Monterrey sigue siendo el rey

Soriana y Lamosa refuerzan la estampida norteña.
Redacción

A las empresas regiomontanas quizá les dolió un poco que el Comité Olímpico Mexicano negara su aval para que Monterrey contendiera por la organización de las Olimpiadas de 2016. Es una muestra más de centralismo, fue lo menos que se dijo en la Sultana del Norte. Pero en típica reacción regia, los empresarios se arremangaron la camisa y retaron a la sabiduría popular, arrebatando entonces la atención del mundo financiero en una fiebre de compras.

Demostrando, como siempre, que el terruño les queda chico, las compañías regias desembolsaron por lo menos 20,000 millones de dólares en compras y adquisiciones el año pasado. Pasando por los 15,300 MDD que Cemex pagó por la antípoda Rinker, los 1,355 MDD que Soriana pagó por la chilanga Gigante y los 800 MDD que Lamosa firmó a Carlos Slim por Porcelanite, los regios vinieron por sus fueros. Por su parte, Grupo Alfa en su más reciente reencarnación, demostró que no cree en nadie e invirtió 1,300 MDD por todo el mundo para reforzar sus divisiones de petroquímica, autopartes y alimentos.

“Sí hay un revival de Monterrey en el tema de las inversiones, tanto de las que salieron de las empresas regias como las que llegaron a la ciudad”, dice Bond Snodgrass, fundador de Snodgrass Research Group, una firma de análisis financiero de la Ciudad de México.

En este sentido, Andrés Franco Abascal, subsecretario de Comercio Exterior del Estado de Nuevo León, dice que, el año pasado, la Inversión Extranjera Directa llegó a casi 2,000 MDD, más de 15% de lo registrado en 2006. “El empleo creció pues tuvimos casi 90,000 nuevas plazas directas”, añade Franco.

Quizá Monterrey no alcanzó el glamour necesario para trascender el gris Fórum Universal de las Culturas (“fue sólo para los regios, no tuvo nada de universal”, dice una ejecutiva de Neoris, la firma de servicios de tecnología de Cemex), pero sí jugó un papel relevante en las inversiones globales. Prueba de ello son las inversiones que InfoSys y Wipro, dos de los gigantes indios del outsourcing, destinaron a la ciudad en 2007; así como la china Lenovo, que con más de 30 MDD abrirá una planta de computadoras. El año cerró con broche de oro cuando Cascade Investments, la firma de inversiones de Bill Gates, desembolsó casi 400 MDD por 3% de la acciones de FEMSA.

En un año convulsionado, en el que se registraron más de 100 ejecuciones, otro récord para la ciudad, los regios quieren demostrar que el tesón de siempre se impondrá. Ya tienen dos líneas de metro, un río con un paseo urbano y la enjundia que los caracteriza. Soriana, Lamosa y compañía se aprestan a contar buenas historias este año.

EL RETADOR
Enfocado en resultados, detallista, hermético y ahorrativo. Ricardo Martín Bringas, el único que ahora le habla de tú a Wal-Mart.
Ulises Hernández y Bárbara Anderson

Cada mañana, Ricardo Martín Bringas recorre 36 kilómetros desde Monterrey hasta la presa La Boca para practicar su deporte favorito: el esquí acuático.

Esta misma constancia que lo lleva a meterse al lago a primera hora (alrededor de las siete de la mañana), la pone en práctica en los negocios.

Técnica y experiencia –lo mismo que exige su deporte– fue lo que vieron en él los asesores de Gigante cuando llegaba a las juntas previas a la compra de esa cadena de supermercados, con todo el contrato aprendido renglón por renglón y con detalles meticulosos dignos de un abogado.

En 17 años como director general de Organización Soriana (creada en Torreón y actualmente con sede en Monterrey) logró que la empresa familiar pasara de 16 tiendas a las 463 que ahora ostenta: un crecimiento de 2,793%.

En diciembre de 2007, se animó a comprar una compañía casi del tamaño de la suya, para lo cual pidió un crédito de 1,350 millones de dólares –un hecho inédito en la historia de la firma– y se puso a escasas 75 tiendas de distancia del líder del sector, Wal-Mart.

Hermético, espartano, sencillo, con mano dura, discreto y enfocado en los detalles: la gente que lo conoce de cerca sabe que Martín Bringas no da un solo paso en falso y cuida cada centavo con la misma obsesión que su padre, Francisco Martín Borque, originario de Soria, España –de donde le viene el nombre a la cadena de la cual es uno de los fundadores–  y que inició su negocio vendiendo telas en las zonas serranas del norte de México.

