Regiolandus

Grupo Landus, de Monterrey, crece en el sector vivienda y se diversifica.
Ángeles Castellano Gutiérrez

El paisaje de San Pedro Garza, Nuevo León, es el de los grandes corporativos regios, donde abundan edificios ostentosos en terrenos gigantes. En medio de este lujo se esconde un pequeño edificio que pasa casi inadvertido. Es el corporativo de Grupo Landus; en tres austeras plantas se aloja un grupo inmobiliario en proceso de incorporarse a las grandes ligas.

Una casualidad marcó la historia de Landus. En la década de los 70, Rogelio González Caballero, padre del actual presidente del grupo, Sergio González Lozano, tenía una empresa familiar distribuidora de acero. En 1979 le pidió a su hijo Sergio que buscara un terreno para construir un almacén de tubos. Necesitaban 20 hectáreas, pero les ofrecieron un terreno de 400, estratégicamente ubicado, junto al aeropuerto de Monterrey, y lo compraron.

Hicieron su bodega y, cuatro años después, en el espacio restante, comenzaron a construir viviendas. Así nació su división inmobiliaria. Sacaron provecho a la ubicación del terreno y, además de casas, hicieron un polígono industrial. El crecimiento siguió y decidieron que allí era también un buen lugar para edificar un hotel.

En los últimos años, Grupo Landus ha registrado un crecimiento anual promedio de 43%. La media de la industria es 15%. Sus ventas netas sumaron 1,800 millones de pesos (mdp) en 2006, lo que coloca a Landus en la media tabla de los desarrolladores de vivienda.

El objetivo de Gerardo de la Garza, director general del grupo, es desarrollar 10,000 viviendas en 2009, y otras 20,000 anuales en el siguiente lustro, algo posible si prevalece la bonanza del sector. Estas cifras siguen lejos de las 40,000 viviendas que venden al año las líderes GEO y Homex, pero ponen a Landus en la media tabla, como SARE, que en 2006 vendió 11,000 casas; Viveica, división del gigante ICA, que en 2007 venderá 8,000 casas; o Ruba, firma privada que este año espera vender 18,500 viviendas.

Grupo Landus actualmente tiene cinco divisiones: vivienda, comercial, hoteles, banco y el área central, encargada de los desarrollos complementarios: centros comerciales, polígonos industriales y urbanización de terrenos. Hoteles y vivienda representan 90% de los ingresos del grupo, aunque la entrada de un nuevo actor, Banco Amigo, hará que el peso de las divisiones tenga un reacomodo.

La compra de terrenos y su financiamiento se negocian desde el corporativo. Buscan predios grandes para desarrollar comunidades completas y eso les permite conseguir precios más bajos, diversificar sus ingresos y minimizar los riesgos del negocio.

Este modelo hoy lo siguen las firmas más grandes, quienes nacieron y crecieron desarrollando vivienda de interés social y ahora hacen vivienda media y residencial, y otros inmuebles, como plazas comerciales. “Estos sectores permiten mayores márgenes y el interés social les sigue dando volumen”, explica José Coballasi, analista del sector de Standard & Poor’s. “La diversificación nos ha ayudado a ver oportunidades de negocios, a generar mejores prácticas en la industria y a tener una perspectiva más global de lo que es hacer negocio”, explica Sergio González de la Garza, hijo del presidente y vicepresidente del grupo.

Las preferidas
El principal motor de Landus es la vivienda. Lo desarrolla a través de dos marcas, Total Casas, dirigida al interés social, y Landus, orientada a los segmentos medio y residencial. En la actualidad, tienen un balance entre los tres segmentos, pero la idea es que de aquí a 2009 el interés social suponga alrededor de 50% de los ingresos de la división.

Para alcanzar sus objetivos quieren empezar a operar en otras plazas. “Nuestra prioridad es la frontera”, explica Luis Javier Fernández, director general de la división de vivienda. “Queremos estar en el norte porque nos hemos dado cuenta de que, cuando sales de tu esfera, las autoridades no te conocen”, aclara. El plan para 2009 es abrir seis plazas más.

El paso más importante es saltar a las economías de escala, negociando precios con proveedores, los dueños de la tierra y las autoridades. “Tenemos que buscar cómo optimizar los recursos”, explica Fernández. “Nos estamos preocupando mucho por tecnificar el proceso constructivo”. Sólo así, explica Francisco Chávez, analista de BBVA-Bancomer, podrá Landus tener una mayor fuerza de mercado.

La segunda división más importante es la de hoteles, donde facturan 260 mdp al año y generan flujo de efectivo por 80 mdp. El primer hotel de Landus fue un Hampton Inn, del Grupo Hilton, en 1992. Era el primero que la cadena instaló en América Latina. Hoy tienen seis hoteles con diferentes marcas de los grupos Hilton y Marriot, dirigidos a viajeros de negocios y ubicados en la zona metropolitana de Monterrey.

Dentro de cuatro o cinco años quieren tener en operación 15 más. Las ciudades donde crecerán son Guadalajara, México DF, Mérida, Villahermosa, Veracruz y Ciudad Juárez. La división participa en todo el ciclo, desde buscar la tierra para construir el hotel hasta operarlos a través de un sistema de franquicia con las marcas.

Dado el conocimiento que tienen del sector, hace unos años se decidieron a lanzar una marca propia, Óptima, hoteles de tres estrellas enfocados en el ejecutivo medio. Sin embargo, al ser la mayor parte de sus visitantes estadounidenses, decidieron reconvertirlos y esperar unos años a que haya un mercado nacional más maduro para este tipo de producto. La ventaja de operar como franquicia, explica Germán Ongay, director general de esta división en Landus, es el alcance mundial de las reservaciones y el soporte de mercado que ofrecen las marcas.

