El maestro del riesgo

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John Moody

Cuando Lorenzo Zambrano se hizo cargo de Cemex, en 1985, tomó su primer riesgo calculado: con el dinero que había en la caja de la compañía compró acciones en la Bolsa Mexicana de Valores. No le informó nada al consejo hasta que había ganado 80 millones de dólares (MDD). Luego fue por mucho más.

Aunque esto pudo haberle costado el puesto, esta forma de tomar riesgos también fue el inicio de un modelo de negocios que convirtió a Cemex en la tercera empresa cementera más grande del mundo. Su expansión global la ha llevado a tener operaciones en 50 países, producir 94 millones de toneladas de cemento al año y registrar en 2005 ventas por 15,000 MDD.

En varias ocasiones Cemex ha desafiado a los escépticos comprando compañías de su mismo tamaño y en mercados desconocidos para ellos, como España, EU e Inglaterra. Ahora está a punto de dar otro gran paso si concreta la oferta hostil que hizo a fines de octubre por la empresa australiana Rinker, por la que ofreció 12,800 MDD. Esta cantidad es incluso mayor a la que hace cinco años pagó Citigroup por Banamex, la mayor operación corporativa del país hasta ahora.

Rinker rechazó la primera oferta por considerarla insuficiente, así que es posible que la compañía regiomontana tenga que aumentar su apuesta. (Hasta el pasado 20 de noviembre, no se había hecho público ningún avance sobre esta operación). Cemex dice que ya tiene quien le preste los recursos para esta compra. Y este préstamo se sumaría a los 7,100 MDD de deuda neta que tenía al pasado 30 de septiembre. Esta cantidad es 20% menos de lo que debía un año antes y 30% menor al nivel más alto en su historia.

Los analistas, que una vez más se preguntan si Cemex podrá echarse encima una deuda tan grande y recortar sus costos tan rápido como para hacer viable la compra, cuestionan esta operación. La compañía, sin embargo, ha tratado con escépticos desde hace dos décadas y sólo en contadas ocasiones se ha comprobado que sus decisiones no han sido acertadas.

Cemex no ha dejado de crecer todo este tiempo. En 1995, la empresa vendió 2,600 MDD. Si compra Rinker, sus ventas anuales superarían 20,000 MDD. Desde que Zambrano está al mando, la producción de cemento ha aumentado más de 10 veces. Vaya forma de celebrar este 2006 el centenario de su origen.

Muchos empresarios se preguntan por qué tiene tanto éxito el modelo de gestión desarrollado por Cemex. Quieren saber cómo logra aumentar la eficiencia de las empresas que compra y les intriga conocer qué hay detrás de su disciplina financiera.

La historia del crecimiento de Cemex está llena de lecciones. Desde la audacia que necesitó a principios de los 90 para hacer las compras de España, hasta la sensibilidad que requirieron hace dos años para fusionar culturas diferentes al comprar una empresa inglesa. Con esta robusta experiencia asumen hoy el reto Rinker.

Zambrano y su equipo le explican a los lectores de Expansión las bases de su éxito al integrar empresas y hacerlas eficientes. Esta es la lección de eso que en el lenguaje de la empresa regia se conoce como Cemex Way.

Asumir el riesgo
Una parte del crecimiento que ha tenido Cemex tiene un origen orgánico, pero la mayoría se debe a las valientes adquisiciones que ha hecho en el extranjero.

Las primeras compras internacionales ocurrieron en 1992, cuando la firma regia se abalanzó a la Península Ibérica a comprar las cementeras Valenciana y Sansón, y se convirtió en el productor más grande de España. Éste fue el primer mensaje que Cemex enviaba a sus competidores más importantes del mundo, como Lafarge, de Francia y Holcim, de Suiza, de que los mexicanos podían ser un jugador de su misma talla y no sólo una compañía con delirios de grandeza. “En ese momento no pensaron que nosotros fuéramos capaces de hacer esa compra”, asegura Zambrano. “Cuando cerramos las dos operaciones y se anunciaron, fue una sorpresa mayor”.

Hasta ahora, nadie ha ganado dinero apostando contra Cemex. Su único fracaso considerable sucedió apenas en Indonesia, donde políticos locales impidieron que tomara el control de una cementera propiedad del estado llamada PT Semen Gresik, después de varios años de negociaciones.

