Cuando el jefe tiene toda la culpa

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Las recientes y sonadas dificultades que sufrieron Ford Motor Company, Coca-Cola y Pepsi son un claro ejemplo de cómo la diferencia de liderazgo afecta en los negocios.

Así lo explican George Day y Paul Schoemaker, profesores de gestión de Wharton, en su reciente libro Peripheral vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa).

El éxito y el fracaso de una empresa depende en parte de que sus líderes sean vigilantes u operativos. Para explicar esa diferencia se identificaron cuatro rasgos de liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.

Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales.

Richard Branson es un buen ejemplo de líder vigilante. El veterano inventor y promotor (que tiene 200 empresas en su haber) está ahora desarrollando energías alternativas.

Los líderes operativos, en cambio, tienen un enfoque más reducido, tienen menos interés en terceras opiniones y confinan sus redes al entorno familiar.

Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day, y pone como ejemplo a un consejero delegado que observó cómo China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes se mueven sin problemas en la incertidumbre y aprenden de sus errores. Los operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan no cometer fallos a cualquier precio.

En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal. Los operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de gastos y no exploran el potencial externo.

El horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio y el de un líder operativo es más corto.

En el caso de Ford, que anunció la incorporación a la empresa de un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente: se enfocaron en los todoterreno y camionetas en vez de apostar por los novedosos modelos híbridos, como su rival Toyota. “Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta a estos modelos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala George Day.

Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue pionero en 1996 con su rav4”.

Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que, en última instancia, está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar”.

Contratar a Alan Mulally, de Boeing, fue una decisión necesaria. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la compañía durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo–, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”, afirma Georges Day. Pero no le será fácil a Mulally tomar el reto. El sector automotriz “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla”, agrega. El espacio de maniobra del nuevo líder tampoco es amplio ya que los problemas que ahogan hoy a Ford son las pensiones, los gastos de salud, los acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas.

Cuando la supervivencia es un problema los ejecutivos deben centrarse en solucionar problemas y no tienen tiempo –o recursos– para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo.

ENZIMAS Y JEANS DESLAVADOS CON PIEDRA PÓMEZ
“Hay buenas historias de negocios que sirven como ejemplo de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante”, afirma Paul Schoemaker, quien es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de la Universidad de Wharton. Por ejemplo, menciona Schoemaker, la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres, donde en el mes de agosto se desactivó un operativo extremista. “La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, relata el investigador. Lo mismo ocurrió en Israel cuando las autoridades subestimaron la fuerza del Hezbollah en El Líbano.

Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Un caso es el de Novozymes, de Dinamarca, una compañía líder a nivel mundial en la producción de enzimas industriales. “Tuvo la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, sustituyó un montón de piedra pómez, empleada tradicionalmente para deslavar los pantalones de mezclilla a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de las mismas permitió a los fabricantes textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.

“Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice el catedrático. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.

Otro ejemplo es el fabricante de medicinas holandés Organon (parte del conglomerado Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar a los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones con mayor detalle. Al parecer, todos los participantes ‘alegres’ estaban bajo tratamiento. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión. Así nació el hoy conocido Organon.

Los líderes operativos, aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.

CRÓNICA DE UN FRACASO
Los graves costos que tuvieron que asumir tanto Coca-Cola como Pepsi en India, por el tema de no poder revelar sus fórmulas, es un claro ejemplo de falta de liderazgo vigilante.

Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba, en agosto, que los refrescos carbonatados de Coca-Cola y Pepsi contenían 24 veces más pesticidas que los límites considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial (1,600 millones de dólares al año en refrescos) en el que Coca-Cola tenía 60% del mercado”, explica Schoemaker, citando cifras del artículo de The New York Times publicado el 23 de agosto titulado ‘For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market’ (Para dos gigantes refresqueros, una crisis en un mercado crucial). “Si fuese el líder, ¿cómo responderías, teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos?”, se preguntó Schoemaker.

La respuesta, desde el punto de vista del liderazgo tradicional, “consistiría en hacer un rápido estudio del caso: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos, Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de algún libro sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: crearon grupos con objetivos claros en EU e India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.

“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el equivocado”, comenta Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, agrega el especialista.

Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen.

Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples zonas de India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento antioccidental (en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano), y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda antipesticidas.

Asimismo, existían varios problemas culturales. En el pasado, en India los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy, con la velocidad de los medios, un problema local rápidamente es una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en ese país”, asegura Schoemaker.

Otro caso de error de gestión de liderazgo le tocó al fabricante de juguetes Mattel. La empresa estaba centrada en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de las niñas de las Barbie para abrazar a las multiculturales muñecas Bratz.

EL HÁBITO DE HACER PREGUNTAS
En opinión de George Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son muy necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápido, como por ejemplo, el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”.

A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.

El reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostienen George Day y Paul Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas.

Los líderes vigilantes tienen la costumbre de hacer preguntas (¿Qué ocurrió inusual el pasado mes? ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?), que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon. Ellos “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira”, explica Schoemaker.

En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la cancha de basquetbol porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo mismo que le ocurrió a Coca-Cola y a Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas.

Publicado con el permiso de knowledge@wharton;
http://knowledge.wharton.upenn.edu/

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