Mi momento más difícil

Los líderes toman decisiones complejas que marcan su carrera para siempre.
Tania Lara

Los desafíos son el pan de todos los días para los líderes de cualquier tipo, desde empresarios hasta ejecutivos. Y para encararlos, sólo hay una receta: tomar la decisión. Expansión entrevistó a 11 líderes sobre los obstáculos que maduraron sus carreras y cómo decidieron enfrentarlos.

Algunos, como Francisco Gil Díaz, optaron por consultar sus opciones con una persona cercana y no tomar la decisión en solitario.

Otros tomaron decisiones atrevidas, como la publicista Ana María Olabuenaga, quien al enterarse del cierre de las agencias de Noble D’Arcy en el mundo vio la oportunidad de convertirse en socia de sus jefes.

La crisis financiera de 1995 fue un punto de inflexión en la vida de muchos empresarios, como Eustaquio de Nicolás, presidente de la constructora Homex. Otros líderes prefieren hablar de retos constantes que requieren convicción, perseverancia y una buena dosis de paciencia. Así es para Luis de Llano, productor de Televisa, quien a diario busca inventar nuevos conceptos de televisión para atraer a un público que cambia de gusto con la misma frecuencia que aprieta los botones del control remoto.

Los retos son diferentes para José Ignacio Ávalos, socio fundador de la microfinanciera Compartamos y de Un Kilo de Ayuda, una asociación civil que cada día vence la indiferencia social hacia los más desprotegidos.

Nos sentamos con cada uno de estos líderes, representantes de distintos sectores, para que nos respondieran una pregunta clave: ‘¿Cuál ha sido el desafío más difícil de su trayectoria y cómo lo resolvió?’.

“Gracias a Dios y a mi mujer pasé los exámenes”
FRANCISCO GIL DÍAZ,
presidente de Telefónica Móviles México.

El reto: Pasar los exámenes doctorales, aceptar el cargo de secretario de Hacienda e irse a Telefónica.
La solución: Consultarlo con su esposa y analizar los pro y los contra.

Su figura evoca a un personaje temido, pero Francisco Gil Díaz (65) también ha pasado por momentos de quiebre, en los que debió tomar decisiones.

Cuando se le cuestiona sobre su momento más difícil, al presidente de Telefónica Móviles México le cuesta trabajo elegir uno entre tantos que ha tenido en 43 años de vida profesional. Varios le vienen a la mente, pero identifica tres: el primero cuando en 2000, el ahora ex presidente Vicente Fox lo invitó a integrarse a su gabinete, como secretario de Hacienda.

“Los riesgos de una posición así, menos tiempo para la familia, una caída sustancial del ingreso, fueron algunas de las razones que le di a mi mujer para declinar la posible invitación. Su reacción: ‘¿Tienes con él alguna diferencia fundamental en relación a la política económica?’ Mi respuesta fue que no y su reacción: ‘Entonces tienes la obligación moral de aceptar’”.

Y así, cargó con la tarea de mantener en orden las finanzas del país. Al final de la gestión foxista se enfrentó a otra decisión: “Continuar con el proceso en marcha para iniciar una cátedra en la Universidad de California en Los Ángeles o aceptar la invitación que en 2007 me formuló César Alierta, presidente de Telefónica”. ¿La decisión? “Aquí me tienen en Telefónica Movistar, motivado y contento de participar en esta empresa”.

Pero los momentos de decisión también se trasladan a su vida personal: cada examen para obtener su grado de doctorado en la Universidad de Chicago era un nuevo reto. “Gracias a Dios, al apoyo de mi mujer y a algunos desvelos salí adelante en los exámenes”, recuerda.

Para Gil Díaz, calificar un reto tiene que ver con la circunstancia, “la trascendencia para mí en aquel momento o, tratándose de alguna política pública, su impacto sobre la sociedad” y eso tiene en la mente en todo momento.

“Es mejor afrontar los problemas”
EUSTAQUIO DE NICOLÁS,
presidente de Homex.

El reto: Liquidar la deuda con más de 10 bancos distintos.
La solución: Pagar en especie.

