresa a un precio de 50 dólares por acción.

“Soy un poco sensible a esa pregunta porque insinúa que sólo nos hemos dedicado a comprar cosas, como un gigantesco pulpo, y eso no es cierto”, afirma. “Después de los 90 hemos crecido orgánicamente a un ritmo de 5 o 6% anualmente. Recién compramos empresas en China, por ejemplo, pero no representan una porción muy grande de lo que ya tenemos. Además no somos tan grandes, en la mayor parte de los mercados tenemos una participación de 20 a 25%”. Luego viene una lección para las maestrías de administración de negocios: “Crecemos mediante una jugosa mezcla de crecimiento orgánico y adquisiciones. Las empresas que sólo lo hacen mediante adquisiciones resultan, al largo plazo, más débiles que las que crecen de manera orgánica. Si estuviera escribiendo un artículo para Harvard Business Review te diría que es más fuerte una empresa que sólo tiene una marca y crece orgánicamente que una empresa con muchas marcas que crece sólo adquiriendo a otras”.

Y da detalles: “Si te fijas en el negocio de los servicios profesionales, no es un accidente que McKinsey y Goldman Sachs sean tan fuertes, porque crecieron orgánicamente y ambos tienen una sola marca. Curiosamente, cuando esos dos se involucran en adquisiciones meten la pata”. El también ex alumno de Cambridge y de Harvard –que, por cierto, confiesa haber sido malo en la materia de Economía–, reconoce que es difícil manejar una holding de 120 empresas, como wpp, sin contar las adquisiciones de 2006 ni las participaciones minoritarias.

Sus mantras
Es entonces que baja la voz, guiña los ojos con malicia, parece que va a hacer una travesura, y revela: “Te voy a dar la nota: hay dos cosas en las que estamos pensando: China e internet”.

Dice, como dejando ver una cierta envidia, que Google tiene una capitalización de mercado de 130,000 mdd y wpp sólo 15,000 mdd. Sin embargo, en ventas la situación es totalmente opuesta.

Los ingresos del amo de las búsquedas en internet se estima que crecerán 80% este año para llegar a unos 7,000 mdd (sin incluir la compra de YouTube), de acuerdo con la firma de investigación eMarketer. En cambio wpp rebasará los 10,000 mdd. En 2005 esta compañía obtuvo 9,774 mdd en ingresos, 24% más que el año anterior. Y casi al final de 2006, la situación luce prometedora: al primer semestre los ingresos superaron 5,000 mdd, y aún no entraba a la contabilidad el ingreso de las campañas electorales en Estados Unidos, donde el Partido Republicano hizo grandes inversiones publicitarias.

El fenómeno Google ya es visto como una amenaza para la publicidad tradicional. Este año el gasto en anuncios en línea crecerá 27%, según las proyecciones de wpp, Advertising Age y la firma de inversión e investigación en medios Veronis Suhler Stevenson, mucho más que cualquier otro medio tradicional, aunque menos que el gasto publicitario en videojuegos. En Estados Unidos, el mayor mercado mundial, el gasto en anuncios en internet alcanzará 20,000 mdd en 2007.

Así que a Sorrell no le queda más remedio que admitir una relación de amor-odio con Google para tratarlos como “aliados y adversarios”. No es muy internauta, ni apegado a la tecnología, la usa para lo que le sirve en su trabajo, pero en su vida personal prefiere el radio, y no ve televisión.

China y los demás
En cuanto al reto geográfico, Sorrell admite que el fenómeno es mucho más complejo que sólo China, pero los ojos están puestos en ese país porque es la punta de la lanza.

