El éxito de Ikea Group es de todos conocido, pero lo que muchos no saben sobre el minorista de muebles más grande del mundo es cómo creó su modelo de negocio.
Ikea fue fundado en 1943, en Älmhult, Suecia, y actualmente opera 220 tiendas en 33 países, con ventas anuales por 14,800 millones de dólares. Es un jugador global en una de las industrias más fragmentadas del mundo y una de esas empresas sexys, estudiada y usada como ejemplo por gurús como Michael Porter, Gary Hamel y Phillip Kotler.
En general, el triunfo de Ikea es atribuido a que la empresa redefinió un número importante de prácticas de organización en el negocio de los muebles.
Su uso de montaje global de productos y autoservicio dan como resultado sus famosos bajos costos. La compañía tiene una tendencia a elegir los proveedores más baratos y los clientes recogen, transportan y ensamblan la mayoría de los productos de las tiendas.
Una parte de los ahorros de Ikea es transferida a los clientes en forma de precios por debajo de la competencia. Además, los muebles bien diseñados y una experiencia de compras poco común crean la percepción en los clientes de que reciben un valor superior por el dinero gastado.
Una de sus fórmulas es enfocarse en productos sencillos, pero de diseño exclusivo y de alta calidad.
Todo lo anterior es importante y es conocido en mayor o menor medida, pero hay un tema que casi no se ha explorado: ¿cómo surgió la estrategia revolucionaria de crear esta empresa?
Aunque es importante que los gerentes estudien el contenido de las estrategias exitosas, puede serlo aún más que entiendan el proceso a través del cual fueron creadas. Un análisis profundo de la historia de Ikea revela que muchos datos específicos de su estrategia no surgieron a través de un proceso de formulación intencionada seguida por la implementación.
El fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, empezó con una visión muy general. La estrategia específica de la empresa surgió más tarde, mientras él desarrollaba un plan de acción viable y se adaptaba de forma reactiva a las circunstancias de cada etapa.
En los textos académicos, este enfoque es conocido como ‘incrementalismo lógico’. Según este modelo, las prácticas estratégicas de gestión se parecen muy poco al enfoque racional y analítico de la planeación estratégica inicial. En el mundo real, los procesos usados por los gerentes para crear un modelo son a menudo fragmentados, evolutivos y, en gran medida, intuitivos.
No obstante, hacerlo paulatinamente (en lugar de tratar de planear todo por adelantado y luego implementar ese plan) no es suficiente. Un sentido general de dirección también es necesario para guiar a la organización y sus empleados.
CÓMO NACIÓ IKEA
La decisión inicial de vender muebles fue una adaptación al mercado en lugar de una estrategia más intencionada. A finales de los años 40, Ikea era una empresa de ventas por correo que ofrecía productos de consumo, como tarjetas de Navidad, semillas, plumas y billeteras. Ingvar Kamprad presentó el primer mueble en su catálogo para imitar a un competidor. Ese producto fue un gran éxito y alentó al dueño a enfocarse en los mobiliarios y pocos años después descontinuó los primeros productos.
De la misma manera, muchas otras decisiones estratégicas de Kamprad fueron surgiendo como resultado de la experimentación en lugar de una estrategia planeada. Por ejemplo, Ikea debe gran parte de su éxito a los muebles para ensamblar y fáciles de transportar. De hecho, la empresa no habría llegado a los precios que maneja si los clientes no hubieran estado dispuestos a tomar algunas de las tareas que por lo general son realizadas por los fabricantes y minoristas, como el armado y el transporte de los muebles.
Fue a Gillis Lundgren, uno de los primeros empleados de Ikea, a quien se le ocurrió la idea de los paquetes para armar, en 1953. Lundgren no planeó una nueva división de trabajo entre los clientes, fabricantes y minoristas. Entonces, la empresa se dedicaba a las ventas por catálogo y las compañías aseguradoras se quejaban de que un alto porcentaje de los muebles se dañaban cuando eran enviados a sus compradores. Por tanto, vender muebles no ensamblados que pudieran ser empaquetados y mandados en cajas era una forma de reducir los daños durante la entrega y de bajar los costos de envío.
