Una empresa, dos fábricas

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Alex Taylor III

FORTUNE

China puede ser aterradora. Una razón es gente como Pu Chaunming. Él y su mujer fabrican escapes en un parque industrial cercano a Shanghai. Ganan 1.56 dólares por hora, llegan al trabajo en bicicleta y rentan un pequeño departamento de una recámara. Como tienen una larga jornada laboral y no cuentan con guarderías, su hijo de cuatro años vive con los padres de Pu, a 300 kilómetros de distancia. Pu y su esposa hablan por teléfono con él cada noche y lo visitan ocasionalmente. Ve la separación con filosofía, pues la consideran una inversión para el futuro del pequeño. “Tendrá una mejor educación y una mejor vida que yo”, dice.

Para mucha gente en economías de sueldos altos, Pu encarna la amenaza china –trabaja duro y gana una décima parte de lo que obtienen los obreros en EU–. En 2005, China vendió 202,000 MDD más a EU de lo que compró. Gracias a la mano de obra de su población, China es un rival económico formidable.

Para dar una idea de cómo crece ese país, Fortune fue a dos fábricas, una en China y otra en EU, que producen el mismo producto para Tenneco. La conclusión: el progreso de China es impresionante y continuará. Pero las plantas de EU tienen su fortaleza: su industria manufacturera ha mejorado su productividad 4% anualmente durante la última década. A pesar de que los salarios en China crecen con rapidez, la mano de obra sigue siendo barata. Pero ésa es una ventaja que no va más lejos. En la planta de Tenneco en Shanghai, por ejemplo, la mano de obra representa 1% de sus costos de producción; y en su planta de Michigan, la cifra es 12%. Michigan, sin embargo, gana en este duelo en términos de ganancias, al reportar márgenes operativos brutos que son un tercio más altos. El anuncio de la muerte de la manufactura en EU ha sido muy exagerado.

Shanghai
Tenneco, un fabricante de autopartes de Lake Forest, Illinois (con ventas de 4,400 MDD en 2005), abrió su planta en Shanghai en 1998. En ese tiempo, la empresa era parte de un conglomerado que se disolvió al año siguiente. La idea, tras la apertura en China, era arrancar un pedazo del creciente mercado y satisfacer a clientes como General Motors (GM), que quería proveedores cercanos a sus plantas. Los tiempos se alinearon de forma excelente. La venta de autos en China será de 3.5 millones en 2006, contra menos de 1 millón en 2001. Tenneco es dueña de 55% de la planta, en una coinversión con Shanghai Tracor & Engine, una subsidiaria de la estatal Shanghai Automotive. La fábrica provee escapes a GM, Volkswagen, Peugeot y a la firma local Chery.

Con poca automatización y dispersa, la planta parece un granero enorme con una bodega adjunta. El lugar es limpio, pero no se fomenta la limpieza. Los overoles de algodón blanco de los obreros lucen como si los lavaran con la misma frecuencia que un conductor cambia el aceite de su auto. En el invierno, sólo las oficinas individuales tienen calefacción; y en el verano, hay apagones frecuentes. La planta emplea a 275 personas en dos turnos de ocho horas que producen 400,000 escapes al año. Aunque los salarios crecieron 10% en un año, la mano de obra sigue siendo barata. Los obreros ganan entre 210 y 250 dólares por 160 horas de trabajo al mes. Los ingenieros ganan al menos 625 dólares mensuales.

Los obreros parecen comprometidos, pero conceptos como equipos autodirigidos y seguridad se han tardado mucho en llegar. Las mejoras han sido difíciles. Muchos trabajadores, acostumbrados a laborar para la estatal Shanghai Automotive, se resisten al cambio. Las relaciones con los supervisores son a menudo abruptas, y a ningún bando pareciera interesarle mucho la diplomacia.

Tenneco Shanghai usa técnicas no muy refinadas para construir un producto de tecnología media. Las máquinas para soldar ayudan a los empleados a unir tubos al catalizador y al mofle, pero son sólo dispositivos rotantes y no los sofisticados sistemas actuales de cinco ejes y controlados numéricamente por máquinas. A excepción de algunos montacargas, casi no hay maquinaria. No hay brazos automatizados para cargar materiales ni robots que realicen tareas repetitivas. No sorprendería ver que alguien tomara una pipa y que a martillazos la hiciera caber en un mofle. El lugar parece que apenas entrara en la industrialización.

Hay otro aspecto en la operación de Shanghai que pasa desapercibido al ojo del visitante. Dada la falta de herramientas y maquinaria sofisticadas, la fábrica depende de sus 55 proveedores, 31 de los cuales son locales. Pero la calidad es dispareja porque casi no están familiarizados con los procesos de control estadístico; los patrones prefieren usar inspectores humanos, y baratos. Cuando Tenneco contrató a una empresa china para hacer fundiciones el proveedor intentó –y fracasó– tres veces igualar el estándar requerido. “No entendían nuestras especificaciones”, relata Paul Schultz, jefe de Suministro Global de Tenneco. Tampoco era nuevo escuchar que otros proveedores tramposos vendiesen partes duplicadas a la competencia. Como resultado, la planta da sólo 10% de valor agregado a los productos que fabrica.

