Mi producto más querido

Cuando concluye el día, Xavier del Río, vicepresidente senior de Negocios Inmobiliarios de Wal-Mart, lleva un cargador de baterías Energizer bajo el brazo. De hecho, pueden encontrarse algunos cargadores de esa marca sobre su escritorio. Del Río, también responsable de Ahorro de Energía del Proyecto de Sustentabilidad de Wal-Mart, es ‘un padrino’ de ese producto.

El crecimiento en ventas del artículo no es su responsabilidad directa. Pero Del Río invierte por lo menos dos horas al día en el diseño de estrategias de mercadotecnia para ofrecerlo mejor a los clientes por todo el país. Él mismo revisa el inventario de los cargadores Energizer en cada una de las tiendas de Wal-Mart.

Como cada año, este ejecutivo compite en el VPI (Artículo Productor de Volumen), un concurso interno al que convoca la dirección general. Se trata de la estrategia mercadotécnica más antigua de Wal-Mart. Cuando la cadena empezó a operar en 1976, su fundador, Sam Walton, lanzó el juego en todas las tiendas de la cadena. Las reglas no han cambiado. Hoy en día, el formato del concurso involucra a los empleados de las 1,044 tiendas de la compañía (de Aurrerá, Superama, Sam’s, Suburbia y Vips).

Hay que escoger un artículo y llenar un registro de inscripción. Gana la justa aquel que logre un incremento en ventas mayor en el producto apoyado, lo que medirán a fines de año. No hay presupuesto para los esfuerzos pero pueden usar islas, exhibiciones, promocionales, demostradoras.

Del Río empezó su campaña con un recurso sencillo: modificó la posición del cargador Energizer en los anaqueles. Le parecía que su artículo merecía otro sitio en el mapa de productos. Pero, además, sus subalternos han formado un equipo que le propone tácticas orientadas a revitalizar a la marca. Están convencidos de que el cargador puede crecer ahora que los videojuegos se expanden y que está creciendo la preferencia por alternativas a las pilas alcalinas.

Pero saben que otros contendientes tienen un entusiasmo similar. Pablo Guzmán, vicepresidente de Vips y El Portón, juega a favor del salmón al limón en Vips y tiene manteles de papel en su oficina con la imagen del platillo. Alejandro Bustos, vicepresidente de Suburbia, tiene el pantalón vaquero de cinco bolsas de Lee en la mesa donde suele realizar sus juntas. Sus subalternos también trabajan en el diseño de tácticas para incrementar las ventas.

“Cuando un producto es considerado VPI, puede crecer su margen de ventas hasta en 20% dentro de la cadena”, dice Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Wal-Mart México.

¿Quién gana?
El VPI ha pasado por varias etapas de vida, dicen los analistas. Ahora no sirve sólo como una herramienta para incrementar volumen de ventas de un producto, observan. Wal-Mart desarrolla el VPI en un panorama donde el sector minorista ha evolucionado con más tiendas especializadas y la extensión a ciudades con menos de 60,000 habitantes. “Hay una nueva realidad. La cadena tiene una consideración más ambiciosa que la de reflejar sólo bajos precios. Se trata de la segmentación de clientes”, describe Roberto Monturiol, director en México de Daemon Quest, consultora internacional en ventas y estrategias mercadotécnicas. “Cuando se promueve un producto, en realidad se apoya a la familia completa de artículos a la que pertenece. De esa forma, se fortifica también a grupos de clientes con determinadas necesidades”, explica Monturiol. “Wal-Mart busca que el poder de compra se incline hacia los productos que exhibe en los próximos años”.

¿El que apadrine a un producto no pone a sus competidores en desventaja? Hay una regla en el VPI que hace pensar a Monturiol que la cadena no está interesada en generar competencia entre marcas: los casos de padrinazgos son de lo más diversos. Un solo producto puede tener dos o hasta un equipo de 10 padrinos y empleados de diferentes áreas pueden unirse para apoyar a uno o dos productos. “Con el VPI, productos de una misma familia pueden ser apadrinados al mismo tiempo”, confirma Argüelles, el vocero de Wal-Mart México. Pero, al final, es la cadena la que decide a quién apadrina y a quién no.