Martín Bringas, alto, de ojos azul intenso y una gran sonrisa, no refleja durante la entrevista –en la última semana de diciembre– las intensas jornadas de trabajo previas a la compra de Gigante, y que todavía continúan.

Quienes lo conocen afirman que tiene una clara visión estratégica y un alto sentido de compromiso con la empresa. “Es un jefe al que le gusta involucrarse a fondo con el negocio, siempre arremangándose la camisa y teniendo contacto directo y personal con la operación”, comenta Aurelio Adán, director de Administración y Finanzas de Soriana.

Todos coinciden en su bajo perfil, su sencillez y desdén por los reflectores. Éstas son algunas de las razones por las cuales asiste sólo una vez al año –cuando arranca la temporada de verano de beisbol, en marzo– a su palco privado en el Estadio Revolución, en Torreón, para ver a los Vaqueros Laguna, el club que convirtió en su negocio personal. Fuera de Soriana, nunca da declaraciones de sus inversiones propias, como es el club, o de su participación en la compra de Aeroméxico, realizada en 2007.

“Indiscutiblemente, él es la explicación del éxito de Soriana, él ha diseñado los modelos de negocio y operativo”, comenta Carlos Vara, director ejecutivo de Banca de Inversión de Banamex y quien, precisamente, lo invitó a participar en la operación de Aeroméxico.

Su estilo de gestión es una combinación de eficiencia –empujada por fuertes inversiones en tecnología–, de mano izquierda para mantener la armonía entre las dos familias propietarias de Soriana (los Martín Bringas y los Martín Soberón) y de control al detalle.

Como buen licenciado en sistemas, mide todo, toma riesgos siempre y cuando estén bien definidos, calcula al centímetro cada una de sus inversiones (y ahora sus deudas) y busca sacarle el máximo provecho a cada uno de los recursos de la empresa.

“Cultiva la administración sin despilfarro, una cultura de mucha austeridad… no de miseria, sino de no tirar recursos”, afirma David Noel Ramírez Padilla, rector de la Zona Norte del Tec de Monterrey, quien trata directamente con él en cada una de las reuniones del Instituto del cual es consejero titular. La relación entre el Tec de Monterrey y los Martín Bringas es de hace tiempo y los financiamientos se intensificaron con la administración actual: además de los aportes anuales de Soriana, hace tres años donó 2 millones de dólares para una biblioteca que ahora lleva el nombre del padre del empresario, Francisco Martín Borque.

“Es muy proactivo, creativo para encontrar soluciones… y hasta lo recuerdo como buen alumno”, agrega Ramírez Padilla, quien lo conoció mientras cursaba su MBA.

Sin que le tiemble el pulso
La transacción de las tiendas Gigante a Soriana se cerró a las 4:30 de la madrugada del 6 de diciembre pasado, en un salón del hotel Presidente Intercontinental, en el DF. En un lado de la mesa estaba Ricardo Martín Bringas y sus asesores legales y financieros de White & Case y Alfaro Capital. Enfrente, Ángel Losada Moreno, presidente de Grupo Gigante, sus asesores financieros de Banamex y abogados del despacho De Ovando y Martínez del Campo.

Con un apretón de manos concluyó una jornada de casi 24 horas de revisión de contratos.

“Mi padre era mejor que Sam Walton”, afirma el CEO lagunero, quien atribuye a ‘don Paco’ sus logros en la dirección de la empresa familiar. Fue él quien en 1991 (cuando Ricardo tenía 30 años) lo instruyó en el manejo comercial y de proveedores, luego de su paso por las áreas de sistemas y finanzas. Gracias a ello, pudo dirigir exitosamente la unificación de Soriana y Sorimex, firma que formó su tío Armando Martín Borque, tras una ruptura con su padre, en 1988.

Esta escuela familiar lo marcó en su estilo de crecimiento orgánico que, hasta la operación de Gigante, había sido siempre a fuerza de reinvertir utilidades en la empresa; a no amilanarse ante la competencia (“nunca estuvimos dispuestos a soltar el negocio”) y a ser pacientes (Soriana perdió la compra de Carrefour ante Chedraui pero no quitó el dedo del renglón en futuras adquisiciones).