En cuanto al lado humano, Tenneco ha tenido mucho cuidado con sus contrataciones, puesto que despedir es muy difícil. Los trabajadores tienen contratos cíclicos de uno a tres años y no pueden ser despedidos hasta que expiren. Despedir a un trabajador con una experiencia de 10 años requiere de una liquidación voluntaria. De cualquier forma, con una economía creciente justo a las puertas de la fábrica, la rotación no es un problema. “Es un mercado de vendedores”, suspira Tim Jackson, director de la operación en Asia-Pacífico.

Los empleados con menos de cinco años de antigüedad en Tenneco China obtienen una semana de vacaciones pagada; en tanto que a los que llevan más de cinco años, les tocan dos semanas. También tienen días durante el Año Nuevo Chino y los diversos días feriados del país. El gobierno les otorga prestaciones médicas y de retiro; la empresa les da bonos para casa y transporte, más un almuerzo caliente gratuito con carne, dos vegetales y arroz. Sea lo que sea que los empleados de Tenneco China piensen sobre su condición actual, creen que su futuro como los ensambladores de bajo costo para el mundo sólo puede ser mejor.

Y en Litchfield…
A más de 12,000 kilómetros, y un mundo aparte, de Shanghai (con 18 millones de habitantes), se encuentra Litchfield, Michigan (con 1,458 habitantes). Aquí, 324 empleados de Tenneco trabajan en tres turnos. A diferencia de la de Shanghai, esta planta tiene calefacción en invierno. Dave Houghton es una especie de contraparte de Pu. Esbelto, de 46 años y con buena condición física, Houghton y su esposa también producen sistemas de escape. Pero ellos llegan al trabajo en dos autos, tienen una casa, criaron a sus hijos y recién regresaron de unas vacaciones en Hawai. En conjunto, ganan 30 dólares por hora (más prestaciones), lo suficiente para tener una buena vida en esta comunidad agrícola en la región rural del sur de Michigan. De cualquier modo, Houghton admite estar preocupado por el efecto de la competencia global. “Me pone nervioso”, comenta. “Pero creemos que la gerencia hace todo lo posible para que sigamos siendo muy competitivos”.

La atmósfera de la planta de Litchfield es muy de negocios. Los trabajadores son atentos, cuidadosos y prudentes. En parte se debe a los sombríos tiempos económicos y en parte, a la madurez de los empleados. La fuerza de trabajo en Shanghai incluye a poca gente de más de 40, que es la edad promedio en Litchfield. El promedio de antigüedad aquí es de 10 años y la rotación es mínima. La experiencia de los trabajadores se refleja en los resultados de productividad. El año pasado, con 20% más empleados que Shanghai, Litchfield produjo más de tres veces que cualquier fabricante de mofles para GM y DaimlerChrysler, generando ingresos totales de 171 MDD. Los ejecutivos de Tenneco llaman a esta planta una “máquina de hacer dinero”. Los trabajadores de Litchfield ganan casi 10 veces más que sus contrapartes chinos y parecen ser totalmente de clase media. Sin embargo, los sueldos en Shanghai crecen mucho más rápido. Tonya Wilson, una técnica de reparaciones, comenzó a trabajar para Tenneco hace 11 años, cuando el salario promedio para su puesto era de 8.50 la hora. En la actualidad es de 14.10. Y ella se preocupa por el futuro. “No me siento segura”, dice. “Mis hijas sacan puros 10. Espero que puedan ir a la universidad y tener buenos trabajos”.

Si otros empleados tienen esta actitud, no lo demuestran. Casi 10% no llega al trabajo en un determinado día (en China, el ausentismo es de menos de 1%). Las emergencias familiares tienen un impacto, pero no es la epidemia de niños enfermos que convierten el lunes posterior al Súper Tazón en un día con muchas faltas. La apertura de la temporada de venado en noviembre es tan respetada que la planta cierra. Con los altos salarios y la asistencia parchada, a Tenneco le gustaría reducir el monto de la labor de sus fabricantes de mofles. “La meta es automatizar todo lo más posible”, menciona Schultz. “Queremos una planta donde todos se vayan rápido”. En China, sucede a la inversa. La planta allá automatiza lo menos para sacar más provecho de la mano de obra barata.

Para impulsar la productividad, la planta de Litchfield también trata de trabajar de una forma más inteligente. En el lugar hay todo tipo de sistemas de eficiencia: manufactura delgada, Six Sigma, mejora continua… Los trabajadores se interesan en reducir los cuellos de botella. Cada día arranca con una junta de producción de 30 minutos en la cafetería del segundo piso, que tiene su propia televisión. Unos 30 representantes de ingeniería, operaciones y recursos humanos pasan revista al día anterior. Con lujo de detalle recuerdan los errores en entregas, en materiales, producción y embarques. Cada defecto (un gancho mal alineado, una pipa mal insertada, un ladrillo cuarteado en un convertidor catalítico) se registra. “Si lo que hacemos mal crece y la calidad baja, entonces seremos los siguientes en declarar la bancarrota”, asegura Sandy Giberson, un severo coordinador de producción de 26 años que ha trabajado en Tenneco desde 1998. Hay un sentido muy fuerte de seguridad y las reglas son estrictas.

