Uno es de Monterrey, el otro, de la Ciudad de México. Uno es tajante, el otro, más reflexivo. Ambos manejan empresas mexicanas que llevaron marcas más allá de nuestras fronteras: Hellboy toma Tecate en las pantallas de todo el mundo, y el osito Bimbo duerme en millones de despensas. Daniel Servitje, director general de la panificadora Bimbo, por teléfono desde Santiago de Chile, y José Antonio Fernández, presidente ejecutivo de la embotelladora y cervecera FEMSA, en Monterrey, dieron una lección magistral a dos voces para los lectores de Expansión.
Los dos tienen mucho de innovadores. En 2002, cuando recién había recibido la batuta de don Lorenzo, Daniel Servitje se lanzó a comprar plantas en Estados Unidos. Hoy la empresa vale 8,000 millones de dólares y aspira a convertirse en la mayor panificadora del mundo. Bajo la visión de José Antonio Fernández, FEMSA se convirtió en la segunda embotelladora de Coca-Cola, tras comprar Panamco, en 2003, mientras arrasaba en México con las tiendas de conveniencia Oxxo. Recientemente desembarcó en Brasil con la compra de Kaiser. Hoy, los mercados la valoran en 17,000 millones de dólares.
Uno se sienta en el consejo de administración del otro. Comparten visión: la necesidad de profesionalización, la diversificación geográfica, el desafío de desarrollar un management flexible y la importancia de la sustentabilidad del negocio.
¿Cuáles son los retos de la empresa mexicana de hoy a 2050?
Daniel Servitje (DS).- Son similares a los que viven las compañías de otros países emergentes: aprovechar las ventajas que nos da estar en estas economías y a la vez tratar de entrar a la globalidad con las características que demanda.
Hay que tener la visión global y a la vez buscar el profesionalismo en todas las áreas y en la gestión con la que nos manejamos. También tener la escala para competir va a ser un determinante importante, pero no sirve si no tienes esa capacidad de gestión y el profesionalismo, ya seas de países emergentes o de países desarrollados.
José Antonio Fernández Carbajal (JAF).- Yo coincido. Agregaría que un insumo importante será mantener la gran flexibilidad del management que se requiere para estar en muchas geografías muy distintas. Esa flexibilidad implica capacidad de adaptación y de operar de manera adecuada dependiendo del país o de la geografía.
Otro tema muy relevante es no tener deudas con la sociedad, tener una buena imagen y una buena relación con tu gobierno, con tu sindicato, con tu distribuidor, con la ecología. Porque de que crecen circunstancias ajenas a ti, económicas o políticas, puede pasar, pero si además de eso tienes la animadversión de tus clientes, de tus empleados, de tus distribuidores o del gobierno en el (país) que estás, se te revierte al doble.
¿Cuáles son esas ventajas que tenemos en los países en desarrollo?
JAF: Esto es como la revancha de Moctezuma. Los mexicanos, y eso Daniel también lo ha vivido, hemos sufrido el tener que trabajar en mercados bastante más complicados que los desarrollados. Eso nos ha obligado a ser mejores distribuidores, mejores operadores que otros, porque hay demasiada variabilidad.
Tengo 30 años trabajando. En los primeros 20 años era imposible planear cinco años en nada. No sabías cómo iba a estar la inflación, el tipo de cambio. Cada seis años llegaba un presidente nuevo y cambiaba las reglas del juego, se le olvidaban los estímulos que había dado (el antecesor) y aplicaba otros nuevos. Eso nos hizo ser más versátiles y nos hizo inmunes a muchas cosas.
DS: Un director de Bimbo en Estados Unidos dice que la cultura de nuestra empresa y la cultura como la que trabajan allá es que nosotros jugamos futbol soccer y ellos, futbol americano. Eso resume mucho de lo que comentaba José Antonio. Tenemos que aprender a jugar con flexibilidad, rapidez y sin una planeación tan rígida. Evidentemente, conforme vamos entrando a otras ligas no podemos jugar tan rápido, pero sí podemos mantener estas características de adecuarnos a los tiempos y de actuar con agilidad frente a otros competidores.