Ha pasado el tiempo y Homex es la desarrolladora de vivienda de interés social más grande de México y una de las más exitosas de la Bolsa Mexicana de Valores, ya que de 2003 a 2007 logró quintuplicar sus ingresos, de 3,248 millones de pesos a más de 16,222 millones.

Pero, a pesar del éxito, Eustaquio de Nicolás (46) todavía recuerda la crisis de 1994 como el reto más duro de su carrera. Algunos de sus allegados le aconsejaban declararse en suspensión de pagos y ganas no le faltaban para soltar todo. Pero tomó el otro camino: enfrentar a sus acreedores.

“Ya no me acuerdo cuál era el monto de lo que debíamos ni a cuántos (más de 10)”, rememora. Contra los pronósticos, logró pagarles a todos y hasta la fecha, continúa la relación con esos bancos. ¿Cómo le hizo?

Cuando llegó la crisis, todas las instituciones suspendieron los préstamos hipotecarios. Excepto Homex. Ellos negociaron con los bancos que por cada préstamo que le otorgaran a sus clientes, el banco se cobrara una parte para abonarla a la deuda de la desarrolladora.

Con esta estrategia mantuvo la demanda por casas nuevas de Homex y, lo mejor de todo, “no salimos peleados con nadie”, asegura.

Mientras que otras empresas endeudadas se escondieron y mandaron abogados, De Nicolás aprendió que “es mejor afrontar los problemas y no pensar que se acabó el mundo”.

El segundo reto de este empresario fue la salida a Bolsa, en junio de 2004. “El día que sales a Bolsa, cambia tu vida”, sentencia.

El principal cambio es entregar cuentas a accionistas e inversionistas, pero el beneficio ha sido un crecimiento a pasos agigantados. En este periodo, la desarrolladora sextuplicó su utilidad neta.

“Las cosas pueden ser como tú las sueñas”
ANA MARÍA OLABUENAGA,
presidenta de Olabuenaga Chemistri.

El reto: Evitar la decisión mundial de cerrar su agencia de publicidad.
La solución: Convertir a sus jefes en socios.

Con tal de ser la directora general, Ana María Olabuenaga (la publicista detrás de la frase ‘Soy totalmente Palacio’) aceptó una agencia de publicidad, Noble D’Arcy, que estaba al borde de la quiebra. En 2002, le dijeron que tenía ‘permiso’ de perder 1.1 millones de dólares pero un año después entregó un balance en números negros gracias a algunas cuentas que había ganado.

Justo cuando la empresa arrancaba su crecimiento, llegó un email donde le avisaban del cierre de Noble D’Arcy a nivel mundial, tras la adquisición por parte del grupo Publicis, que tenía otras tres agencias en México.

La noticia dejó a Olabuenaga sentada en un sillón rojo con una sola idea en la cabeza: 40 personas y sus familias se iban a quedar en la calle. Dos días después, decidió levantarse y decirles: “No nos van a cerrar”.

En menos de 24 horas, se puso en marcha la primera parte de su plan. “Lo resolví con una romántica y compleja estrategia que comienza con enviar un DVD a nivel internacional con música de Queen que daba argumentos para que no nos cerraran”, recuerda.

Luego vino lo difícil. Convencer al director mundial de Publicis, que dirige 900 empresas, de que visitara sus oficinas en Las Lomas. “Sabía que eso era más difícil que matar a alguien viéndolo a los ojos”, recuerda.

Tras conseguir la cita, le mostró el crecimiento potencial de la agencia y finalizó con una propuesta atrevida: convertirse en socios. Tras meses de negociación, Noble D’Arcy fue renombrada como Olabuenaga Chemistri.

Para la publicista, “las cosas no tienen que ser como los demás dicen... también pueden ser como tú las sueñas”. Considera que la peor frase de una persona es “me di por vencido”. Olabuenaga Chemistri tiene 15 premios del Festival Iberoamericano de la Publicidad y otros 350 galardones internacionales.

