La marabunta

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De dirigir empresas estatales supeditadas a los arbitrios del gobierno comunista pasaron a competir con las grandes multinacionales. La elite de empresarios chinos hace negocios a su manera, para perplejidad de sus colegas occidentales, mientras sus adquisiciones en el extranjero siguen aumentando.

Los laboratorios donde se forjan estos hombres y mujeres son las principales escuelas de negocios del país. Son 15,000 hombres y mujeres que se enrolan cada año; 5,000 a los Master en Dirección de Empresas (MBA) y 10,000 en programas para Directivos con Experiencia (EMBA).

Por sus aulas han pasado en la última década los ejecutivos de algunas de las 150,000 empresas estatales chinas y los líderes de un creciente grupo de compañías privadas locales (algunas que ya cotizan incluso en el Nasdaq). Los alumnos son empleados de las multinacionales, que en esta década prefirieron apostar por el talento local, visto el fracaso de los ejecutivos de casa en liderar sus operaciones en China. Según la consultora Taihe Consulting Company, cerca de 70% de los altos cargos en estas compañías están ahora en manos de locales (que, además, reciben compensaciones que equivalen a 25% de las frecuentes entre sus colegas occidentales).

Las estancias de la escuela de negocios Guanghua son un paraíso occidental en el caótico campus de la Universidad de Beijing. Los dormitorios generales, hacinados en edificios grises de arquitectura estalinista, conviven con las amplias aulas alfombradas, con las paredes en colores pastel de la escuela de Negocios. En este edificio, las secretarias ofrecen café en perfecto inglés a los visitantes. Aquí estudió el campeón mundial de gimnasia Li Ning, creador de una empresa que lleva su nombre, y que fabrica ropa deportiva. También los directivos de China Telecom, China Mobile (la mayor del mundo por número de usuarios) y ahora de manufacturas como TLC, Haier, Lenovo, y de Bank of China.

En los salones de las escuelas de negocios se cocina un nuevo modo gerencial. Una combinación de las prácticas más comunes en Europa y América con las normas tradicionales que, hasta ahora, marcaron la dinámica de los negocios en este país. Pero falta aún que salga del horno.

Afuera de las aulas, el tipo de liderazgo que los rige es todavía críptico para Occidente. El académico Wu Changqin, lo pone así: “En la Unión Europea y en Estados Unidos, las normas del mercado y las regulaciones definen mucho más la gestión empresarial. En China, las empresas están en plena transición. No existen normas y la gestión la marca el entorno”, dice el catedrático de Gestión Estratégica de Guanghua.

Hay, en todo caso, algunos rasgos generales. “La gerencia china tiende a ser más centralizada y jerárquica, y los altos cargos están profundamente implicados en cada aspecto del negocio, mientras los occidentales tienden a crear estructuras más equitativas”, describe Lydia Price, directora del MBA de China Europe Internacional Business (CEIBS), de Shanghai.

“Son más autoritarios. En China se espera que un directivo conozca la respuesta e indique la dirección que seguirán los subordinados”, menciona Arthur Yeung, consultor académico de CEIBS. “Los occidentales son relativamente más democráticos. Además, los empresarios chinos son más intuitivos. Confían en la perspicacia y la opinión personal para tomar decisiones críticas sin necesidad de análisis”. En cuanto a la dirección de personal, los chinos “se basan en los contactos personales y en la confianza”.

Corte por edades
De entrada, hay un modo de dirección extendida entre las generaciones de ejecutivos que por décadas encabezaron las empresas estatales. Y otro distinto, en ese grupo creciente de jóvenes, muchos de ellos educados en el extranjero. Pero una serie de valores tradicionales rigen a los dos.