En cuanto a la posible competencia interna entre las marcas generada por el VPI, Argüelles responde: “Los asociados pueden escoger su VPI de manera muy distinta. Unos detectan productos con oportunidad en ventas y utilidad, y consultan al proveedor sobre ese producto.

Otros, simplemente tienen una afinidad con un artículo. La elección también tiene que ver con cuánta colaboración puede obtenerse del proveedor para empujar alguno de sus productos en el punto de venta”.

Leche Lala Vive Deslactosada fue la ganadora del VPI el año pasado. Monturiol, el especialista en retail, observa que, en el caso de Lala, es posible ver que Wal-Mart la haya apadrinado por su potencial, pero que, además, ponderó que a partir de una marca con posición mediana, tenía la oportunidad de fortificar a la categoría completa de leches deslactosadas.

Marc Monsonego, consultor de retail y socio fundador de la cadena de decoración Home & More, considera que el VPI de Wal-Mart responderá a la estrategia de negocios de la cadena, la cual puede estar planeada a dos o tres años como es frecuente en el comercio minorista. “Si quiere política de precios bajos, los criterios favorecerán a productos relacionados con la cotidianeidad; si quiere manifestar una política de desarrollo sustentable, incluirá a los productos verdes, pero si quiere entusiasmo, beneficiará a los de moda”, ejemplifica.

Desde el anonimato, algunos proveedores de marcas de leche expuestas en anaqueles de la cadena admitieron que no conocen cómo pueden convertirse en VPI, en tanto que el Grupo Industrial Lala refirió que tuvo relación con Wal-Mart Compras para desarrollar el ejercicio. La mayoría de los apadrinados son productos de compañías grandes y gigantes. Aunque también han apadrinado mercancía elaborada por organizaciones campesinas e indígenas. El mensaje que manda Wal-Mart a los medianos y pequeños proveedores es que desarrollen sus propias tácticas de mercadotecnia para tener posibilidades de calificar en el VPI, tanto como las grandes.

Ricardo Nieto, presidente de la Fundación Mexicana para la Innovación y coordinador de los diplomados de Mercadotecnia de la Universidad Iberoamericana, indica que esta estrategia “les lanza (a las pyme) el desafío de la competencia. Les envía el mensaje de que desarrollen recursos que resulten atractivos para la cadena, que compitan con los grandes”.

El acceso es, sin embargo, limitado. Una decena de pyme, cuyos stands cabían en un corto corredor, fueron las únicas presentes en la convención anual de Wal-Mart, en febrero pasado; las grandes marcas ocuparon cientos de metros cuadrados del Centro Banamex para exhibir la mercancía del año.

Palanca de precios bajos
El VPI ha contribuido a ratificar la política de precios bajos tan promovida por la cadena. Y fue el precio bajo lo que inclinó la balanza cuando los asociados de Wal-Mart México escogieron sus productos apadrinados este año. Salmón al limón en Vips, carne molida en las tiendas Superama y pantalón vaquero de cinco bolsas de Lee en Suburbia son padrinazgos elegidos en ejercicios donde los proveedores ofrecieron descuentos en el precio. “La expectativa de elevar el volumen de ventas permite obtener mejores precios y hacer más atractiva la promoción y venta del producto”, sostiene Argüelles.

Para Marc Monsonego, es posible imaginar el diálogo emprendido entre empresa y marca cuando se escoge un artículo como VPI. “En su mesa de negociaciones está el bajo precio a cambio de volumen. Una historia lógica para Wal-Mart como para cualquier otro autoservicio interesado en políticas de bajos precios”.

En las tiendas de Wal-Mart, el VPI es un concurso en el que todos quedan involucrados. “No todos los padrinos de marca tendrán el conocimiento suficiente para promover su producto de manera eficiente, pero la circunstancia se salva cuando se conforman grupos de trabajo; es decir, un equipo”, dice del VPI Karla Treviño González, presidenta de la Confederación de la Industria de la Comunicación Mercadotécnica.

En el aspecto de la conformación del equipo, Robert Monturiol, de Daemon Quest en México, encuentra un elemento de ganar-ganar para la cadena. “Consigue en forma brillante alinear a la organización. Los del Departamento de Mercadotecnia se entienden con los de Finanzas, y al revés. Con el conocimiento del cliente, Wal-Mart adquiere más poder de negociación con el proveedor y obtiene descuentos, y se encamina a la segmentación específica de clientes”.