Qué los hace felices

Ford y McDonald’s repiten lugares. Interprotección, Amex y Roche estrenan mejores posiciones.
Feike de Jong

Notaron la molestia del empleado durante una junta, luego de varios comentarios desagradables. El jefe lo invitó a tomar unas cervezas y creyó dejar todo bajo control. Pero, al día siguiente, el trabajador había cambiado los códigos de acceso de las computadoras y que desapareció con una laptop que guardaba una parte del programa que estaban por entregar.

Unas llamadas, amenazando con tomar medidas legales, sirvieron para recuperar el código y la computadora – hecha pedazos–. Las relaciones laborales no siempre son felices.

El trabajo es la consecuencia de violar la rigurosa dieta del paraíso. Para un aristócrata romano no trabajar era la condición básica para hacer algo útil con su vida.

Hace unos siglos, trabajar era visto por algunas clases en Europa como un castigo y una pérdida de tiempo. Nosotros hemos trascendido este legado y ahora creemos que uno debe ser feliz en el trabajo, aunque todavía hay quienes darían lo que fuera a cambio de una vida de ilimitadas vacaciones.

Con esta herencia cultural, lograr la felicidad de la gente en una firma es un verdadero reto. Aquí presentamos el listado de empresas que lo han alcanzado. Este ranking mide la cultura y el clima laboral en las compañías, determinantes del ánimo y el desempeño de los trabajadores. La consultora TOP Companies, que diseñó la metodología de Súper Empresas, proporciona a Expansión los resultados del estudio pero, por razones de confidencialidad, no revela el puntaje que obtuvo cada compañía. Hay límites, entonces, a cuánto podemos desmenuzar el listado. Desconocemos qué tan lejos quedaron unas empresas de las otras. Pero, más allá de la competencia entre las compañías listadas, el estudio ofrece una oportunidad para diseccionar a las que lo hacen mejor.

Las empresas
“Un punto clave es que cada empresa es diferente y por eso no puedes tomar políticas que han funcionado en unas empresas y aplicarlas a la tuya”, dice José Manuel Pérez y Farías, vicepresidente de Investigación de TOP Companies.

Y hay políticas que pueden parecer extrañas a primera vista. En la electrónica Jabil, en Guadalajara, están preocupados con el tema de las drogas, tanto, que, ocasionalmente, llevan perros para detectarlas. Pero, en contraparte, dan permiso de faltar hasta un mes con goce de sueldo a quienes necesiten ir a rehabilitación y, en ocasiones, la empresa paga parte del tratamiento. A veces el que una política parezca rara puede ser más una cuestión de estilo que de contenido.

En 13 años, la microfinanciera Compartamos pasó de ser una ONG caritativa a una empresa listada en la Bolsa con más de 4,000 empleados. Su filosofía es pieza clave, porque lo que motiva a los trabajadores es sentir que ayudan a otros (a personas de escasos recursos que acuden por préstamos para poner un pequeño negocio). Para asegurar la vigencia de su filosofía, la empresa ha nombrado a 23 ‘guardianes de la mística’ y a una gerente de Filosofía. Aunque esta política tiene rasgos ‘Harry Potterescos’ refleja el entendimiento de los directivos de que a su gente la motiva el carácter benevolente de la empresa, y que ése es un activo importante que puede correr peligro al crecer.

Hay una gran diversidad de empresas en este listado. Según las estadísticas de TOP Companies, las excepcionales generalmente son pequeñas (menos de 250 empleados) o muy grandes (más de 5,000). La eficacia de la comunicación que puede tener una empresa pequeña parece desaparecer en algún punto alrededor de los 300 empleados.

Cuando el plantel es de 5,000 colaboradores, las firmas parecen alcanzar políticas fuertes e idiosincrasias otra vez rentables. “Siempre pensamos que las grandes son mejores que las pequeñas”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. “Pero, muchas veces, las pequeñas no tienen por qué crecer ya que son muy fuertes, justamente, por su tamaño”. Un ejemplo de esto es la corredora de seguros Interprotección, que se ha vuelto adicta a la mejora organizacional: cada vez que deciden hacer un cambio asumen que tendrán un retorno de inversión de 20%. Según su director general, Francisco Xavier Casanueva, sus ventas han crecido 30% anual los últimos 10 años, básicamente con el mismo equipo (183 personas).

La empresa ha llevado la experimentación hacia la ciencia. Cuando surge alguna idea de mejora, la ponen a prueba en un grupo piloto de 10 o 15 personas y diseñan indicadores para medir el éxito o el fracaso de la iniciativa. Interprotección evalúa a todos sus empleados cada mes, y a los tres meses los compara con el grupo piloto para ver si vale la pena reproducir la innovación. Hace unos 15 de estos experimentos al año y cuatro de cada cinco se implementan en el resto de la organización. La firma capitalina invirtió un millón de dólares –sobre todo en laptop y BlackBerry– cuando adelantó a las 14:00 horas la salida los viernes, pero vieron el retorno de su inversión en seis semanas, cuenta Casanueva.