“Les mostré un futuro promisorio”
MANUEL ARMENDÁRIZ,
director general de American Express Bank.

El reto: Cambiar de planes por una mala situación económica global.
La solución: Presentar los hechos como son, con un enfoque positivo del futuro que motive a la gente.

El equipo mexicano apenas estaba arrancando los planes para implantar el servicio de banca de inversión (una división que capta los ahorros del cliente para generar rendimientos) de American Express cuando el corporativo de Estados Unidos decidió suspenderlo por las señales de una mala economía tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York.

Manuel Armendáriz, director general de American Express Bank en México, no tuvo más remedio que tirar los planes y rehacer otros. “Tuvimos que cortar la mitad de la fuerza de ventas y hacer lo más que se pudiera con los recursos que teníamos en un ambiente no propicio”, dice.

Lo más difícil fue mantener a la gente motivada y preparada para cuando vinieran tiempos propicios para lanzar los servicios de inversión del banco.

Armendáriz (43) optó por decir la verdad a los empleados restantes: no había inversión ni la iba a haber durante un tiempo, pero esto no significaba que las cosas se iban a quedar así. “Les presenté los hechos como eran de contundentes y complicados pero les mostré un futuro promisorio. Creo que ahí es donde el liderazgo tiene más impacto”, explica este ejecutivo.

Para convencerlos de que el futuro sería mejor, les dijo algo irrefutable: la inversión no había concluido para el nivel de crecimiento que habían planeado originalmente ni tenían la fuerza de venta para lanzar los nuevos servicios. Pero, por otro lado, existía una gran demanda por servicios de inversión y de banca electrónica entre los clientes.

El tiempo le dio la razón a Armendáriz en 2003. Actualmente, American Express tiene un portafolio de inversiones de más de 1,000 millones de dólares de sus clientes y entregan rendimientos que duplican la tasa de los Certificados de la Tesorería, además de ser un proveedor importante de banca electrónica.

“Tener más gente que haga varias funciones”
FRANCISCO ZINSER,
director mundial de operaciones de Hoteles NH.

El reto: Ser aceptado en un equipo de ejecutivos europeos.
La solución: Entender y respetar las diferencias culturales.

En 2005, Francisco Zinser (46) tomó un cargo inesperado: director mundial de Operaciones de NH, una cadena española que abarca 350 hoteles en 22 países. Y su primer reto fue demostrar por qué habían elegido a un mexicano en lugar de otro directivo del corporativo en Madrid.

“Sentí que la gente a mi cargo quería saber por qué yo”, confiesa. La palabra ‘jefe’ le estorbaba, “es una barrera en la comunicación porque debes ser reconocido como líder sin tener que decirlo ni mostrar el lugar en el organigrama”.

Su estrategia se basó en cuatro principios: ser coherente, demostrar su capacidad de detectar y resolver los problemas, ser humilde para aprender de los demás y entender y respetar las diferentes culturas de su equipo.

El reto no fue fácil, al mismo tiempo que buscaba ser aceptado, debía aprender a manejar 350 hoteles. Esto implicó un cambio en su manera de trabajo: tuvo que aprender a priorizar.

Aprendió a dedicar más tiempo a los problemas de los hoteles con mayor impacto en la cuenta de resultados de la empresa. Aunque hay hoteles más pequeños que no debe perder de vista porque la ciudad donde están ubicados tiene un valor estratégico para el crecimiento futuro.

“En Madrid hay 40 hoteles de NH. Lo mismo queremos lograr en Amsterdam, Berlín, Munich, Londres, Milán y Roma”, dice. Los hoteles ya establecidos en estas plazas son la semilla con que la cadena busca extenderse.

Durante sus tres años al frente del cargo, también logró un cambio en la organización de los equipos. “He logrado tener menos personas que hagan una sola cosa y más gente que pueda hacer varias funciones”, señala. Por ejemplo, alguien que en la mañana está en la recepción, en la tarde puede trabajar en ventas o en mercadotecnia. Su estrategia logró aceptación. “Los europeos son sumamente competitivos y te cuestionan todo, pero si los convences, trabajan con entusiasmo y fuerza”, reconoce.