La globalización es imparable, ¿qué mercados tenemos que mirar, cuáles son los retos de aquí a 2050?
JAF: Por parte nuestra (FEMSA) nos gustaría más Asia. La estabilidad de Europa nos gusta, pero dependiendo de los productos. Nuestro segundo mercado ahora es EU y está creciendo bien. Debemos seguir buscando mercados en crecimiento y mercados estables. Aunque dentro de los estables hay potencial de crecimiento si se encuentra un nicho especial.
DS: La clave es que en el mercado base (México) tengas una posición sólida, porque es la que te permite internacionalizarte. Las empresas que han podido salir es porque tienen una base sólida interna y no porque la construyan afuera. Los siguientes años vamos a tener que continuar reforzando la presencia que tenemos en los mercados emergentes, pero EU es un mercado importantísimo para los empresarios mexicanos, tanto por los hispanos como por la cercanía que tenemos y también por las ventajas en costos que hay del lado nacional.
De aquí a 2050 el mercado hispano va a ser un mercado gigantesco.
DS: Y tenemos una ventaja adicional, que es la nostalgia, el valor de las marcas mexicanas para los hispanos.
Eso se va a mantener en el tiempo?
DS: Se va a ir perdiendo en las siguientes generaciones, pero, de entrada, ya te permite crear una lealtad con las primeras generaciones que te da una ventaja importante.
El tema de la flexibilidad de nuestros empleados en el exterior. Tenemos que preparar cuadros que estén dispuestos a irse a India, a Alemania. Es una manera de entender la carrera profesional que tiene pocos años.
JAF: Se batalla al principio, pero cada vez más vas encontrando gente. Hay ejemplos exitosos que animan a otros a seguir el ejemplo. Les va mejor, acumulan experiencia y regresan mucho más completos, crean un patrimonio más grande, son ejecutivos más elegibles para progresar. La flexibilidad quiere decir que vamos a necesitar personas que puedan hacer temas de staff y de operación con mayor facilidad.
Los más promovidos son personas que han estado en las dos áreas y es difícil lograr que la gente se adapte a eso. Si quieres ser director de Oxxo tienes que haber trabajado en la cervecería o en Coca-Cola FEMSA por lo menos dos años para entender el otro lado de la mesa y al revés.
DS: Los mexicanos que trabajan en las empresas multinacionales en el mundo tienen esa capacidad de crecer y de competir con los mejores.
Me parece también que las empresas mexicanas tenemos que ir incorporando cada vez más a ejecutivos de otros países. Vamos a tener que hacer más global nuestro talento.
JAF: Coincido totalmente. En ese tema y el de la mujer, debemos adaptarnos más en darles preferencia.
DS: Totalmente de acuerdo.
¿Qué le pueden decir ustedes a los emprendedores, a los empresarios que están empezando desde abajo?
JAF: Primero, yo no veo fronteras de países, yo vería fronteras de mercados, por costumbres, por edades, por gustos. Ésas son las fronteras.
El producto hay que diseñarlo como si fuera para venderse en España, EU, México, a la persona de 75 años que requiere un producto específico para su edad y su situación. Antes hacíamos productos para México y luego los adaptábamos para EU aunque fuera el mismo consumidor. Ahora hay que instalar la fábrica donde convenga, no tienen que ser productos de origen mexicano. Podemos fabricar la misma cerveza igual de bien que en cualquier país donde nos pongamos y nos debe salir igual de bien, nada más que nos den el permiso para instalarnos.
DS: Yo diría a los jóvenes que quieren emprender y tener un futuro promisorio que tienen que tener mucha ambición y mucho compromiso con su idea y presentar el plan de negocios que capture la atención de los inversionistas.
Las ideas hoy se copian muy rápido. Lo que no se haga, otro lo va aprovechar.