El resto de las actividades de Landus son la búsqueda de tierra, la urbanización y posterior venta (si no se queda dentro del grupo), el desarrollo de centros comerciales y de polígonos industriales, apoyos que agregan valor a los desarrollos de Landus y les ofrecen mayores márgenes.

Ambiciosos pero mesurados
El objetivo de entrar a codearse con las grandes se decidió en 2003. Hasta ese momento la empresa era dirigida por Sergio González Lozano y uno de sus hermanos. La necesidad de seguir creciendo dejó ver diferencias en la visión del negocio y decidieron separarse. Entonces Sergio invitó a su cuñado Gerardo de la Garza, quien entró como socio y tomó las riendas del negocio. Bajo su mando se diseñó la actual estructura, entró un director general a cada división y se marcaron los objetivos a 2009 en los que ahora trabajan.

Los planes son ambiciosos, pero quieren hacerlos poco a poco, manteniendo un perfil bajo y controlando el proceso. Es por esto que, de momento, quieren seguir siendo una empresa privada. Ahora, la mitad del fondeo de la compra y urbanización de la tierra sale de las utilidades retenidas de la empresa. El resto se financia con inversionistas privados, que ponen su tierra o su capital y reciben su inversión cuando termina la construcción con un porcentaje de ganancia. La edificación se financia con créditos puente.

La relación con los inversionistas es casi como de empresa pública. “Nosotros les ofrecemos un menú que va de riesgo muy medido y menores tasas de interés a un riesgo más diversificado”, explica Daniel Martínez, director general del área central y responsable de las finanzas del grupo. “Cuando invitamos a un inversionista a trabajar con nosotros le ofrecemos una relación de largo plazo”. La relación personal también es importante, señala Martínez, así que procuran que cada inversionista traiga para el siguiente proyecto a alguien más interesado en entrar al negocio.

De momento, el esquema funciona, pero, dados los objetivos de crecimiento exponencial, la financiación tal vez sea un problema. La salida a Bolsa puede ser una solución de éxito, probada en las principales empresas del sector. En Landus no lo descartan. “Si el capital es la limitante para seguir creciendo, saldremos a Bolsa”, comenta Gerardo de la Garza, director general del grupo. Martínez es más aventado. “Definitivamente estamos pensando en una emisión de deuda, un certificado bursátil”, como primer paso. A pesar de las experiencias exitosas anteriores, Coballasi, de Standard & Poor’s, no cree que sea una salida obligada. “Depende mucho de la empresa, de su capacidad de gestión y de su modelo de negocio”. La ventaja de estar en Bolsa, explica el analista, es el acceso a mercados internacionales y fuentes nuevas de fondeo, pero también exige un mayor control corporativo.

Los cantos de sirena de fusiones y ventas comienzan a sonar también. Después de la experiencia de Metrofinanciera, sofol fundada por Sergio González en 1997 y vendida en 2005, no es disparatado pensar en la venta de alguna de las divisiones o en la absorción de la competencia en alguna de las plazas en las que quieran operar. Coballasi, sin embargo, no cree que sea algo inminente porque la bonanza del sector se ha dado más por el crecimiento orgánico de las propias empresas, no tanto por la unión entre ellas.

Lo más reciente en la cartera de Landus es el Banco Amigo, autorizado el año pasado por la Secretaría de Hacienda. Ellos buscan  concentrarse en la población de menores ingresos.

La idea surgió con la venta de Metrofinanciera. Landus quería otorgar hipotecas a sus compradores de casas con un fondeo más barato, pero se dieron cuenta de que su público objetivo estaba muy desatendido por el sector financiero, en especial en la zona del país en la que ellos construyen, por lo que finalmente Banco Amigo también ofrecerá créditos al consumo y financiará pyme.

El modelo, explica De la Garza, es Banco Azteca y Elektra. No tendrán sucursales, por ello están negociando acuerdos con grandes cadenas de supermercados que les permitan tener oficinas en sus instalaciones y a las que, de paso, puedan gestionarle sus carteras de clientes.

La principal dificultad del modelo es el riesgo de impago. Sergio González es optimista. Si se encuentra un modelo que se adapte a las condiciones de los clientes, se les puede enseñar a ahorrar.

Su fuente de fondeo actual es el capital inicial, pero los depósitos de los clientes comienzan a crecer. En las dos primeras semanas de operación lograron captar 90 mdp. Para fin de año pretenden tener 250,000 clientes. En septiembre esperan dar sus primeras hipotecas. El objetivo es que sean la mitad de su cartera.

Intentan hacer sinergia con la división de vivienda, que los clientes de las viviendas sean la base del banco y viceversa. Sin embargo, cada división mantendrá su independencia, y podrán beneficiarse así de la competencia de otras desarrolladoras y bancos y sofoles. Ésta es una de las mayores enseñanzas de la experiencia con Metrofinanciera. Con ella fondeaban a los demás desarrolladores, explica De la Garza, nunca se prestaron a ellos mismos, y así, sabían quiénes de sus competidores estaban haciendo las cosas bien y, de paso, recibían parte de su éxito y de su expansión. Ahora, con Banco Amigo, esperan lo mismo. “Sentimos que el mercado es tan grande que el sol sale para todos”, concluye el ejecutivo.

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