Cemex tiene ahora los antecedentes y el prestigio de una exitosa empresa multinacional, por eso resulta difícil recordar lo revolucionaria que fue entonces su incursión a España. Aunque la historia pudo ser diferente. Casi nadie recuerda que después de la compra de Valenciana y Sansón, la economía española cayó en una recesión económica de tres años, provocando que la demanda de cemento bajara de 30 millones a 20 millones de toneladas al año. “Todos decían que estábamos locos”, recuerda Víctor Romo, vicepresidente ejecutivo de Administración, que en 1992 era un ambicioso joven que mudó a su familia a España para apoyar esta fusión. “Las grandes cementeras apostaron a que íbamos a fracasar… Hasta estaban decidiendo con qué plantas nuestras se iban a quedar”.

Cemex y Zambrano tenían claro que sus opciones eran expandirse de forma global o enfrentar las mismas consecuencias que sufrieron muchas otras compañías mexicanas con la llegada de la globalización: quebrar lentamente ante la competencia extranjera. Eso los orilló a asumir riesgos, pero también aprendieron a tomar decisiones rápidas cuando se le presentaban las oportunidades.

El tamaño de su ambición fue evidente desde el principio. El plan original era comprar sólo Valenciana. La negociación ya estaba en marcha cuando Sansón fue puesta en venta. Inmediatamente, Zambrano también empezó a platicar en secreto con Sansón, sin dejar que ninguno de los interesados supiera lo que estaba sucediendo. La primera transacción se llevaba a cabo en Madrid, mientras la otra se realizaba en el más cuidadoso anonimato que podía ofrecer la ciudad de Nueva York.

Los pioneros
Una vez concluidas las compras empezaron los problemas, pero también el invaluable aprendizaje, que haría de los ejecutivos de Cemex unos expertos en la integración de empresas en todo el mundo.

El equipo de mexicanos que entonces fue a España era muy joven, apenas promediaba los 30 años de edad. Los españoles no podían creer lo que estaban viendo por más de una razón. “Creyeron que íbamos a ser bajitos, con sombrero y pistolas, pero en lugar de pistolas traíamos computadoras”, dice Romo, quien además mide casi dos metros de estatura.

Los españoles no estaban acostumbrados a la tecnología. Registraban a mano las cuentas por cobrar en una libreta que se guardaba en el último cajón del escritorio del tesorero. Como la mayoría de la información la llevaban en la cabeza, el colmo sucedió cuando renunció el tesorero y se llevó en su memoria los archivos más valiosos de la compañía. El equipo de Cemex estaba sorprendido de tener que modernizar las prácticas de negocio de los españoles.

Ser mexicano, en cambio, resultó benéfico para la integración. Los ibéricos recibieron bien a los directivos de la empresa. “Si bien no nos conocían, históricamente nos querían. No éramos vistos como el imperio o anglosajones”, asegura Romo.

España fue el lugar donde Cemex creó sus primeros equipos de Integración Post Fusión o PMI, como se conocen por sus siglas en inglés. Los jóvenes ejecutivos que viajaron para tomar el control de las operaciones formaron el centro de administración global de la siguiente década, aprendiendo a operar fuera de México y a reestructurar organizaciones con rapidez.

Las empresas españolas eran un desorden, pues cada planta operaba en forma independiente. “Nos encontramos con una compañía que estaba peor de lo que nos imaginábamos”, recuerda Zambrano. “Encontramos muchas más personas que ocupaban puestos donde realmente no hacían nada. Fue una sorpresa desagradable”.

Pero los problemas también eran oportunidades. Todas las filiales tenían sus propios consejos directivos, que en conjunto cobraban salarios anuales de 9 MDD. Ése fue el primer ahorro. En los dos años de asimilación, vendieron algunos activos y despidieron a la mitad del personal. Este plazo, que entonces fue un récord, palidece ante los logros más recientes de Cemex. Cuando ocho años después compraron Southdown, en EU, fusionaron las operaciones en cuatro meses. Y cuando en 2005 adquirieron RMC, integraron al equipo de EU en dos meses.

Cemex llevó avances tecnológicos que ofrecían a la administración información de todas las plantas en tiempo real. Implantó los reportes mensuales y las compras centralizadas, y unificó la contabilidad. También llevó su sistema de valores a la nueva compañía y eligió a la gente que se quedaría en su puesto, según la aceptación que tenían al estilo de los regios.