“A principios de los 90 todo mundo nos tocó (la puerta), todo mundo nos veía muy vulnerables, en el 90 teníamos 15 tiendas y se vislumbraba la entrada de Wal-Mart”, recuerda. Pero no cedió a la presión. “Si no cambias, te quedas. Aquí la constancia es el cambio. Tienes que cambiar porque si no, no creces”, afirma ahora el empresario, cuya nómina pasó en una sola firma de 65,000 a más de 88,000 empleados. (En un par de años, la plantilla aumentará a 100,000 personas.)

A finales de 1991, por consenso del consejo de administración de la compañía (conformado casi completamente por las familias Martín Bringas y Martín Soberón), fue nombrado director general ejecutivo de Soriana, en un proceso de selección en el que participaron varios miembros de la familia. Es el menor de siete hermanos y el único con funciones ejecutivas en la empresa.

“Los laguneros creen en sí mismos y en su capacidad de labrarse un futuro”, explica Arturo Corona, cronista de Torreón y autor de la biografía de Francisco Martín Borque, Forjador incansable.

Ricardo Martín Bringas arrancó su gestión con un agresivo plan de expansión para llevar Soriana a otras regiones del país. Hasta entonces, la firma sólo era conocida en Chihuahua, Coahuila y Nuevo León.

El crecimiento fue progresivo, primero al centro del país, luego al sur-sureste, después a la región del Pacífico y, finalmente, al Valle de México.

La estrategia rindió frutos. En 1994, tras la reunificación con Sorimex, Organización Soriana sumaba 45 tiendas. Seis años después llegó a sus primeras 100 tiendas. En 2006 repitió la hazaña, al inaugurar su local número 200.

“Es pragmático, mas no impulsivo. Posee una gran capacidad para discernir las circunstancias y para saber en qué momento actuar, hacia dónde y hasta dónde en cada paso”, puntualiza Corona.

Esto explica por qué fue hasta 2002 (10 años después de la llegada de Sam’s Club a México) que Soriana decidió replicar ese formato de club de precios, con su City Club. Y un año después abrió Mercado Soriana, su primera tienda con formato de bodega.

Cuidar el detalle
La eficiencia de Soriana se asienta en el control estricto de cada centímetro de la tienda (es una de las pocas empresas que dedica 10% de sus inversiones a tecnología) y en el crecimiento de sus recursos humanos, desde las cajas hasta los cargos medios y medios altos.

“Hoy la gente que está en altos puestos directivos viene desde abajo y conoce todas las áreas de la organización”, explica Ricardo Martín Bringas, quien ha mantenido en los 17 años a cargo de la firma ritmos de crecimiento de 15 a 20% anual y desbancó a Comercial Mexicana como el segundo minorista más importante del país en ventas.

“Sabe escuchar y es muy abierto al cambio”, opina de él su ex profesor David Ramírez.

Quizá por eso, hace apenas dos años empezó a impulsar una nueva estrategia. Con más de 200 tiendas, cada vez era más difícil mantener el ritmo de crecimiento; además, la saturación de mercados y la escasez de espacios disponibles dificultaba la expansión a zonas como la capital del país.

“El crecimiento orgánico que habíamos tenido hasta entonces  era cada vez más difícil de lograr”, reconoce Martín Bringas. Fue entonces cuando decidió explorar el crecimiento vía adquisiciones.

En 2005, intentó quedarse con los 29 hipermercados que Carrefour puso a la venta, aunque perdió la partida ante Chedraui. Pero la derrota no mermó su tenacidad. Ese mismo año, Soriana inauguró 35 nuevas tiendas.

No fue sino hasta 2007 cuando se presentó la oportunidad de Grupo Gigante. Esta vez fue Soriana la que superó a la competencia (todos los retailers que operan en el país, dos cadenas chilenas –D&S y Cencosud– y un par de fondos de inversión extranjeros).

A cambio de 1,350 millones de dólares, Soriana tomó desde el primero de enero de este año 206 tiendas Gigante de distintos formatos, incluidos siete supermercados en Los Ángeles, California.

Es un desafío no sólo por la deuda (algo inédito en esta empresa familiar en cuatro décadas) sino por el cambio de régimen bajo el cual ocupa las tiendas. Hasta la operación de Gigante, Soriana rentaba sólo 10% de sus locales y en su plan de reinversión constante también entraba el rubro inmobiliario, siendo dueños de 90% de las estructuras. Ahora, estas 206 tiendas son rentadas por 35 años a Grupo Gigante (más de 65% de la tenencia accionaria pertenece todavía a la familia Losada).

Los analistas del sector afirman que es mucho más eficiente (un adjetivo muy Martín Bringas) tener tiendas rentadas, desde el punto de vista de la generación de retornos de inversión y generación de flujo libre de caja.