Otra de las claves de la estructura de sus precios bajos es el montaje global de productos. La compañía trabaja con 1,300 proveedores en 53 países, pero Kamprad tomó la innovadora decisión de montar sus muebles desde la Polonia comunista de los 60. Debido a que los costos de fabricación eran 50% más bajos que en Suecia, su decisión parece una estrategia brillante. Sin embargo, esta mudanza también fue una adaptación al mercado.
En la década de los 50, los minoristas y fabricantes de muebles suecos se habían puesto de acuerdo para mantener los precios altos. Ya que la estrategia de Ikea era vender muebles a precios más bajos que su competencia, los muebleros suecos dieron a los fabricantes locales de muebles un ultimátum: ninguno de los fabricantes trabajaría para Ikea. La mayoría de ellos no se atrevían a desafiar a ese poderoso grupo minorista y se negaron a trabajar con la empresa de Kamprad. Buscar proveedores fuera de Suecia era la única forma de que la cadena pudiera superar un boicot que la habría llevado a la quiebra.
En ese entonces, hacer negocios con países comunistas era común. Y resultó, además, que el modelo de Ikea de contratos a largo plazo, por grandes volúmenes y a bajos precios, correspondían perfectamente con la filosofía de los exportadores de muebles polacos.
EL ESPÍRITU SUECO
En muchos casos, los gerentes de las tiendas están obligados a innovar en situaciones sobre las que no tienen control. Por ejemplo, cuando la primera gran tienda de Ikea abrió en Estocolmo, el 18 de junio de 1965, había tantos clientes que el almacén no podía con ellos. Este frenesí de compras podía ser atribuido en parte al hecho de que el gobierno sueco planeaba agregar un impuesto al valor agregado en julio de 1965. Para darse abasto, antes de que el impuesto entrara en vigor, el gerente decidió dejar que los clientes recogieran sus compras de la bodega. En ese tiempo, abrir una bodega a los clientes era algo sin precedentes.
El resultado fue tan exitoso que todas las tiendas de Ikea fueron diseñadas para el autoservicio.
La decisión de abrir tiendas fue resultado de la experimentación. Hasta 1953, Ikea era un jugador en el mundo de las ventas por catálogo, pero la feroz competencia en ese sector estaba haciendo que los precios bajaran, y algunos competidores estaban escatimando en calidad para aumentar sus márgenes.
Como resultado, la imagen de esta industria estaba siendo dañada. Junto a Sven Göte, un empleado de Ikea, Kamprad decidió poner una sala de exposiciones en sus tiendas bodega. La idea era ofrecer a los clientes una oportunidad de ver los productos antes de pedirlos por correo.
UNA LECCIÓN PARA LOS GERENTES
De la evolución de la estrategia de Ikea Group se pueden obtener varias ideas útiles, sin importar el tipo de negocio:
1. Empiece con una visión clara y mejórela con el tiempo.
La mayoría de las estrategias exitosas están basadas en una visión clara. Hoy, la visión de Kamprad de ‘ofrecer una amplia gama de muebles bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que tanta gente como sea posible pueda permitírselos’ rige la forma en que se diseñan, fabrican y venden los muebles de Ikea.
Aunque es importante tener un sentido de dirección desde el principio, también se puede usar un enfoque en incrementos para mejorar un modelo con el paso del tiempo. “Mi interés al principio era meramente comercial: vender tantos muebles decentes como pudiera por tan poco dinero como fuera posible. No fue hasta que empezaron a llegar las primeras quejas que me di cuenta que lo que faltaba era calidad”, recuerda Kamprad, su fundador.
De hecho, pasaron varios años para que la calidad y el diseño fueran básicos en la empresa. Fue en 1964 cuando un estudio de la revista sueca Allt i Hemmet informó que los muebles de Ikea no solamente eran baratos, sino también de buena calidad y diseño.
2. Experimente y no tema cometer errores.
La visión de Ikea de ofrecer muebles bien diseñados a precios mucho más bajos que la competencia fue innovadora. No obstante, una pequeña empresa sueca no se habría convertido en el vendedor de muebles más grande del mundo si su fundador y su equipo no hubieran creado nuevas formas de diseñar, fabricar y vender.
Como hemos visto, muchas de las mejoras en la estrategia de la empresa surgieron a través de un proceso de prueba y error. Kamprad probó un gran número de enfoques diferentes a pequeña escala. Hoy, más de 90% de sus productos son de proveedores del exterior. El resto es proporcionado por Swedwood, una filial de Ikea Group que produce muebles de madera.