Entrega absoluta
Cemex es un empleador exigente que pide a su personal vivir sus trabajos las 24 horas del día. Nadie lo sabe mejor que Francisco Garza, ahora presidente de la Región Norteamérica y Trading. El ejecutivo recuerda que una noche de 1996 estaba cenando con su esposa cerca de París cuando recibió una llamada de Zambrano. El jefe le pedía que regresara a Monterrey para tener una junta con él a las 4 de la tarde del día siguiente. Después de analizar los posibles vuelos, Garza encontró uno a Nueva York, desde donde tomó un avión privado que lo llevó a Monterrey. Cuando Garza preguntó a Zambrano de qué se trataba, le dijo que lo enviaría a encabezar las operaciones de Haití. Esto terminó siendo una broma, ya que su nuevo empleo era como director general en México.

Poco después, a Garza le tocó estar del otro lado. Un ejecutivo que él había nombrado gerente de Ventas en Venezuela le mostró con orgullo un certificado enmarcado que mostraba que su nuevo handicap en el golf era 19, muy lejos del ocho que tenía antes de trabajar en la cementera. Víctor Romo lo entiende así: “O juegas golf o trabajas para Cemex”.

El propio Romo tuvo dificultades para digerir las diferentes culturas de trabajo cuando estuvo en España. En este país, du­rante el verano, los empleados trabajaban de 8:30 de la mañana a 2:30 de la tarde, cosa que no se acostumbra en Monterrey. Y algunas de las plantas cerraban en agosto, cuando todos se iban de vacaciones.

“Nos sorprendió muchísimo la cultura de trabajo”, recuerda Romo. Esto llevó a otra lección que Cemex aprovecharía en los años siguientes: cómo fusionar su sistema de valores en una nueva cultura.

Con el tiempo, Romo se dio cuenta de que la forma de hacer las cosas en España tenía sus méritos. Notó que ahí los empleados trabajaban sin parar mientras estaban en la oficina o la fábrica, y que no tenían los hábitos de muchos en México, como darse tiempo para leer el periódico, hablar con los amigos por teléfono o tomar una taza de café. “Cuando lo entiendes y aprecias, no está tan mal. Cuando les pides que hagan algo, lo hacen. Los tiempos muertos son muy pocos”, afirma Romo. “Una vez que entienden lo que quieres hacer son gente muy comprometida”.

Cemex se dio cuenta que, más que un comprador de empresas tenía que ser una compañía que supiera fusionar culturas. Esta lección le serviría 13 años después cuando compró RMC, una empresa inglesa que opera en 20 países, incluyendo Alemania y Francia.

Eso no quiere decir que Cemex no imponga su sistema y sus valores. Lo hace. Y a cualquiera que no se adhiera a ellos, le piden cerrar la puerta… por fuera. “Tenemos una pasión por el cambio, siempre estamos buscando mejorar lo que hacemos, no estamos contentos con el status quo nunca”, explica Zambrano en una entrevista sostenida en su oficina de Monterrey. “Tenemos que estar en una evolución constante y trabajamos muy duro para conseguir eso. No es un eslogan”.

Competencia y disciplina
Zambrano cree que el deterioro de las empresas españolas se debía a que éstas se acostumbraron a operar en una economía sin competencia, que creó una creciente burocracia y cientos de ineficiencias. Al establecer un sistema centralizado, Cemex pudo recortar costos. Rápidamente empezó a pagar la deuda que adquirió para realizar estas compras, aunque mucho le ayudó el generoso flujo de efectivo proveniente de la operación mexicana, que hasta ahora sigue siendo el corazón de todos sus negocios.

Afianzarse en España fue clave para la futura expansión de la compañía porque ofrecía una base de negocios fuera de México, cuya economía entonces se estaba recuperando de la devaluación de diciembre de 1994. En su expansión global, Cemex nunca hubiera podido conseguir los préstamos que obtuvo, ni las buenas tasas de interés, sin tener entre sus subsidiarias a Cemex España, la cual se convirtió en la sociedad de control de la división internacional.

El aspecto financiero tampoco fue fácil de dominar. Primero surgió un problema con el préstamo sindicado que tenía Valenciana, por 450 MDD: los bancos locales no querían renovarlo. Las solicitudes de crédito de Cemex eran rechazadas constantemente por las instituciones europeas, quienes dudaban que pudiera tener éxito en su aventura global. Sin embargo, los acreedores originales se dieron cuenta de que si no extendían el crédito, enfrentarían un incumplimiento de pago. Durante el siguiente año, Cemex mejoró los términos de sus créditos a medida que los acreedores vieron los cambios en la filial española. “A partir de ahí se construyó una reputación financiera”, asegura Romo.