“No veo un riesgo en que tengan que negociar con un solo arrendador. A la que le veo riesgos es a la familia Losada, que por 35 años tendrá las manos atadas y no podrá vender a ningún precio, aun ante la oferta más tentadora por sus inmuebles”, agrega Marc Monsonego, consultor en comercio detallista y actual titular de la firma Home & More.

La operación permitió a Soriana aumentar en casi 50% su superficie de ventas y llegar a un total de 463 unidades. Esto la colocó en posición de poder competir codo a codo con Wal-Mart.

Si se toman en cuenta únicamente los formatos de autoservicio –es decir, si se excluyen los restaurantes Vips y los almacenes de ropa Suburbia–, Soriana se coloca a sólo 75 unidades de distancia de Wal-Mart, que le superó sólo por poco más de 300,000 metros cuadrados de piso de venta. En ingresos, sin embargo, la brecha entre ambas cadenas es aún significativa. “Lo que compraron fue sacar a Gigante de la jugada, consolidar el mercado y hacer escala competitiva para competirle a Wal-Mart”, señala Heriberto Ramos, profesor de administración de empresas de la Universidad Iberoamericana-Campus Laguna.

Ahuyentar a la competencia a fuerza de inversiones lo aplica Ricardo Martín Bringas no sólo en Soriana, sino también en sus negocios personales: no dudó en comprar el equipo de beisbol para evitar el ingreso de Juan Manuel Ley a su tierra natal.

Otro paradigma que rompió el 6 de diciembre pasado fue el de ‘cero endeudamiento’ y sí echó mano a un crédito bancario. Cerca de 80% de la operación se cubrió con un préstamo bancario.

Definitivamente, esta operación los deja cada vez más a la altura de Wal-Mart, el líder del sector detallista, que tiene por primera vez desde su llegada al país a un competidor local agresivo y con ganas de seguir creciendo. Martín Bringas no descarta más adquisiciones en el mediano plazo como manera de mantener sus ritmos de crecimiento.

Y, a diferencia de las demás cadenas, aquí se ponen frente a frente dos ejecutivos que se conocen a fondo. Antes de ser el actual director general de Wal-Mart, Eduardo Solórzano era director de compras de Organización Soriana.

“(Solórzano) es un buen hombre, un buen directivo…, pero ahora está en el lado enemigo”, concluye Martín Bringas con ojos pícaros y una gran sonrisa.

Practicar esquí acuático exige fuerza, flexibilidad, equilibrio, capacidad de reacción, buenos reflejos y pasión por la velocidad. En cambio para llevar una empresa de retail… Caramba, qué coincidencia, diría uno de los sketches más recordados del grupo Les Luthiers.

Con información de Marina Delaunay.

CON PASO FIRME
Lamosa, con su nuevo tamaño, alza la vista al mercado externo.
Ricardo J. Galarza

Federico Toussaint Elosúa respira hondo y se reclina en el asiento de su despacho en el noveno piso de la Torre Lamosa en Monterrey. Tiene el semblante de quien acaba de hacer algo realmente grande y está a punto de contarlo. No es para menos. El ejecutivo regiomontano, presidente del Grupo Lamosa, acaba de concretar una de las mayores transacciones del año en México: la compra de su competidora Porcelanite, al Grupo Carso, por 800 millones de dólares (MDD).

Lamosa, que el año pasado ocupó la casilla 231 en la lista de Las 500 empresas de Expansión, no sólo estaba comprando un compañía de aproximadamente su mismo tamaño (Porcelanite fue la firma 242 en dicho listado) al mayor conglomerado del país (y al hombre más rico del mundo: Carlos Slim), sino que también acaparaba así cerca de la mitad del mercado nacional de los revestimientos y se colocaba entre los tres mayores productores del sector a nivel mundial.

“Todo se dio en el momento más oportuno: la posibilidad de comprar al líder de nuestro propio mercado cuando estábamos con deuda cero”, explica Toussaint, un ingeniero, egresado del Tec de Monterrey, con una maestría del IPADE, y nieto del fundador de Lamosa, Bernardo Elosúa Farías.

La transacción se financió mediante un crédito sindicado de 900 MDD, otorgado por un grupo de 15 entidades financieras que lideró Scotiabank. Ahora, la estrategia de Lamosa incluye una colocación en Bolsa para 2008 de 250 MDD, con la que espera reducir los pasivos de la compra.