La decisión de no involucrarse más en la fabricación fue tomada en los 60. Entonces, la firma era dueña de un fabricante de televisiones. Las pérdidas de esa filial fueron enormes y terminaron amenazando la existencia de Ikea. “Otros deben producir para nosotros. En principio no debemos ser propietarios de industrias; la posesión supone responsabilidades adicionales, no sólo vender sino también ofrecer respaldo”, dice Kamprad.
3. Siempre busque convertir sus problemas en verdaderas oportunidades.
Es importante saber que algunas de las ideas más innovadoras surgieron cuando la empresa enfrentó desafíos difíciles. Por ejemplo, la decisión de entrar a la Polonia comunista en plena Guerra Fría fue una medida audaz, pero es muy poco probable que Kamprad hubiera tomado una decisión así si los fabricantes suecos de muebles no hubieran boicoteado su empresa. En la historia de Ikea hay muchos otros ejemplos de problemas convertidos en oportunidades. Por ejemplo, un incendio destruyó su tienda principal en Estocolmo en 1970. La sucursal se volvió a construir con el concepto de autoservicio, usando toda la experiencia reunida en los años anteriores. Como consecuencia, las ventas y la rentabilidad aumentaron rápidamente. De hecho, en los primeros años, para la empresa era frecuente tener que considerar los riesgos como posibles oportunidades, y esa práctica se convirtió en un elemento clave de la cultura corporativa de la compañía.
“En la filosofía de negocios de Ikea, la cuestión debería ser transcrita como una regla de oro: vean cada problema como una posibilidad. Los nuevos problemas crean oportunidades vertiginosas”, afirma su fundador.
4. Saque lo mejor de las ideas de otros.
Muchos piensan que generar un nuevo concepto es un requisito para desarrollar una estrategia revolucionaria. Al contrario, la historia de Ikea indica que puede ser más importante reconocer y utilizar los conceptos existentes. Por ejemplo, como se señaló antes, vender muebles para ensamblar es un pilar en la estrategia de Ikea. Sin embargo, no fue idea de Kamprad. Fue su empleado Gillis Lundgren quien tuvo la idea de doblar las patas de una mesa para transportarla mejor. El concepto ni siquiera lo inició Ikea. Al menos otra empresa sueca solía vender muebles desarmados antes de que la firma de Kamprad los incluyera en su catálogo de ventas por correo.
No obstante, los gerentes de la otra firma no reconocieron el potencial de esta medida. Según recuerda Kamprad, “no fuimos los primeros con la idea básica. NK de Estocolmo ya tenía una serie de lo que llamaban muebles rebajados, sólo que no se daban cuenta de la dinamita comercial que estaban ocultando. Pudimos hacerlo gracias al diálogo que sostuve con diseñadores innovadores, y así fui el primero en desarrollar sistemáticamente la idea a escala comercial”.
UNA ESTRATEGIA REVOLUCIONARIA
El caso de Ikea ofrece una oportunidad única para saber cómo se crean las estrategias revolucionarias. Aunque esta pregunta es fundamental, hay pocas respuestas en los textos académicos y de gestión.
La historia de la cadena sueca indica que sus estrategias revolucionarias surgieron de una variedad de pequeñas acciones y decisiones que a menudo eran tomadas por casualidad y en respuesta a circunstancias externas. Este modelo es muy común entre compañías emprendedoras. Los empresarios son, en esencia, individuos con una visión que no siempre está totalmente clara pero que sirve como inspiración y como guía.
No obstante, un enfoque experimental puede también ser útil para las corporaciones ya establecidas. No importa la edad o el tamaño de una compañía, hay una tensión en la formación de estrategias, entre el deseo de formar el futuro y la necesidad de adaptarse a una realidad que se presenta.
El incrementalismo lógico es una herramienta conceptual muy útil para reconciliar estas dos necesidades en conflicto. Aunque es necesaria una visión clara, es imposible predecir la forma o el momento precisos de todas las amenazas y oportunidades futuras.
Así, todas las empresas se pueden beneficiar de incorporar una mentalidad experimental y en incrementos a su formación de estrategias.
Jérôme Barthélemy es profesor adjunto de gestión estratégica en la facultad de negocios de ESSEC en París.
barthelemy@essec.fr .