Esto fue de gran importancia en 1996, cuando Cemex pidió el mayor crédito en la historia de España: 850 MDD. Ni siquiera el gobierno había solicitado antes tanto dinero. Esta vez, la historia fue diferente, pues 44 bancos hicieron fila para ofrecer los recursos, a tasas de interés más bajas de lo que entonces pagaba el gobierno mexicano.

Los recursos dieron a Cemex la fuerza económica para expandirse a Venezuela, República Dominicana, Panamá, Filipinas, Costa Rica, el Caribe y Colombia. Para 1996 era la tercera compañía cementera más grande del mundo y desde entonces se ha mantenido en ese lugar.

Nace el Cemex Way
La empresa ganaba experiencia en adquirir compañías, reestructurarlas y operarlas de la misma forma que el resto de Cemex. “Todo es muy estandarizado. Para mí es fácil llegar a Filipinas o a Venezuela o Egipto y saber exactamente lo que está pasando”, menciona Juan Pablo San Agustín, un español que ahora es vicepresidente corporativo de Planeación.

Esta experiencia y los sistemas establecidos fueron fundamentales en 2000, cuando Cemex dio en EU su segundo paso importante, con la compra de Southdown a cambio de 2,800 MDD. Ahí se convirtió en el productor de cemento más grande de Norteamérica. Esto dio a Cemex un tamaño y alcance geográfico que nunca antes había tenido, aunque también disparó su deuda a un nivel récord de 7,100 MDD. Este pasivo y la preocupación de que Cemex no pudiera administrar mejor una compañía ubicada en la economía más desarrollada del mundo, causó que el precio de sus acciones cayera 15% después de anunciar la operación.

Los escépticos no contaban con que el proceso de adquisición era cada vez más refinado. Para esa época, Zambrano y su equipo ya habían identificado que uno de sus factores clave de éxito era la rapidez de la incorporación. La operación completa tomó cuatro meses.

Ahí Cemex aprendió a operar en un país desarrollado, lo que ayudó mucho cuando compraron RMC, con operaciones en Europa y EU. Una de las diferencias principales es que en Estados Unidos la industria cementera es mucho más sensible a temas ambientales por presión pública. En Southdown, todos los gerentes de las plantas eran responsables de las cuestiones ambientales, algo que Cemex había dejado a menudo a cargo del departamento de recursos humanos.

“En todas partes hay cosas que hacen mejor, y si puedes aprenderlas y transmitirlas, eres mejor que cualquier local”, indica Garza. Ahora todos los gerentes de las plantas de Cemex tienen al medio ambiente bajo su responsabilidad y todos son alentados a participar en su comunidad local a través de asociaciones y eventos de negocios, algo que no solía suceder.

No obstante, en esencia, el equipo es duro. Al comprar una empresa “lo primero que hacemos es asegurar la toma de control de operaciones”, dice San Agustín, que ha sido parte de dos equipos de PMI. Zambrano lo traduce así: “Algo que es muy, muy, muy importante es poner inmediatamente los sistemas de la compañía que compra en la compañía comprada”. De esta forma, dice, se asegura de “que los ejecutivos entiendan y acepten la forma de operar de la compañía que los está comprando”.

Muchos de los éxitos en las adquisiciones de Cemex han sido producto de los sistemas centralizados, un dogma que está en el centro de los valores de la compañía. Y esto ayuda a reforzar uno de los axiomas de Zambrano: “Es muy importante que se note que hay una nueva administración y que sea una integración de las dos empresas”.

En 2001, después de haber cerrado la compra de South­down, Zambrano explicó en Houston a un grupo de analistas los esfuerzos que hacía la compañía para administrar su base global de conocimientos de una forma eficaz. La intención del programa era identificar y difundir las mejores prácticas, y estandarizar sus procesos empresariales. Eso les permitía implementar información clave y fomentar la innovación del equipo, aprovechando las tecnologías basadas en internet. A manera de resumen, el empresario dijo: “Llamamos a este proceso Cemex Way”.

Integración total
Todo indicaba que Cemex ya estaba lista para cosas grandes, y entonces vino su mayor desafío: la compra de la cementera inglesa RMC a cambio de 5,800 MDD.

El mismo Zambrano negoció el acuerdo directamente con Sir John Parker, presidente de RMC. El viernes 24 de septiembre de 2004, el empresario llamó a sus altos ejecutivos y les dijo que el trato estaba cerrado. El sábado se hicieron cargo de los últimos detalles del plan y el domingo prepararon un boletín de prensa que enviaron el lunes a los medios. Pronto, ya todo había terminado.