“Tienen papeles complementarios”, explica el profesor Wu. Los grandes “ostentan puestos muy altos y tienen experiencia como consultores gubernamentales; significan sabiduría, y se ocupan de asuntos estratégicos”. La generación más joven, de 30 a 40 años, se relaciona con ellos en reuniones ejecutivas. Los escuchan en lo que se llama ‘comités de dirección estratégica’. Son los líderes de las empresas estatales, de las que hoy quedan 150,000 (de las más de 370,000 que había en 2002); 50 de ellas, conglomeradas en sectores clave, como el petróleo y la energía. Un buen escenario para ver a ambas generaciones en acción –además de algunos salones de clase– es el Foro de Boao, que cada año se celebra en la isla meridional china de Hainan, y que aspira a convertirse en el Davos asiático. El foro reúne a los principales empresarios y autoridades económicas del continente, y los chinos asisten entusiastas a su entorno ideal: en casa, relajados en un ambiente tropical y con partidas de golf de por medio. Los directivos senior de las empresas estatales o de firmas clave para la economía son prácticamente inaccesibles incluso en este entorno, mientras que entre las jóvenes generaciones, educadas en el extranjero, la actitud es bien diferente.

En la última reunión, Pan Shiyi, que es el artífice de la transformación arquitectónica de Beijing, se acercó a desayunar con periodistas, ataviado con camisa de flores y sus lentes ultramodernos. Pan, uno de los fundadores de la inmobiliaria Soho, es conocido por su amor a la fama. Tiene un blog personal e, incluso, figura como el posible ‘aprendiz’ para la versión china del programa de televisión que conduce el estadounidense Donald Trump. Pero es una flor en el desierto.

“Esta joven generación tiene muchas oportunidades”, considera Wu, de Guanghua. “En comparación con Europa y América, toman muchos más riesgos porque el entorno es más incierto. Son más agresivos porque no pueden esperar y las normas son opacas. En poco tiempo puedes hacerte rico o entrar en bancarrota”, comenta el profesor. Sin embargo, también a los jóvenes los roza la opacidad que en ocasiones rodea a los veteranos. Llegado a cierto volumen de negocios, es inevitable que entren en relación con el Partido Comunista, y que su guanxi o contacto con los poderes fácticos, los obligue a participar en una tradición de favores debidos, y a realizar transacciones que están en el filo de ser corruptas.

La tradición pesa
El guanxi es uno de los valores tradicionales centrales en la vida de los ejecutivos chinos. Arthur Yeung, consultor académico del CEIBS, distingue ese y otros conceptos básicos que rigen el liderazgo y que cruzan generaciones: las conexiones sociales (guanxi), la reciprocidad de favores (renqing) y la confianza mutua (xinyong).

La relación de confianza se forja a base de cenas opíparas, karaokes y alcohol (aquel que rechaza un brindis, es considerado no digno de confianza). Es fácil adivinar cuándo un occidental ha estado negociando con chinos durante una semana cuando un viernes por la noche pide agua mineral en uno de los bares de moda de Beijing o Shanghai.

Desconocer estos comportamientos y jerarquías puede llevar al fracaso a cualquier negociación con ellos. Al negociador occidental le cuesta entender que para cerrar un negocio, tenga que intimar con sus pares chinos durante días, cuando en Estados Unidos les llevaría una hora. “Los chinos son inmaduros e inseguros negociando”, opina Francisco Rodríguez, un consultor chileno que lleva años en esa nación. “Necesitan saber que están negociando con un amigo, que van a compartir buenos momentos juntos, y tienen comportamientos a veces muy infantiles por un problema de inseguridad histórica”, señala al referirse a las ofensas sufridas en la época colonial del siglo XIX.

Otros conceptos fundamentales en las negociaciones son el sehui dengji o estatus social, que justificará que cualquier empresario se sienta ofendido si descubre que debe hacer negocios con alguien que no sea su homólogo en jerarquía. Y lo peor, el jiejian: los chinos valoran el regateo y el ahorro, y tienen una paciencia y una obstinación que agota a cualquiera. Para los empresarios extranjeros, algunos de estos conceptos no siguen normas claras, y a menudo llegan a la conclusión de que, por ejemplo, el mianzi (‘cara’, en español) o prestigio social se utiliza de manera tan arbitraria que obliga a pensar que es una excusa para salir ganando siempre en los negocios, en un entorno de enorme ambición.

