Pionero en China
John F. Perkowski, mejor conocido como ‘Jack’, conquistó China a principios de los años 90, cuando en el mundo de los negocios nadie volteaba a ver al gigante asiático.
Sin más capital que su tarjeta American Express, Perkowski se mudó a China en 1993 y fundó su compañía, Asian Strategic Investment Corp (Asimco, ahora llamada Asimco Technologies). Hoy tiene 27 joint ventures bajo su firma en algunos de los sectores más importantes de la economía china y otras 25 subsidiarias de su entera propiedad. Una de ellas es Asimco Components Group, empresa fabricante de autopartes asociada en China con las líderes mundiales del sector: Caterpillar, Delco Remy y Phillips & Temro. Hasta hoy, Asimco ha inyectado 270 millones de dólares; 200 millones provenientes de fondos y de inversionistas de EU, y el resto, aporte de sus socios locales. Asimco invierte sólo en compañías chinas que hayan alcanzado un nivel de liderazgo en su sector y cuando puede obtener una mayoría de acciones, dice el empresario de 58 años de edad y veterano de Wall Street. Su visión e instinto competitivo lo llevaron a Asia, y no se equivocó. Perkowski cuenta la historia con lujo de detalles.
¿Por qué decide hacer negocios en China y no en otro país asiático?
En 1990 la decisión fue buscar negocios en Asia. Lo que me atrajo de Asia fue el factor demográfico –la mitad de la población mundial con un promedio de edad de 20 años–, lo que da al continente su característica de crecimiento. Cuando me mudé a Hong Kong, a fines de 1991, lo primero que tuve que decidir fue en qué país me iba a concentrar. En ese entonces, los empresarios occidentales todavía ni pensaban en China, pero chinos radicados en el exterior le entraban a diestra y siniestra. Lo que más me sorprendió cuando los conocí fue que se pasaban cinco minutos hablando de sus negocios importantes en Hong Kong, y 25 minutos de lo que querían hacer en China. Entonces, pensé: si la gente más inteligente en la región se está centrando en China, ¿para qué voy a perder más tiempo investigando el tema? A medida que pasaron los años, pensaba: China se va a ir volviendo cada vez más dependiente de la economía global en tecnología, exportaciones, know-how e inversiones. Y se podía prever que también tendría dificultades para mantener su autoabastecimiento en agricultura, petróleo y otras materias primas. Yo estaba seguro que las reformas seguirían su curso y que China se integraría más a la economía global y sería el motor de toda Asia.
¿Cómo estableció su negocio en China?
Cuando viajé por primera vez a China, lo primero que me sorprendió fue el gran tamaño del país. Es casi del mismo tamaño que Estados Unidos. Esto quería decir que cada industria china estaría fragmentada y que las compañías estarían haciendo negocios a nivel local, no nacional. Sin embargo, intuí que, a medida que la infraestructura de transporte y telecomunicaciones del país mejorara, las industrias se irían consolidando y las compañías empezarían a operar a nivel nacional. Entonces, pensé que, en lugar de elegir compañías en las que invertir, era más importante elegir una industria y luego diseñar una estrategia para crear a la empresa líder en esa industria. Al mismo tiempo, sentía que no sería suficiente que esa firma fuera la mejor en China. Debía ser competitiva a nivel global, lo que significaba que todas las firmas chinas iban a tener que cambiar. Como yo iba a estar en disposición de influir en esa transformación, decidí insistir en obtener una posición mayoritaria de cualquier compañía en la que fuéramos a invertir, un concepto novedoso en aquel momento. Todo esto, claro, pide a gritos la pregunta: ¿qué industria? Eso fue fácil. Dado el tamaño de China, se podía inferir que el país desarrollaría una industria automotriz muy robusta. No hay otra forma de mover gente y bienes en un país del tamaño de China que con autopistas, camiones, autos. Mientras las ensambladoras empezaban a llegar, las compañías globales de componentes de autos no lo estaban haciendo. Fue ese vacío lo que me dio la oportunidad de incursionar en el negocio de los componentes. A principios de 1993, contraté a una persona de nacionalidad china y a un contador británico que hablaba chino. En ese momento, Asimco consistía en tres personas y mi tarjeta American Express. En los primeros nueve meses de 1993 visitamos 100 fábricas en 40 ciudades chinas. Cada día visitábamos dos fábricas y en cada lugar nos recibían con un banquete, baijiu incluido, el tristemente célebre licor blanco chino. Era como tener dos fiestas de fin de año al día, ya que cada fábrica y ciudad trataba de convencernos de que invirtiéramos allí. Durante esos nueve meses llegué a comer cada parte de todos y cada uno de los animales que existen, haciendo énfasis en ‘todos y cada uno’, y bebí más baijiu de lo que cualquier ser humano debe tomar en toda una vida. Para diciembre, había recaudado 150 millones de dólares, y el 28 de febrero de 1994 nació Asimco.
¿Qué hace a su compañía diferente de las demás firmas occidentales que tratan de conquistar ese mercado?
Aprendimos rápido que la única manera de obtener un éxito perdurable en China es formando sólidos equipos gerenciales, integrados por gerentes de China continental, y luego dándoles poder. Los gerentes extranjeros sólo deben servir para dar la perspectiva global, entrenar y hacer disponibles los recursos. Tenemos muy pocos gerentes extranjeros, y los que tenemos están allí para aportar algún expertise especial que permita a nuestras empresas convertir su liderazgo en el mercado chino en uno a nivel global. Muchas compañías emplean una gran mayoría de extranjeros, tanto para manejar sus operaciones en China como para proporcionar la perspectiva global. (...) Para sacar el mayor provecho de un personal local, tienes que entregarles las llaves y confiar en ellos, de la misma manera que haces cuando tu hija o tu hijo te pide las llaves del auto por primera vez. Claro, lleva tiempo cultivar este tipo de relaciones.
¿Cree que China se mantendrá lo suficientemente estable como para que las empresas sigan invirtiendo?
Ya hace rato que dejamos atrás ese debate sobre si una compañía debe invertir o no en China. A menos que una empresa quiera hacer negocios en una sola parte del mundo, las fuerzas de la globalización la obligan hoy a estar en China. Las ventajas de invertir allí son los bajos costos, el acceso al mercado chino y la posibilidad de participar en el desarrollo tecnológico que se viene. La desventaja es que resulta increíblemente difícil hacer negocios en China, y eso no va a cambiar por un buen tiempo.
¿Cuáles son los sectores clave para invertir?
Dos áreas en las que, yo creo, hay grandes oportunidades para las compañías occidentales son distribución y salud. Una de las condiciones para que China entrara a la OMC (Organización Mundial del Comercio) fue que abriera la distribución a la inversión extranjera. Además, el aumento en los ingresos y las mejoras en la calidad de vida hacen que todos ahí quieran vivir una vida más larga y saludable.
¿Qué consejo da a aquellas compañías que quieren hacer negocios en China?
Como dice un viejo proverbio chino, “todo viaje largo comienza con el primer paso”. Mi consejo es que den ese primer paso. Encarguen a un alto ejecutivo de su compañía iniciar el estudio para determinar si hay una oportunidad para la empresa en el mercado chino. Una vez dado ese primer paso, los demás vendrán por añadidura.