La odisea latina

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Gardenia Mendoza Aguilar

Javier Martínez sabía que algo andaba mal en su apuesta por introducirse en el mercado hispano en Estados Unidos: medio millón de dólares se le habían esfumado en dos meses al intentar distribuir el tequila que él destila. Su empresa, Martínez Brands, fundada en Arandas, Jalisco, iba en picada por su empecinamiento en romper la dinámica estadounidense de subordinarse a las grandes compañías distribuidoras de vinos y licores en California: Jacques Maker Company y Sammie Wayne, las cuales le abrirían las puertas de la lonja mercantil pero también se llevarían parte de las ganancias.

No podía aceptarlo: se había mudado a principios de 1997 a Los Ángeles, California. Compró una bodega, contrató a ocho vendedores, igual número de repartidores y fue de tienda en tienda ofreciendo su producto. Pero los resultados eran desastrosos: sólo colocaba 80 cajas de tequila a la semana, en un mercado de 34 millones y 65,000 licorerías.

“Supermercados, licorerías, restaurantes y bares se niegan a negociar con pequeños proveedores porque es más cómodo dar sólo dos facturas a un par de empresas que les darán todo tipo de alcohol”, dice Martínez, al reconocer que fue un caso más entre los distribuidores independientes fracasados en EU.

“Ésa es una experiencia común”, dice Felipe Korzenny, director del Centro de Mercadotecnia Hispana de la Universidad de Florida, “porque hay cadenas de distribución para todo tipo de productos y el interés que éstas muestren hacia una mercancía es condicionante del éxito”.

Los números rojos ablandaron a Martínez, doctor en Ciencia Política por la Universidad de Oxford. A regañadientes, aceptó ‘entrar al aro’ y, a través de distribuidores, introducir su marca –tequila El Charro– al mercado que él quería y consideraba irresistible: 43 millones de hispanos.

Del total de la población en EU, 14% son hispanos, y cada familia de este sector tiene un ingreso promedio anual de 35,000 dólares. En conjunto, el poder adquisitivo hispano es equivalente a 700,000 MDD, sin contar el ingreso de los ilegales y cada año se importan desde México productos y mercancías por 155,000 MDD.

De tal manera, la competencia por el mercado hispano es muy fuerte. Participan empresas estadounidenses, hispanas y extranjeras. Algunas de ellas con un mercado cautivo, porque los migrantes son muy fieles a las marcas de la “nostalgia”.

No era el caso de El Charro, pero sí el de su competencia: Cuervo y Herradura. Para enfrentarlos, Martínez quizo inyectar 10 MDD a través de fondos de inversión, un esquema común en EU, mas no en México, donde vive su hermano, socio principal y encargado de la producción, quien se opuso: “Se quedarán con todo”, decía, y rechazó la capitalización. “Fue frustrante. Me sentía en medio de una batalla, desangrado, pidiendo aval para más municiones”, recuerda Martínez.

Pero al borde de la quiebra, los distribuidores lo salvaron. Le convencieron de cambiar de estrategia: desistir del intento de ingresar al mercado hispano y venderle al anglosajón, que es más abierto para explorar con nuevas marcas.

El Charro fue envasado en una botella cool, más atractiva que la original, para seducir a los gringos, “que compran con los ojos” y con la calidad de un tequila hecho para mexicanos “que compran con la lengua”. Presentación y sabor. Ahora, Martínez vende 50,000 cajas al año (600,000 botellas) y otro tanto a granel, con lo que factura 5 MDD. “Es una lección de humildad. Ya no pienso en cuánto me cobran los distribuidores sino cuánto me hacen ganar. Aprendí a jugar su juego”, concluye Martínez de su experiencia. Esto, dice Alonso de Gortari, director de Promoción Económica Internacional de la Secretaria de Relaciones Exteriores, es un paso muy importante a seguir. “Hay que conocer esa dinámica”, enfatiza.

A la tierra que fueres…
No importa el tamaño de la inversión o la compañía. Muchas empresas que han seguido a los migrantes en su periplo estadounidense han tenido que cambiar las reglas de la distribución. Si en México, por lo general, el ala logística de una empresa figura entre sus mayores activos, en EU el son se baila de manera diferente.

Si no, que lo diga Bimbo. La prensa en Estados Unidos ha documentado los sinsabores de la panificadora por conservar su estructuras de distribución y venta desde que llegó, a mediados de los 90, a buscar al mercado hispano. Sólo en 2003 perdió 40 MDD, y en 2004, 30 MDD.