“Motivar a la gente que trabaja conmigo”
LUIS DE LLANO,
productor de Televisa.

El reto: Reinventarse todos los días.
La solución: Hablar con gente joven.

Un día estaba organizando la misa del Papa para 100,000 personas en el Estadio Azteca; otro, el regreso de Timbiriche y después participando en la organización del concierto Alas en el Zócalo de la Ciudad de México.

¿Cómo le hace el famoso productor de telenovelas como Agujetas de color de rosa, de los concursos Nuestra Belleza México y el creador de talentos como Aleks Syntek y Kabah para mantenerse vigente a los 63 años?

“El liderazgo no es un organigrama ni cuestión de mando. Se trata de motivar a la gente que trabaja conmigo”, dice el productor de Televisa que ha hecho más de 2,500 programas de televisión.

Para lograrlo, cada mañana, se ‘programa’ para hacer las cosas de manera distinta.

“Tengo que cambiar de estilo y concepto todos los días para dirigirme a un público diferente”, agrega De Llano, quien forma parte de una familia de famosos, como su hermana, la también productora teatral y actriz Julissa. Detrás de todo, está siempre su equipo.

Para él, un productor es tan bueno como el último proyecto que hizo, por eso se necesita evolucionar.

Uno de sus secretos es ir con frecuencia a las universidades para dar pláticas.

Hablar con los jóvenes mantiene frescas sus ideas y comprende mejor las actitudes y formas de pensar del público.

Entre los cambios más notables que ha experimentado Luis De Llano desde que empezó su carrera como productor a la actualidad, es que antes las personas solían sentarse a mirar los programas de televisión en compañía de alguien más y ahora la ven solas; la música se descarga de iTunes y un producto se lanza de manera simultánea en varios países.

“Cuando no le agarro la onda a algo, le pido ayuda a mi hijo”, dice. Y es que a final de cuentas, “la pantalla y el rating no perdonan”.

“En el DF se pelea más para subir de puesto”
YOKO KASE,
directora general de restaurantes Suntory.

El reto: Entrar a un nuevo mercado.
La solución: Adaptarse al cliente y poner metas a los empleados.

Desde 1970, Suntory es una exitosa cadena de lujosos restaurantes japoneses en la Ciudad de México y en Acapulco, por lo que a Yoko Kase (48), directora general del grupo, le parecía lógico abrir un local en Guadalajara, pese a que tenía 20 años sin entrar a un nuevo mercado.

“Investigamos y visitamos la ciudad, pero no es igual que vivir ahí”, comenta Kase, quien se llevó una sorpresa al entrar a Guadalajara con el mismo concepto que en el DF, pues descubrieron un mercado muy diferente.

En Guadalajara, los restaurantes de lujo son más económicos que los de la Ciudad de México y los clientes no aceptaron la lista de precios del Suntory.

Mientras que en el DF los clientes aceptan la tendencia de platos grandes con buena presentación y poca comida, los de Guadalajara prefieren un plato bien servido.

La cultura de los empleados tapatíos también fue un reto. “En la Ciudad de México hay mucha competencia entre los empleados para subir de puesto y ganar mejor”, observa Kase. En cambio, los tapatíos abandonaban el puesto si no cubría con sus expectativas y la rotación de la nueva sucursal era alarmante. La solución fue enviar a todo el personal dos semanas al DF para capacitarlo.

Otro reto fue que los tapatíos se iban al terminar su turno, mientras que los capitalinos acostumbran quedarse más tarde si hay clientes. Una de las razones es que el transporte público de Guadalajara deja de funcionar a las 22:00 mientras que en el DF opera hasta la medianoche.

Para ello, Kase decidió pagar el taxi a empleados tapatíos que se quedaran más tarde a trabajar y como incentivo, darles dinero extra ya que las propinas eran bajas.

Durante dos años, el restaurante en Guadalajara operó con números rojos, pero en 2007 generó utilidades.