En México nos quedamos cortos como emprendedores. Hay excelentes ideas y empresarios que uno ve que están desarrollando sus proyectos, pero todavía son pocos para los que necesitamos y ahí tenemos una necesidad de hacer un papel mejor en las siguientes décadas. En eso tenemos una tarea pendiente.
JAF: Yo agregaría otra cosa: el nivel de sofisticación para competir hoy en día es mucho más alto que antes y es algo que el joven tiene que pensar, además de la disciplina, la preparación: aprender a profundizar lo más posible la actividad que vaya a hacer.
Todo el tiempo hay que estar llegando a lo más innovador para verdaderamente hacer una diferencia, porque como dice Daniel: te copian al instante. El ejemplo del iPod del compañero Jobs. Algo que tal vez se le había ocurrido a alguien y no lo había desarrollado y que tú lo hagas y que revolucione, cambia la forma de hacer o de vender.
DS: Nos falta más creatividad, más inconformidad, si México tuviera más personas inconformes con su situación y dispuestas a emprender nuevos negocios, haríamos una revolución importante a nivel empresarial.
JAF: Si te pones en Tijuana, estás más cerca de California, una de las ocho mayores economías del mundo. Al estar del lado mexicano, donde puedes contratar mano de obra local para venderles a los californianos, y ya no digas Texas, que si te pones del lado de Monterrey estás a una hora de una economía del tamaño de América Latina, ponte a ver qué les vendes a esta gente.
¿Y qué les dirían a las personas que dicen que todo es trabas, que no se puede?
JAF: Falta mucho para que se quiten las trabas, porque las hay, pero el ‘no se puede’ no existe en México. Siempre se ha podido. La cervecería y Bimbo son dos ejemplos, y hay miles de empresas medianas y pequeñas, como el ‘rey del tomate’, que demuestran que sí se puede.
DS: Totalmente de acuerdo y lo que sí debemos hacer todos los mexicanos es volvernos más eficientes con el gobierno federal, con los gobiernos estatales, con el Poder Legislativo, realmente poder incidir en los cambios que nos posibiliten ser lo que podemos ser.
La demanda reciente que vemos en la sociedad, de exigir en materia de seguridad a los gobiernos, tenemos que extenderla a todos los ámbitos y quitar las trabas que nos impiden crecer como las economías que liberaron esas ataduras, no sólo las asiáticas sino las de Sudamérica, como Chile, Colombia o Brasil.
¿Imaginamos una economía en 2050 con esas trabas de fuera, con México como quinta economía del mundo, como dijo Goldman Sachs?
JAF: Yo creo que de aquí a ese entonces al país le tiene que ‘caer el veinte’ de dónde estamos y para qué estamos, y darle la vuelta mental, para dedicarnos a crecer.
DS: La visión de Goldman Sachs se quedará en los reportes si no hacemos lo que tenemos que hacer. Y eso es sociedad y gobierno.
¿Por qué es tan importante el tema de la sustentabilidad?
DS: El pasaporte para ser globales pasa por la Responsabilidad Social y eso implica tocar todos los frentes. Vamos a ver oportunidades para las empresas sustentables, pero también habrá mucho castigo si no lo somos. Además te diría que todos los proyectos de ahorro (sustentable) que se dan, normalmente reditúan: los proyectos de ahorro de energía o de agua se pagan.
JAF: Hace 15 años, en Monterrey, empezamos a tener una crisis de agua muy seria. La cervecería comenzó a ser cuestionada sobre si debería estar en una ciudad que no tiene agua para sus habitantes. Vimos que el problema era que teníamos un consumo de agua muy por encima del nivel mundial. Dijimos: “Vamos a hacernos decentes y consumidores de agua dignos”.
Desde hace 10 años somos los número uno en ahorro, los que consumimos menos agua por cerveza producida. Los cerveceros de Canadá o de Europa quieren ver cómo lo hacemos, porque no lo pueden creer.