Pero antes de hacer esta compra, Cemex logró lo que nadie había pensado: bajó su deuda a 5,000 MDD. Esto le dio la oportunidad de pedir más dinero prestado, pues tenía tan buen perfil financiero que su deuda tenía grado de inversión, lo que ayudó a bajar los costos de sus préstamos. Comprar RMC aumentó su deuda a 10,000 MDD y otra vez, varias voces expresaron su misma preocupación: es un paso demasiado grande. Un error a esas alturas, no sólo hubiera tumbado el precio de la acción, sino que podría haber sacrificado la preciada calificación de crédito que habían estado construyendo desde hacía tanto tiempo. Cuando se anunció el acuerdo, el precio de las acciones de la compañía bajó 7.1%.

Aunque el trato se cerró hasta el 1 de marzo del siguiente año, en diciembre de 2004 se reunieron en Monterrey los 400 ejecutivos que constituían el equipo a cargo de la fusión. Fue una semana antes de Navidad y algunos viajaron desde lugares tan lejanos como Filipinas. “Era gente que iba a estar trabajando brazo a brazo durante cuatro o cinco meses”, explica San Agustín. Ésta fue la primera vez que se incluyó a ejecutivos de Southdown en un proceso de fusión.

Al poco tiempo, Cemex pudo darse cuenta del tamaño del reto que tenía enfrente. RMC tiene operaciones en 20 países, incluyendo Croacia, Alemania y Checoslovaquia, y la mayoría de los nuevos empleados no hablaban ni inglés ni español, los dos idiomas principales de Cemex. “El reto más importante es explicarle a 25,000 personas cómo trabajamos, cuáles son nuestros valores, cómo operamos y nuestro sistema de gestión”, comenta San Agustín.

El primer día se proyectó un video para todos los empleados de Zambrano dándoles la bienvenida a la empresa. El audio tuvo que ser subtitulado en 15 idiomas, lo mismo que los documentos de introducción. El equipo de comunicaciones de Cemex sufrió insomnio tratando de encontrar traductores para las versiones croata y finlandesa. Pero este paso era necesario para mandar una señal de verdadera globalización. La gente que veía el video, después de todo, ahora significaba la mitad de todo el personal de la compañía.

Luego, el equipo introdujo el nuevo sistema centralizado de compras. Esta práctica no existía bajo la gestión de RMC. De hecho, la operación de cada país funcionaba en forma independiente. Incluso, la división alemana se refería a los jefes británicos como accionistas. Todo lo anterior atentaba contra los principios básicos del Cemex Way.

Entonces entraron a la empresa los sistemas centralizados de contabilidad y de mantenimiento. Comenzaron los despidos, pero también los ahorros, pues eran medidas que evitaban gastos por 15 MDD en todo el mundo.

Muy pronto, Cemex se vio administrando en forma simultánea 3,500 proyectos individuales en 20 países, todos diseñados para recortar costos y mejorar la eficiencia. Las inversiones de capital entonces se empezaron a decidir en Monterrey y no en Berlín. Los ingenieros de Cemex sabían el valor que implicaba que las cientos de plantas que la empresa tenía en todo el mundo tuvieran maquinarias similares. De esta forma, los repuestos se pueden estandarizar y obtener así ahorros considerables.

Decidieron también cambiar el tipo de combustible que se quemaba en algunas plantas. En España, Cemex aprendió a usar coque de petróleo, un producto de refinería que es más económico que el carbón y que genera la misma cantidad de calor. El éxito de quemar combustibles alternativos fue evidente en sus costos. Entre 2001 y 2005, el precio mundial del petróleo aumentó 118%, mientras que los costos de combustible de Cemex por tonelada aumentaron sólo 11%. Incluso aprendieron a usar desperdicios industriales y caseros como combustible en la nueva operación alemana.

Otros ahorros de costos fueron más fáciles. “Les preguntabas por qué estaban mandando (cemento tipo) clinker de Polonia a Checoslovaquia para luego enviarlo a Finlandia, en vez de mandarlo directamente a Finlandia”, relata San Agustín.

La operación era enormemente compleja y el equipo estaba además lidiando con una gran cantidad de culturas diferentes y debía aprender de ellas. Se establecieron grupos de trabajo dedicados a las áreas de mantenimiento, cuentas por cobrar y producción, cada uno de ellos encabezados por un directivo de otro país. Esto ayudó a integrar las culturas.

De esta forma empezó a haber ahorros anuales, que con el tiempo llegarían a 360 MDD en lugar de los 200 MDD que se tenían proyectados originalmente.