¿Cómo lo hizo? “Management by objectives”, dice Kase. Al principio del año, la empresa fija sus objetivos y asigna metas a cada empleado. Según el grado de cumplimiento, aumenta el salario de esa persona.

“Romper creencias y preconceptos”
JOSÉ IGNACIO ÁVALOS,
presidente de Un Kilo de Ayuda.

El reto: Contratar talento con pocos recursos.
La solución: Comprometer a la gente talentosa con una causa noble.

A finales de los 80, se creía que sólo los voluntarios trabajaban en las organizaciones sin fines de lucro, pero José Ignacio Ávalos (49) se empeñó en profesionalizar el sector y contratar a jóvenes recién egresados de las mejores universidades mexicanas.

El objetivo era impulsar las capacidades físicas, mentales y económicas de los niños con altos niveles de desnutrición a través del conocido programa Un Kilo de Ayuda.

“Nunca ha habido recursos en demasía”, confiesa Ávalos, fundador también del banco Compartamos. Pero, según sus palabras, cuando la causa es tan trascendente que está por encima de la gente y de las instituciones, es posible atraer a talento joven y darles opciones de crecimiento en el sector de la filantropía.

Este hombre que desde hace 30 años trabaja en las causas sociales, ha enfrentado todo tipo de retos, en muchos ámbitos.

En los 80, el gobierno le negó el permiso para conformar una sociedad con facultades de recaudar dinero así como convocar a un congreso de jóvenes. Eran tiempos en que el gobierno controlaba e inhibía las actividades de la sociedad civil.

En la década de los 90 también rompió la creencia general de que a los pobres sólo se les puede ayudar con programas asistencialistas.

“La cultura era que el pobre estira la mano y el gobierno o las organizaciones eran los redentores”, recuerda Ávalos. En cambio, él se empeñó en crear un programa de micropréstamos para que las mujeres pobres participaran y decidieran su propio desarrollo social y económico.

Así fue como fundó el Banco Compartamos, en 1990, con ayuda del Banco Interamericano de Desarrollo. Actualmente atiende a 850,000 clientes en México y tiene una cartera de crédito de más de 4,400 millones de pesos.

“El único reto es competir conmigo”
ANGÉLICA FUENTES,
directora general de Omnilife.

El reto: Abrir el gas natural al sector privado
La solución: Rodearse de expertos.

Angélica Fuentes era conocida como ‘La reina del gas’ por haber dirigido más de 20 años Grupo Imperial (la empresa de gas más importante del país).

Ahora, es conocida por moverse al sector de ventas directas como directora general de Omnilife y por su boda con el empresario fundador de la firma, Jorge Vergara.

A sus 40 años, sabe qué significa enfrentar desafíos como líder y uno de los mayores fue convencer a las autoridades sobre las ventajas de promover nueva infraestructura de transporte, almacenamiento y distribución en la industria de gas natural con participación privada.

La decisión era urgente debido al alza de precios en la región fronteriza del norte donde se había logrado congelar el precio por tres años.

El camino para conseguirlo fueron reuniones con expertos, analistas y autoridades reguladoras. “No fue de un día para otro”, recuerda, tomó tiempo diseñar un esquema que beneficiará a usuarios y a empresas interesadas.

Fuentes requirió de “mucho trabajo y disciplina” para lograr un análisis profundo que indicara los beneficios de la apertura al sector privado en México.

“Les demostramos que el gas natural se paga después de consumirlo, que siempre está al alcance, es más amigable con el medio ambiente y, por tradición, es más económico para el uso doméstico”, recuerda.

Con datos en mano, presentaron una estrategia que beneficiará al consumidor y a la inversión privada.

Al final se abrió el gas natural al sector privado, en 1995, pero Fuentes asegura que nada se hubiera logrado sin un equipo. “Lo más importante es rodearte de gente que tiene capacidades extraordinarias en su área específica”.

Ahora dirige Omnlife con la meta de institucionalizarlo al tiempo que impulsa su crecimiento internacional. Y tras 20 años de trabajar en el sector energético, “el único reto es competir conmigo y trabajar brazo con brazo”.

