>PREGUNTA: Pertenezco a una empresa de EU que fabrica herramientas en Asia. Hace poco, los obreros de nuestra principal planta en China se fueron a la huelga, exigiendo aumento salarial, aun cuando pagamos lo mismo que las fábricas que están a nuestro alrededor. ¿Cómo podemos evitar este problema en el futuro?
RAY LIN, LONG BEACH, CALIFORNIA.
>RESPUESTA: En primer lugar, usted debería preguntarse: “¿Qué causó este conflicto?” O mejor aún: “¿Quién lo causó?” Hemos notado que cuando estalla una huelga en una fábrica china, cuando un consejo de trabajadores holandés amenaza con abandonar las tareas, o cuando estallan asuntos vinculados a gremios locales, los problemas siempre tienen que ver no con las condiciones de trabajo sino con los líderes de la empresa.
Por cierto, suelen relacionarse con una o dos personas: el jefe de una planta, o un capataz que actúa de manera abusiva, que es insensible, matón o se maneja de manera secreta. O todo a la vez. Podríamos decir que una mala administración es la causante de la huelga que se registra en su fábrica.
Sin embargo, eso es en realidad una buena noticia. Significa que usted puede reducir las posibilidades de futuras huelgas si emplea a líderes de planta que sean transparentes, francos, justos y respetuosos de los obreros.
Claro, en China, como en todos lados, los gerentes de planta y los obreros no siempre están de acuerdo. Pero si usted insiste en que el liderazgo de la planta practique dos principios sencillos, descubrirá que el activismo sindical disminuirá con el tiempo. Con buen manejo gerencial, los sindicatos no son necesarios en absoluto.
El primer principio es en realidad un modo de pensar. Consiste en que la gerencia entienda que los trabajadores son su propia gente. Viven en la misma ciudad, trabajan para la misma compañía, sus vidas y su futuro están vinculados al suyo. Ganan o pierden juntos. Cuando los gerentes de una planta tienen ese modo de pensar, es mucho más natural que practiquen el segundo principio: dar a los trabajadores voz y dignidad.
Ahora bien, tal vez algunos consideren esas palabras anticuadas. Es fácil burlarse de esa jerga, pero son conceptos importantes. Todos los empleados, no sólo aquellos que cargan portafolios, necesitan ser escuchados. Los obreros de las fábricas, en particular, necesitan saber que la compañía los ve como algo más que un par de brazos trabajando, que sus ideas son importantes. ¿Cómo lo demuestra un gerente de planta? En primer lugar, oyendo, tanto en foros organizados donde se alienta a los obreros a discutir formas de mejorar las operaciones, y de manera informal, como recorriendo la fábrica. Nada contribuye más a forjar el resentimiento que el jefe de una fábrica que está de brazos cruzados en su oficina rodeada de cristales, y que supervisa desde lo alto. Los gerentes de planta también respetan la dignidad de los trabajadores comunicándose con incesante franqueza y transparencia.
¿Acerca de qué? Bueno, acerca de todo. Los costos, la situación de la competencia, los planes de crecimiento y los obstáculos económicos en el futuro. Pero, tal vez más importante, los gerentes necesitan informar a los obreros qué temas son negociables, y qué asuntos son intocables. Esa información no puede ser ‘revelada’ durante negociaciones formales. Tal actitud conduce a la guerra.
Lo que usted necesita son líderes que se sientan cómodos en un diálogo constante. En definitiva, la confianza es lo que desactiva a los sindicatos. Cuando los gerentes actúan de manera transparente y justa, y los obreros lo saben, no hay necesidad de una tercera parte para arbitrar la conversación entre ellos. Sólo hay un equipo, y éste trabaja de manera conjunta para ganar.
Distribuido por The New York Times Syndicate.