En contraste está la gigante Ford de México, que tiene una televisora interna, un sistema de rotación de puestos para evitar feudos y manuales que detallan hasta qué decir en la carta de pésame al empleado que perdió a un familiar. Un principio de Ford es claro: si una empresa quiere innovar en sus procesos, debe voltear hacia los que mejor la conocen: los obreros de la línea de producción. (Dato curioso: Ford Credit, con 434 empleados de cuello blanco, quedó 13 posiciones detrás de la fabricante, con 5,325)

Aquí está una de las claves de este estudio. Nuestra economía está dominada por productos estandarizados hechos en procesos estandarizados. Pero los empleados no vienen hechos a la medida. El reto para las áreas de Recursos Humanos es conseguir que la estandarización no vuelva monótono el trabajo. Y que la diversidad de las personas y de sus opiniones sean una fortaleza y no un enemigo del control.

La segunda en el listado es McDonald’s, una empresa que, no obstante tener un manual de procedimiento para cada actividad, fue una de las que salió mejor calificada en motivación. Ha logrado trascender a la estandarización contratando a jóvenes en horarios que se adaptan a su vida escolar, rotándolos de tareas y dándoles la oportunidad de asumir la gerencia de tiendas. McDonald’s no sale a reclutar; los jóvenes llegan solos. A Verónica Jaime (19) hace poco la nombraron gerente y cambió el uniforme liso por uno con bolsillos. “Mamá ya me vas a poder llamar al trabajo, ya voy a poder cargar el celular”, dijo el día que recibió su nuevo vestuario.

“El arte es encontrar el justo medio entre flexibilidad y estructura”, comenta José María Villarreal, director de Recursos Humanos de Ford. La automotriz destaca también por su sistema de desarrollo de carreras donde cada empleado y su jefe eligen la ruta profesional, y acuerdan el tipo de competencias para escalar y cómo hacerlo. No es extraño que Ford aparezca tan alta en este estudio en el tema ‘liderazgo’. Una empresa que es un buen lugar para trabajar también se convierte en un buen lugar para liderar.

“Todavía en México se vive mucho una cultura de la discrecionalidad de los jefes, que muchas veces se refleja en favoritismos y arbitrariedad”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. La justicia y la transparencia son palancas que pueden lograr transformaciones casi milagrosas.

Hasta hace unos seis años, Agroindustrias del Norte era una empresa con un liderazgo vertical, con favoritismos y una cultura de vigilancia y castigo. Una reestructura puso a esta compañía de Culiacán en la ruta de la institucionalización. Lo que la gente de fuera notó fue un cambio de edificio y bodegas con luz y ventilación. “Deja el edificio, ¡lo que importa es lo que pasó adentro del edificio!”, dice Manuel Quiñones (57), el gerente general de compras.

Los salarios ahora son asignados al puesto, no a la persona. Cada jefe tiene la obligación de hacer visibles a los compañeros con potencial de crecer. “Ya no es el tipo capataz, ahora trabajamos por resultados”, explica Quiñones. “Y si nos vamos al negocio, triplicamos en este tiempo lo que hacíamos antes (en ventas)”, plantea.

La firma regia Softtek desarrolla software para empresas. Está en un negocio donde un pequeño problema de comunicación entre los técnicos y los clientes puede abrir un abismo. La diversidad puede parecer una cuestión de justicia, pero para Softtek es un asunto de productividad. Esta firma fomenta la diversidad de opiniones y educa a su personal en cómo comunicarlas. “Mi negocio está basado en que la gente pueda conversar. El feedback es una cuestión diaria y hemos dedicado años a enseñar cómo hacerlo; cómo entregar un juicio, cómo hacer una promesa y un reclamo. Si las conversaciones no son claras se puede afectar mi relación contigo y eso cuesta millones”, explica Ricardo Combariza, manager de Comunicación y Cultura.

Los apapachos
En Sabre tienen un cuarto para hacer siesta y un evento que parece entrega de Óscares para empleados nominados por el personal; en Roche sometieron a votación el código de vestir y ahora llevan ropa casual al trabajo; en GE tienen un videoclub y Softtek tiene tarde de jueves con futbolito y cervezas en todas sus oficinas del país. Desde la perspectiva de la vieja escuela de negocios todos esos beneficios estrafalarios, que también caracterizan a las Súper Empresas pueden parecer frívolos y juveniles. Pero, de acuerdo con el estudio de TOP Companies, hay un cambio que puede explicar estas prácticas.

“Según nuestro estudio, la planta laboral tiene más y más el perfil de adolescentes”, comenta Pérez y Farías, de TOP Companies. “La adolescencia se está extendiendo hasta los 50 años, nos llama mucho la atención”.

Este cambio tiene ventajas y desventajas para los empleadores. Por una parte les ofrece una plantilla laboral altamente motivada y dispuesta a someterse a la autoridad, señala el directivo. Pero se aburren muy pronto, no se comprometen en el largo plazo y piden ser escuchados y reconocidos.

Para Gerardo Molina, catedrático de la Universidad Iberoamericana, lo que más dolor de cabeza causa a los patrones en materia laboral es encontrar personas competentes, retener el talento, y el individualismo, que puede minar el trabajo en equipo. Y todo esto es algo que se puede esperar de una planta laboral con actitudes adolescentes.