“Ha sido el único resultado positivo desde Doha”
EDUARDO PÉREZ MOTTA,
presidente de la Comisión Federal de Competencia.

El reto: Poner de acuerdo a 148 países.
La solución: Invertir tiempo con los tomadores de decisiones.

Puede ser que el presidente de la Comisión Federal de Competencia sea el hombre más presionado por las empresas que el organismo considera que ejercen prácticas de monopolio en México. Pero Eduardo Pérez Motta (53) está acostumbrado a las presiones desde hace tiempo.

Una de las más fuertes la tuvo cuando fue embajador de México ante la Organización Mundial de Comercio (OMC) y los 148 países miembros lo eligieron presidente de la negociación especial para flexibilizar el Acuerdo sobre Aspectos de Propiedad Intelectual y Comercio, como parte de la Ronda de Doha.

Debía buscar una solución para que los países africanos que sufren pandemias como el sida, la tuberculosis y la malaria tuvieran medicinas a bajo costo.

Las organizaciones de ayuda internacional y los gobiernos solicitaban licencias obligatorias para que los medicamentos de patente vigente pudieran producirse en naciones con menores costos de producción y luego ser importados por países africanos.

Las principales naciones productoras de medicamentos se oponían a flexibilizar el acuerdo de las patentes. El teléfono del mexicano se volvió el más popular de la Ronda de Doha, pues recibió llamadas directas de altos funcionarios comerciales de EU y de México, para pedirle que no presentara el documento.

Lo más difícil era separar el ámbito personal del de negocios. “Tenía una estupenda relación personal con la que en aquel momento era la embajadora de EU en la OMC y me apenaba esta situación”, recuerda.

Pérez Motta presentó el documento. Los países empezaron a expresarse a favor, excepto EU. Seis meses después, la embajada de ese país ante la OMC aceptó el documento y, hasta hoy, “éste ha sido el único resultado positivo desde que empezó la negociación multilateral de Doha”. ¿Cómo lo logró? Explicando los puntos del acuerdo y las restricciones legales a la triangulación de medicamentos.

“Ensuciarse las manos”
DANIELA MICHEL,
directora general del Festival Internacional de Cine de Morelia.

El reto: Arrancar un festival internacional.
La solución: “No creérsela”.

Daniela Michel sintió que toda la responsabilidad se le venía encima aquel día cuando el presidente de Cinépolis, Alejandro Ramírez, le dijo que iba a remodelar los cines de su cadena para hospedar el Primer Festival Internacional de Cine de Morelia, en 2003.

Aunque Daniela (41) llevaba más de 15 años trabajando en la promoción del cine mexicano, a través de su programa de televisión y otras actividades, ese proyecto era de una dimensión inimaginable.

Hasta ese entonces, Daniela Michel solía organizar un festival de peliculas pequeño, donde en ocasiones hasta tenía que hacerla de vendedora de boletos pues estaba acostumbrada a trabajar con un equipo de menos de 10 personas y a veces faltaba personal para cumplir con todas las tareas.

Ahora, con el festival moreliano, que ya convoca a estrellas de talla internacional, 100 personas están a su cargo y maneja un presupuesto de 10,000 dólares.

Las barreras que tenía eran muchas. No conocía el ambiente cultural ni al público de Morelia y vencer ambos representaba uno de los mayores desafíos a enfrentar.

“Fue difícil dimensionarlo porque era algo sin precedentes”, dice.

Su respuesta a este desafío fue mucha paciencia, disciplina y, sobre todo, conseguir un equipo de gente con la que ya había trabajado antes. “Estoy trabajando con gente que conozco hace 20 años y confío en ellos ciegamente porque son un equipo sólido”, asegura.

Su otra herramienta ha sido la humildad. “No creérsela”, dice sonriente.

Por eso, Michel asegura que todavía le gusta “ensuciarse las manos”, hacer de todo, hasta mover cajas.

“Reviso todo aunque sea la directora”, agrega. Y es que únicamente así logra tener contacto de primera mano con su equipo.

Con información de Alberto Bello

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