Luego dijeron a los gerentes de cada país que Zambrano esperaba reportes preliminares el último día de cada mes, algo que nadie creyó posible. Dos días después del primer reporte, el presidente ejecutivo esperaba las cifras finales para poder ver los problemas de forma rápida. Para el segundo mes, gracias a la centralización de las compras, los sistemas y la tecnología de Cemex, el sistema estaba funcionando. San Agustín afirma que gracias a esto y a otros resultados “fue creciendo mucho nuestra credibilidad”.

Humor inglés
La experiencia del equipo de fusiones le permitió saber que de nada sirve esperar que la gente acepte un cambio de inmediato. Pero ser mexicano ayudó una vez más a Cemex. “Si una compañía alemana, francesa, de cualquier otra nacionalidad, no española, hubiera comprado a RMC, hubiera tenido problemas de cultura serios”, asegura Zambrano. “Pero como mexicanos, no hay carga histórica”.

El equipo multinacional también se adaptó a los diferentes países. “En Alemania tienes que mandar a una persona que sepa trabajar by the book (‘con el librito’); el inglés es más flexible. Si tú tienes una persona demasiado flexible y la mandas a Alemania, vas a tener problemas”, dice Garza.

Zambrano describe otras diferencias. “El alemán te dice lo que piensa; al francés tienes que convencerlo con un raciocinio impecable de por qué estás pidiendo algo”.

Pero nada se compara a lidiar con el sentido del humor de los ingleses. Un día, Zambrano recibió en su computadora un correo de parte de un trabajador inglés. En él, se decía que un estudio reciente revelaba el alto costo de mantener a las carpas de uno de los dos lagos que se encuentran afuera de la sede de la compañía, en Surrey, al sur de Inglaterra. Por lo tanto, continuaba, se había tomado la decisión de eliminarlas. Zambrano no está acostumbrado a recibir bromas de sus empleados, pero cuenta la anécdota riendo por el recuerdo: “Con una finura, dice después que… ¡es parte del recorte de costos!”.

Sin embargo, contra todos los pronósticos, hubo sorpresas. Una de ellas fue que la operación de los ingleses era la peor del grupo, ya que todas sus plantas operaban abajo de 80% de eficiencia. Esto ofreció una gran oportunidad para recortar costos, y en menos de seis meses todas las plantas aumentaron a 90% de eficiencia, el punto de referencia de Cemex.

Otra sorpresa fue la pesca, que es el deporte más popular en Inglaterra, ya que RMC es el club más grande para realizar esta actividad. Vende permisos para 70 lagos y 20 trechos de río. Esta división ahora se llama Cemex Angling. “Se nota que hay una pasión (por la pesca)”, dice Garza, que solía disfrutar sus caminatas del domingo por los hermosos jardines floreados, que son otra pasión de Inglaterra. Incluso el techo de la sede de RMC ha sido convertido en un jardín para que no parezca un edificio desde el cielo.

Lo más difícil de entender para muchos gerentes fue que, cada mes, tenían que reportarse personalmente con Zambrano. Cemex organiza estas reuniones en diferentes ciudades como Nueva York, Monterrey, Madrid y Londres, y duran dos días cada una. Para los capitanes que tenían que dirigir sus propios barcos esto fue difícil de entender, pero con el tiempo vieron la utilidad de hacerlo. “Para Cemex, el valor de la información es muy importante. Poder reaccionar rápidamente, eso vale mucho”, señala San Agustín.

La capacidad de integrar RMC tan rápido ha significado que la empresa ya está en una posición de romper todos los récords, una vez más, con la oferta para comprar Rinker. Esto posiblemente mantenga ocupados a Garza, San Agustín y Romo un buen tiempo más. Incluso si no se llega a este acuerdo, Zambrano tiene un equipo recorriendo el planeta, en búsqueda de oportunidades y riesgo.

La audaz oferta es la más grande en la historia de la industria cementera, superando la compra por Lafarge de Blue Circle Industries Plc por 9,500 MDD. Hay un factor que lo hace más fácil después de la experiencia de prueba al integrar RMC, y es que la compañía sólo tiene operaciones en Australia y EU. “Lo que sí causa cierto temor”, matiza Marco Reyes, analista de Scotia casa de Bolsa, “es que se habla de que la economía de Estados Unidos se está desacelerando”. Esto puede poner nervioso al mercado, pero tranquiliza a gente como San Agustín, quien probablemente forme parte del equipo de PMI, “Gracias a Dios en Rinker todo el mundo habla inglés”.

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