Para el banquero de inversión Pablo Rión, presidente de Pablo Rión y Asociados, Carso se deshizo de Porcelanite porque se quiere concentrar en otros negocios. “En el rubro de los materiales de construcción, Carso no ha estado más que con Porcelanite”, opina.

¿Pero qué fue lo que motivó a Lamosa, una empresa hasta entonces conservadora en sus adquisiciones, a hacer tan riesgosa operación?

“Puede parecer riesgosa, o cara, para alguien que no conoce esta industria. Para nosotros, era comprar a la líder del mercado, con un gran posicionamiento y una empresa muy rentable, en un sector que conocemos muy bien y en el que hemos estado toda la vida”, apunta Toussaint.

Durante los primeros nueve meses del año pasado, Lamosa vendió 470 MDD, una cifra 60% más alta que la obtenida en el mismo periodo de un año antes. Buena parte de esta diferencia se explica con la venta de dos centros comerciales, realizada en el segundo trimestre y por la cual recibieron 170 MDD en ese periodo.

Lamosa quiere aumentar su presencia internacional, un mercado que le ha sido hasta cierto punto esquivo, con sólo 15% de sus ventas destinado al exterior. La prioridad es el mercado del TLCAN; en particular, el de Estados Unidos, que importa 70% de los productos que consume en este sector.

“Al juntar las dos capacidades (las de Lamosa y Porcelanite), vamos a poder satisfacer las demandas de los llamados Home Centers –Home Depot, Lowes y otros–, que son de gran volumen y que ahora estaremos en condiciones de sostener de forma estructurada”, agrega Toussaint.

Sin embargo, hay quienes estiman que los riesgos de esta operación podrían estar precisamente en esa apuesta tan fuerte al mercado norteamericano, en momentos en que la economía del vecino país comienza a acusar una notoria desaceleración. Sin embargo, Rión cree también que la competencia de la regiomontana en EU estará conformada por firmas europeas, lo que mejoraría el escenario para Lamosa. “Los europeos estarán compitiendo con el euro altísimo, y ahí (Lamosa) tiene buenas posibilidades de quedarse con gran parte del pastel”, explica.

De todos modos, Rión estima “inteligente” la operación de Lamosa. “Más allá de todas estas consideraciones, sin duda es muy positiva, porque gana mercado, gana una marca muy importante y evita que un extranjero se le meta al mercado local con instalaciones en el país”, resume.

Proceso “desgastante”
En octubre de 2006, Grupo Carso comenzó a promover la venta de Porcelanite a través de JP Morgan. La firma estadounidense inició, entonces, un ordenado proceso en el que invitó a diferentes inversionistas europeos, estadounidenses y algunos mexicanos. Curiosamente, en esa primera oferta, Lamosa no fue invitada a participar.

“Nos enteramos tarde. JP Morgan no nos avisó de la venta en ese momento, yo creo que porque pensaron que éramos muy pequeños, y había otros candidatos más interesantes”, comenta Toussaint.

De todos modos, con escasa información, sin siquiera haber conocido las plantas de Porcelanite, y los tiempos del proceso de venta encima, Lamosa decide hacer una primera oferta del orden de los 400 MDD. Días después, JP Morgan les informaba que había otras ofertas de mayor alcance y que Lamosa quedaba fuera de la contienda.

Pero, a fines del mismo año, Grupo Carso decide desestimar las ofertas de la terna final en el proceso y no deshacerse en ese momento de Porcelanite.

En febrero de 2007, el conglomerado de Slim reinicia el proceso de venta con JP Morgan e invita a los finalistas de la oferta anterior; y, esta vez, también a Lamosa.

“Ahí sí pudimos hacer un due diligence ya más informado y completo, con una investigación a detalle, en la que pudimos conocer las entrañas de Porcelanite y entender mejor dónde estaban para nosotros las ventajas y qué sinergias podíamos conjugar; y, finalmente, presentamos nuestra oferta”, dice Toussaint. El ejecutivo recuerda el proceso como “desgastante”, que se extendió hasta el mes de junio de ese año, y en el que sabían que iban dejando atrás a competidores de gran tamaño, pero nunca quiénes eran todos ellos y cómo se iban decantando sus posibilidades reales de adquisición.

Finalmente, el 29 de mayo, por teléfono desde su oficina, Toussaint cerró la transacción con los colaboradores más cercanos de Slim, en lo que él describe como “un acuerdo de caballeros”, por 807 MDD. “Son duros”, comenta Toussaint entre risas, cuando se le pregunta cómo es negociar con el hombre más rico del mundo. “Pero es gente que conoce su negocio y con la que todavía se puede hacer un pacto de caballeros”, matiza.