Y ¿las escuelas de negocios estarán influyendo? La globalización y la gestión de multinacionales han cambiado los planes de estudios en los últimos cinco años. Seguramente impactarán también el mundo de los negocios. “Necesitábamos adaptarnos. 90% de nuestros conocimientos son como los MBA occidentales. Pero nos dimos cuenta de que debíamos reflejar el entorno chino. Por ejemplo, en gestión corporativa explicamos cómo evitar la corrupción en un entorno sin ley. Aquí, además, no tiene sentido enfatizar la inversión, porque los mercados de capital están subdesarrollados. Incluimos términos como el guanxi”, explica Wu, de la escuela Guanghua. En CEIBS, en cambio, los programas se han mantenido estables desde su apertura, hace 10 años, pero varían las asignaturas opcionales: “El programa de MBA añadió este año estudios en áreas como mercadotecnia y finanzas, porque creemos que van a crecer. Y ahora estamos rastreando tendencias como una mayor conciencia en economía sostenible y responsabilidad corporativa”, explica Lydia Price, directora del MBA.

Un aspecto en el que tendrán que incidir es en desarrollar capacidades en los líderes chinos, para que logren entablar relaciones y comunicación con los extranjeros. Más aún ahora que están expandiendo sus operaciones hacia Europa y América. “Me parece que los ejecutivos chinos no saben comunicarse con los extranjeros”, opina Linda Song Jiwen, coordinadora de la Renmin University para la International Association for Chinese Management Research. “A menudo son muy modestos y no lo suficientemente seguros para tomar la iniciativa y llevar a cabo un proyecto”, señala al referirse a una encorsetada jerarquía a la que están acostumbrados. “La globalización de las empresas chinas y la apertura de joint ventures es la principal tendencia hoy en día. Los ejecutivos chinos tienen que estar bien preparados para todos estos retos”.

No hay que olvidar que hasta hace apenas 15 años tenían ‘prohibido’ hablar con los extranjeros, a quienes siempre se ha tratado con extrema amabilidad durante los momentos más duros del comunismo, pero de facto en un apartheid para impedir que los nacionales se ‘contaminaran’ con ideales decadentes, depravados o burgueses. Su desconocimiento de las culturas y los modales extranjeros, el mismo que existe entre los occidentales con respecto a China, y su precipitación por ganar dinero rápidamente pueden llevar a continuos malentendidos.

De China al mundo
La expansión de las compañías chinas fuera del país y el crecimiento de estos ejecutivos en las multinacionales supone, además, un nuevo reto. ¿Llegarán ejecutivos chinos a las empresas en Occidente? Los observadores los imaginan bien en países en desarrollo y no los ven encajar en el primer mundo.

“No puedo imaginarme a un chino dirigiendo una operación con sede en Europa. Dirigir una empresa es tratar con la gente. La estrategia de Lenovo es expandirse en mercados en desarrollo, y la adquisición de la división de PC de IBM es un negocio que está creciendo fuera de la Unión Europea y de Estados Unidos. Un sector con enorme potencial, pero con riesgos, en zonas políticamente inestables. Los chinos conocen esto. Los occidentales no pueden trabajar en ese entorno. Pero los chinos tienen una ventaja: son más duros”, afirma Wu Changqi, de la Universidad de Beijing.

Si bien es difícil a corto plazo que un directivo chino llegue a dirigir una empresa en Occidente, la enorme pujanza de los talentos locales dentro de las firmas extranjeras en China obliga a pensar que ocurrirá. “Creo que va a suceder, en un futuro cercano. Ya hemos visto algunos intentos por parte de empresas chinas de adquirir firmas occidentales. La adquisición de Lenovo es un claro ejemplo de esta tendencia. Sus directivos chinos tendrán que aprender habilidades para supervisar una organización occidental. Cuando esto suceda, este conocimiento se extenderá entre los círculos de negocios chinos”, opina Lydia Price. “En un futuro cercano habrá una fuerte demanda de ejecutivos chinos con una perspectiva global y capacidades directivas. El posicionamiento de multinacionales en China, desde la manufactura a las ventas y a actividades de mayor valor añadido, fuerza a la creación de talentos de gran calibre en China. En la próxima década veremos a más chinos dirigiendo las operaciones nacionales y regionales de multinacionales occidentales. Y cada vez más altos cargos chinos estarán representados en los equipos ejecutivos de las sedes debido a la importancia estratégica del mercado chino. Sin embargo, no creo que haya oportunidad para que un chino dirija una multinacional occidental en los próximos cinco o 10 años, a menos que se produzca a través de adquisiciones”, asegura Arthur Yeung.

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