Redujimos mucho el consumo y duplicamos la capacidad de la planta, y nos hubiera costado todo el dinero del mundo habernos ido a otro lado. Lo tenemos que hacer en cualquier país donde nos instalemos; no podemos llegar contaminando, no podemos llegar sin ahorro de agua. Coca-Cola mundial trae una promesa: litro que yo uso en Coca-Cola, litro que le devuelvo a la sociedad. Es difícil, pero se tiene que buscar esa meta.
Tenemos grandes empresas pero pocos inversionistas. ¿Habrá un México donde toda la población tenga acceso a comprar acciones?
DS: Necesitamos crear más proyectos de inversión, necesitamos tener más empresas cotizando en Bolsa. Hoy son apenas un puñado. Brasil nos lleva la delantera y está creciendo cada vez más.
Ojalá que esa inquietud despierte más en otros empresarios y hagamos que el capital alcance a otras capas. En Bimbo, desde hace muchos años hemos hecho oferta de compra de acciones y eso es algo que va creando la cultura de que se fomente el ahorro y creo que otras empresas lo pueden seguir haciendo para popularizarlo más.
Una queja de los inversionistas internacionales como fondos de inversión es que las empresas mexicanas no quieren vender.
JAF: Vender por vender no tiene caso. Yo lo que puedo decir es que nos autoimponemos ser una empresa mexicana con presencia mundial cueste lo que cueste. No estamos cerradas al capital extranjero, por el contrario, somos las que más (30%); Bill Gates está metido y quiere más y ya compró acciones de Coca-Cola FEMSA.
Estoy de acuerdo en lo que decía Daniel de que falta mucho ‘bajarlo’ a que (participar en la Bolsa) sea la forma de ahorro más popular. A mí me impresionó mucho, hace 15 años, que un mesero en Nueva York me dijo: “Usted es de FEMSA, porque yo lo he leído”. No podía creer que me dijera que leía el informe anual todos los años. Pasaron cinco años y en Madrid un taxista me dijo lo mismo, hablando de cerveza, “ah, pues yo tengo acciones de ‘la FEMSA’”. Cuando le dije que trabajaba ahí (risas) añadió: “Ah, pues póngase a trabajar”. ¿Cuándo vas a ver esto en México? Ésta es una forma de ahorro. Éste es un país que no tiene ahorro y escaso en capital porque la gente no ahorra.
¿Cómo se ve Bimbo de aquí a 2050?, ¿cuál es la visión de largo plazo, en qué tiene que haberse convertido?
DS: Queremos ser el líder de la panificación, estamos en ese camino de alcanzarlo y ojalá lo logremos. Mi aspiración como director general es que quien me suceda pueda recibir la empresa en mejores condiciones que yo y que ojalá siga siendo una compañía mexicana y sea para los mexicanos de las siguientes generaciones.
¿Cómo ve a FEMSA de aquí a unas cuantas décadas?
JAF: Faltan 40 años para 2050. Hace 40 años, FEMSA era una empresa que ya tenía varias divisiones. No tenía Coca-Cola ni Oxxo, pero tenía cerveza y empaques. Éramos un grupo Alfa y FEMSA, era un conglomerado de acero y banca que se dividió, en 1974, con la muerte de Eugenio Garza.
Después vino la racha de los 80, cuando tuvimos pesca, autopartes, turismo, carnes, construcción, alimentos, cacahuates y después vino la cruda realidad y nos volvimos a concentrar en bebidas.
La empresa tiene mucho que crecer en los próximos 40 años en bebidas. Comprendimos que nuestra diversificación, más que en bebidas, tiene que ser en países.
Yo diría que tendremos Oxxo en cinco o seis países o más y tendríamos refrescos. En cerveza queremos estar por lo menos en tres continentes. Mi aspiración es seguir siendo el socio más importante de Coca-Cola y ésa es una obsesión porque le ayudamos a Coca-Cola a ser la número uno en el mundo, porque les damos a ganar muy buen dinero y ganamos muy buen dinero.