Una venta con nombre y apellido
Lamosa tiene una plantilla de más de 3,000 empleados. Porcelanite es de un tamaño similar al de Lamosa, pero sólo dedicada a la producción y venta de revestimientos, mientras que la firma regiomontana abarca también el negocio de los sanitarios, adhesivos y bienes raíces.

Al mismo tiempo, se posiciona como líder indiscutida en el mercado local y se convierte en uno de los pesos pesado de la economía mexicana en general. Para ello se había estado preparando desde el despunte del siglo, cuando la firma regiomontana inició un vertiginoso proceso de transformación y renovación de sus plantas y de sus medios de producción, que, al influjo del auge de la vivienda y del espíritu expansionista de Toussaint, superó todas las expectativas. “En el año 2000, estábamos en el peor de los mundos: teníamos plantas viejas, costos altos y diseños que nos limitaban para participar en toda la gama de productos”, recuerda el ejecutivo. “Y en cinco años, cerramos todas las plantas antiguas, hicimos todas las plantas nuevas, con tecnología de punta y costos bajos; eso nos volvió altamente competitivos y nos permitió penetrar con nuevos productos en todos los segmentos de mercado”.

Entre esos nuevos productos que menciona Toussaint, estuvo el lanzamiento de la línea de revestimientos en porcelana Firenze Tecnoarte, con la que Lamosa conquistó por primera vez el mercado de los artículos de lujo en este sector. Al mismo tiempo, el grupo cambió su imagen y hasta su logotipo, también emprendió un gran esfuerzo arquitectónico y comenzó a redoblar su presencia en el mercado. 

A mediados del año pasado, Lamosa vendió a Prudential Real Estate Investors (PREI) dos centros comerciales y otras propiedades en Monterrey por 170 MDD. Lo que la dejó totalmente libre de deuda y pronta para cosas grandes como buscaba su presidente, quien, en sus propias palabras, ya se había dado por servido con “el negocio de viudas” que representan los bienes raíces.

Fue entonces cuando se presentó la oportunidad de adquirir Porcelanite, empresa líder en su sector cuyo potencial de crecimiento parece no encontrar techo en México y al que Lamosa conoce en toda su extensión. “Nosotros decimos que se alinearon las estrellas para que esto pasara. Desde un principio, supimos que era una gran oportunidad y en el momento ideal; no la podíamos dejar pasar”, resume Toussaint.

Se sacó el tigre
En 1929, Bernardo Elosúa Farías (abuelo materno de Federico Toussaint) compró en Monterrey la Compañía Manufacturera de Ladrillos, propiedad de unos industriales estadounidenses que quebraron tras la crisis de ese año en su país. Elosúa Farías la refundó como Ladrillera Monterrey SA (hoy, Lamosa) y dirigió su destino hasta 1974. Ese año tomó la batuta su hijo mayor, Bernardo Elosúa Muguerza, con lo que a su relevo, en 1992, Toussaint se convirtió en la tercera generación de la familia al frente de la empresa.

Pero en los negocios, muchas veces, las apariencias engañan. A pesar de ser una compañía familiar, ya desde los tiempos de Elosúa Farías, Lamosa inició un agresivo proceso de profesionalización, haciendo su primera colocación en Bolsa en 1963 y emprendiendo una institucionalización gradual de sus procesos. Tan es así, que cuando Elosúa Muguerza debió abandonar la presidencia de la empresa por motivos de salud, la búsqueda de su sustituto fue encomendada a un grupo de consejeros externos, que, con la asesoría de un head hunter, definió un perfil de director para Lamosa, con la indicación expresa de que si ninguno de los de la tercera generación de la familia cumplía con los requisitos, contratarían a un profesional.

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Por entonces, Toussaint trabajaba en la empresa química regiomontana CYDSA. Decidido a hacer carrera por su cuenta, nunca había trabajado para Lamosa ni estaba en su radar profesional convertirse en timonel de la firma. “La manera en que nos educaron en la familia fue nunca pensar que íbamos a trabajar en la empresa y a aprender a desarrollarnos por nosotros mismos”, comenta Toussaint con rigor espartano.

No obstante, después de varios meses de estudio y evaluación de los numerosos candidatos, la decisión de los consejeros y el head hunter recayó sobre él, que a la fecha, lleva más de 15 años al frente de Lamosa. “Me saqué la rifa del tigre”, concluye el ejecutivo entre risas.

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