Las compañías, además, lo están fomentando. Según este estudio, las empresas no están contratando a personas mayores de 40 años (sólo 14% de los encuestados tenía 41 y más). Y si uno está buscando contratar a adolescentes, no debe sorprenderse si de vez en cuando regresan la laptop hecha pedazos.

La adolescencia perpetua no va a desaparecer. Las empresas con estos programas no sólo intentan crear un ambiente feliz, y por eso productivo, para sus empleados. También están adaptándose a un nuevo perfil de colaborador.

El cambio y el dinamismo eterno son clichés de nuestro tiempo. Pero la empresa que los enfrente con un equipo que no está dispuesto a aprender, a cambiar sus hábitos y a compartir su aprendizaje, tarde o temprano tendrá problemas.

El cambio ocurre, y los procesos y las máquinas no se van a adaptar solas, necesitan de seres humanos. “Los empleados no son un costo laboral de la empresa,” comenta Casanueva, de Interprotección, “son la empresa”.

Con información de Alejandra Xanic

Metodología
Para seleccionar a las Súper Empresas lanzamos una convocatoria abierta, a mediados del año pasado, a la cual respondieron 407 compañías de todo el país. El pase de entrada era ser una empresa formal con más de 50 trabajadores –sin importar su facturación– y que estuviera convencida de que el éxito de una firma depende de su gente.

La consultora TOP Companies, que diseñó la metodología, estuvo recibiendo casos hasta principios de 2008, y,  simultáneamente, visitó a cientos de estas firmas para recabar información y entregar cientos de miles de cuestionarios para sus colaboradores.

La metodología de TOP Companies tiene dos herramientas: un cuestionario anónimo con 100 preguntas de respuesta sí/no que debe responder cuando menos 30% del personal, y un análisis de las prácticas y políticas que tiene la compañía en recursos humanos y comunicación (lo llaman IPPP, Inventario de Políticas, Prácticas y Programas).

El cuestionario indaga en la percepción que tiene cada colaborador de su situación en la empresa; si tiene oportunidades para crecer, y si cuenta con las herramientas necesarias para hacer lo que se le pide; si lo evalúan con imparcialidad y si el reparto de trabajo, las horas, la carga y el salario son justos; y si la compañía resuelve con justeza los conflictos y o si hay favoritismo, entre muchos temas más. Esta parte cuenta para 80% de la calificación.

Las 100 preguntas fueron diseñadas por TOP Companies para evaluar 14 factores y 38 subfactores; las calificaciones parciales también están listadas en el ranking.

Al cuestionario respondió una muestra aleatoria de personas y se aseguró que contestaran empleados y trabajadores de cada área de la organización. Muchas de las compañías enviaron los cuestionarios a sus plantas y oficinas en otros estados de la república. Sólo se tomaron en cuenta los cuestionarios que llegaron con 70% o más de las respuestas. La opinión de los empleados representó 80% de la calificación final.

Para el IPPP, las compañías documentaron todo aquello relacionado con su cultura: gestión de personal, valores, costumbres, prácticas, reglas, sus prestaciones, compensaciones, eventos, entre otros, para que se pudiera obtener una radiografía de los esfuerzos que hace la organización encaminados al capital humano. Este instrumento es estadístico y tuvo un peso de 20% de la calificación final.

Con estos dos instrumentos se quiere indagar en dos aspectos de la vida de las empresas: su clima, que es el ambiente que perciben los empleados y que puede variar, y su cultura organizacional, que son el conjunto de valores y creencias que están arraigados en una organización, y que comparten sus miembros.

Al tiempo que la consultora envió los miles de documentos, comenzó a recibir también kilos y más kilos de carpetas con el detalle de las políticas de cada compañía. Más adelante realizó inspecciones para verificar que existieran en los hechos.

Un primer filtro dejó fuera a 184 empresas. Las 94 que enlistamos aquí fueron seleccionadas de entre 223 finalistas, y fueron calificadas por 219,877 empleados. Cuando TOP Companies estaba procesando los resultados en sus oficinas de la colonia Del Valle, en el DF, llegaron a instalarse allí los representantes de PriceWaterHouseCoopers, para auditar el proceso y los resultados del ranking que aquí se presentan.

Se encuestó a colaboradores de empresas mexicanas y extranjeras en todos los estados del país. Este análisis se realiza año tras año y tiene como principal objetivo no sólo dar números fríos, sino entender la realidad del mundo empresarial mexicano en cuanto a la cultura organizacional y el capital humano, y continuar apoyando a las compañías del país en el mejoramiento de su capital humano.

Todas las organizaciones participantes, incluso aquellas que no calificaron en la lista, obtuvieron un reporte general de la medición realizada. Tanto los materiales como el seguimiento, el procesamiento de los datos y la generación del reporte global factorial de resultados no tuvieron costo para las empresas participantes, que invirtieron mucho tiempo y empeño para organizar la encuesta y atender a todas las peticiones que les fueron hechas.

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