Los trabajadores tienen 14 días feriados y cuatro semanas de vacaciones tras 10 años. Muchos manejan sus autos a la fábrica, otros van en bicicleta y en invierno algunos llegan en sus vehículos para nieve. Cualquiera puede calificar para obtener un bono trimestral, basado en el rendimiento de la planta. El año pasado, los trabajadores por hora recibieron 900 dólares por el trabajo de la planta, más 480 de los logros de las oficinas centrales (lo que equivale a siete meses de sueldo de sus colegas chinos). A diferencia de China, en donde los nuevos contratos de producción parecen llegar cada día, en Litchfield cuesta trabajo obtenerlos. Tenneco recientemente recibió un contrato muy grande para proveer a GM de 250,000 sistemas de escape por año para una nueva camioneta, con lo cual la moral se elevó. Los inversionistas también empujan fuerte; como hay reglas más estrictas para la emisión de gases por los autos, el precio de la acción de Tenneco ha crecido 50% en los últimos 10 años.

A menos que los sistemas de escape y los mofles se puedan teletransportar por el océano, las plantas de Tenneco en Shanghai y China no competirán directamente. Sus productos son demasiado grandes para embarcarlos de manera económica. Con todo, la experiencia de Tenneco en China no ha animado a la empresa a tomar ese país como plataforma para sus partes más pequeñas y fáciles de empacar, como los amortiguadores. Se ha descubierto que el valor de la mano de obra barata es importante, pero tiene sus límites.

Por ahora, a excepción de las industrias que requieren mano de obra intensiva, como la de los textiles o los juguetes, China no es un fabricante muy eficiente. En autopartes, la nación asiática representa menos de 1% del valor de los componentes de los autos y camiones ensamblados en EU, dice un artículo publicado en 2005 en McKinsey Quartely por los consultores Stefan Knufer y Glen Mercer. Según ellos, los productores chinos carecen de la escala para producir partes en gran volumen y muchos tienen deficiencias en el conocimiento de ingeniería necesario para cumplir con los estándares federales. En productos que requieren poca mano de obra, como los engranes de los volantes, China no puede competir.

No obstante, hay otros factores que han convertido a esa nación en un lugar peligroso para Tenneco. “La ley y el orden es una debilidad”, asegura el CEO Mark Frissora durante una entrevista en China (Frissora salió hace poco de la firma). Tenneco ha tenido que demandar a varios fabricantes piratas en el país. Las agencias estatales y federales son muy opacas y las compañías occidentales no entienden bien las reglas. Las violaciones de reglas que no se han entendido pueden causar el cierre de operaciones y el arresto de los gerentes.

Pero eso no ha detenido a Tenneco en su expansión. Luego de abrir cinco plantas e invertir 21 MDD en China, la empresa espera inyectar 30 MDD más en los próximos tres años. A largo plazo, Tenneco ve a la nación asiática como el mercado de mayor crecimiento. Sus ejecutivos creen que Shanghai será tan rentable como sus operaciones en EU.

A pesar de su nuevo contrato con GM, Litchfield sigue nadando fuerte para mantenerse. Sus tres grandes clientes en EU están perdiendo mercado y los armadores de autos japoneses y coreanos que han llegado están muy lejos de Litchfield. El escenario más probable es que el trabajo en la planta continúe con altas y bajas.

En Shanghai, la visión del futuro de la planta es más expansiva. El sentimiento es que mañana será más brillante que el presente y los trabajadores ansían sus aumentos y promociones. Pu Chaunming recientemente compró más muebles y planea adquirir una motocicleta, la cual le costará tres meses de su sueldo. Por la noche estudia administración. “Quiero comprar una casa, traer a mis papás a vivir con nosotros y poner un negocio con mi esposa”.

Esa ambición, multiplicada por 1,300 millones de veces, es lo que parece intimidante. Como una repetición de la satanización de Japón a fines de los 80, a China se le acusa de manipular el sistema económico mundial para robar los empleos de EU. En Michigan, el Partido Demócrata ha acusado al candidato a presidir el Partido Republicano, Dick DeVos, fundador de Amway, de ser un “querido camarada” para el presidente chino Hu Jintao, y de apoyar “acuerdos económicos injustos y las políticas fallidas de Washington” para enviar los empleos del estado a China.

Pero la pregunta es: ¿será China un catalizador positivo de la prosperidad económica mundial? o ¿deberán temerle en EU por ser una amenaza para los empleos y el nivel de vida? Sí y sí. El crecimiento económico beneficia a todos, pero los individuos sufren. Y en tanto China no esté lista para competir con EU en todo el espectro industrial, será sólo un reto para cualquier otro país con mano de obra intensa. Por ahora, Pa Chaunming y David Houghton pueden coexistir pacíficamente, cada uno contento con su parcela. Sus hijos, sin embargo, podrían no tenerla tan fácil.

© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.

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