Dos de las recientes adquisiciones en China, All China Strategic Research Company y Hua Yang Lian Zhong Advertising, manejan las cuentas de las más poderosas marcas y consumidores de publicidad del mundo, entre ellas, Procter & Gamble, Unilever, Wal-Mart, China Mobile y Motorola. Y el ritmo de crecimiento es tan rápido que en 2008, con los Juegos Olímpicos en Beijing, China se habrá convertido en el tercer mercado más importante para la compañía y en el segundo del mundo publicitario, estima Sorrell. Pero no hay que dejarse deslumbrar sólo por China. Los países del bloque llamado bric (Brasil, Rusia, India y China) figurarán entre las primeras siete potencias mundiales en las siguientes tres décadas, indica el banco de inversiones Goldman Sachs. Sorrell identificó en estas economías de rápido crecimiento, que el mercado publicitario aumenta más rápido que el pib.

“Todos nos fijamos en China porque es un icono para todos los mercados de rápido crecimiento”, menciona. “Creo que lo estamos haciendo bien: somos el número uno en China, en Rusia, Brasil e India. Nuestros negocios en Asia son de 2,000 mdd, dos veces más grande que ningún otro en la región. En Latinoamérica tenemos un negocio de 750 mdd, más que nadie. Así es que estamos en donde está el futuro”.

El caso latinoamericano tiene su grado de complejidad y enorme potencial. “En Latinoamérica aún no se ve claramente, porque a pesar de la penetración de internet, que en México anda cerca de 20%, la publicidad en la red está en 3%, cuando debería estar llegando alrededor de 15%”. ¿Es un mercado distorsionado?, se le pregunta. “No, no, de ninguna manera”, responde. “Lo que pasa es que el mercado está cambiando, pero a la gente le toma tiempo adaptarse, aunque no a los pequeñitos, a las nuevas generaciones”, dice sonriendo y evoca la reciente noticia acerca de un niño de tres años que compró un coche mediante una transacción en línea usando la tarjeta de crédito de su padre. “No se dieron cuenta hasta que les llegó la factura”, celebra, para luego reflexionar: “Geográficamente tenemos la situación bajo control, pero entender todos esos fenómenos, esos cambios en la distribución de la publicidad en diferentes medios, tradicionales y nuevos, ese es nuestro gran reto, entender la tecnología”.

De pronto, como si fuera a perder el aliento, suspira y vira: “México es un mercado afortunado porque tiene más de 100 millones de personas, donde la economía se expande más rápido que el resto de América Latina, hay dos cadenas televisivas y con suerte habrá una tercera (refiriéndose a la posible entrada de Telemundo), y la televisión sigue siendo el medio de elección primaria”.

Nadie más apasionado
Sorrell no suele hablar de su vida personal. Sobre el escándalo mediático de su divorcio, que incluyó la disputa por una fortuna familiar de más de 100 millones de libras (unos 2,060 millones de pesos), dice que ya es historia. Lo mismo sobre demandas en su contra de asociados en Italia, y sobre la sucesión en wpp. “Me iré cuando la gente quiera que me vaya, esto no es un empleo, es mi vida”, afirma.

Acerca de la complejidad de manejar más de 120 compañías y llevar a cabo un constante proceso de integración en un entorno de mercado cambiante, comenta: “Lo más difícil no es la integración, lo más complicado es lograr que la gente trabaje en equipo”. El mayor reto de la gestión, dice, es lograr que sus 100,000 empleados cooperen y compitan al mismo tiempo.

Para Sorrell, su estilo de gobernar está marcado por el hecho de ser el padre fundador de la compañía. “Yo no fui contratado, yo fundé la compañía hace 21 años, éste no es un empleo para mí, es mi vida, y eso no ocurre en la mayor parte de las empresas”, asegura con vehemencia. “No me comparo con Rupert Murdoch o con Sumner Redstone, pero ellos han tenido la misma actitud, lo mismo que los Azcárraga de Televisa, no me puedo comparar con ellos porque no tengo el mismo grado de control”, añade.

A diferencia de los mencionados, Sorrell posee menos de 2% de las acciones de wpp. “La similitud es que yo fui el fundador del negocio, así que no hay nadie, ni habrá nadie más apasionado por él que yo. Ésa es la diferencia, es una cuestión de actitud, si algo le pasa al negocio lo asumo de manera muy personal.”

Ahora ve
No te pierdas