Con al finalidad de contrarrestar las pérdidas, Bimbo puso en práctica un esquema opuesto al que maneja en México. Para sacar provecho de la marca identificada por los mexicanos y al mismo tiempo alcanzar mayor penetración con sus adquisiciones (Mrs. Baird’s, sobre todo), la empresa apostó al poder de compra latino para impulsar sus productos desde Texas hasta California, pero aplicó una estrategia novedosa: vendió las rutas de Nuevo México, Texas y Oklahoma a los mismos choferes de la compañía, entre 60,000 y 100,000 dólares con financiamiento y la posibilidad de devolverla si no se sentían a gusto con ella. La medida causó inconformidades y hasta litigios, pero hoy las rutas operan con éxito.

Otras firmas han tomado una ruta más directa… en línea. Ignacio Hernández, fundador de Mexgrocer.com, un supermercado virtual que vende en Estados Unidos, Alaska, Hawai y Puerto Rico alrededor de 1,200 productos importados de México, no quiso problemas que perjudicaran su cartera de 60,000 clientes y, cuando llegó a Los Ángeles a instalar su bodega, en 2002, contrató a UPS y al correo de EU para su reparto. Con 10 años como director de Herdez en Estados Unidos, conocía la importancia de los canales de distribución; el resto del negocio fue sencillo: esperar que la red acarreara a los compradores de salsas, moles, adobos... En este caso, explotar la nostalgia sí es redituable, tanto, que Hernández prefiere mantener en secreto el monto de sus facturas, pero sí plantea su lógica: “¿Para qué buscarse problemas en un mercado tan rico?”

El arte de la publicidad
La añoranza de los migrantes puede ser un arma de doble filo. Javier Martínez, por ejemplo, cargaba el lastre de que su tequila no era conocido en México. Sin embargo, esa desventaja puede eliminarse con una buena campaña de publicidad, como lo ha demostrado Alejandro López Negrete, presidente de Lopez Negrete Communications, empresa especializada en mercadotecnia hispana que da servicios a firmas de la talla de Wal-Mart y Bank of América, labor que le deja ventas de 150 MDD anuales. “Los hispanos somos más de 13% de la fuerza laboral acá y aumentaría a 20% en 2030; dos millones tienen sus propios negocios y en 2010 habrá 3.2 millones de firmas generando 465,000 millones al año”, asegura el especialista.

Esa premisa la aplicó con Bank of América, que hoy da servicios a 48% de las familias hispanas en EU. Implementó un servicio electrónico gratuito de remesas a Latinoamérica, para diferenciarse de las instituciones que cobran comisión. El mercado es inmenso: los mexicanos mandan más de 30 MDD a casa. “Fue un éxito, el consumidor dijo: ‘¡wow!, un banco global en español, donde me entienden y saben de mis necesidades’. Para lograrlo Bank of America ha colocado más hispanos en cargos de alto rango”, comenta López Negrete.

Pura lógica. Wal-Mart emplea a más de 150,000 latinos y es una de las tiendas preferidas por los hispanos en EU, de acuerdo con la revista Hispanic Business. “El latino gusta de marcas grandes y conocidas. No tiene tiempo de explorar nuevos productos o servicios”, dice López Negrete. Se ciñen a las marcas que conocieron acá, sean mexicanas o no. “La pasta era Colgate y si les dolía la cabeza tomaban Tylenol”, destaca. “Quieren recordar su tierra, pero en el contexto de la vida práctica estadounidense”.

Así, quienes impulsan productos novedosos buscan otros métodos de publicidad, como la presencia en eventos masivos, bailes, fiestas patrióticas, religiosas o certámenes de belleza, donde instalan módulos informativos, reparten folletos, llevan edecanes o impulsan campañas de salud.

Pero así como hay quienes experimentaron con cambios en su canal de distribución, otros optaron por cambiar su manual corporativo. La farmacéutica alemana Merck, por ejemplo, cambió de nombre a uno de sus best sellers y promueve dos productos por los que espera ganancias de 10 MDD a partir del próximo año: el analgésico “Sedalmex” (en México se llama Sedalmerk) y Diabion, un multivitamínico para diabéticos. “Trabajamos con funcionarios hispanos de California, Texas y Nueva York”, afirma Eduardo Ugalde, gerente comercial de Merck para el mercado hispano en EU. Carlos Guerrero, presidente de Integra Internacional, compañía de publicidad para hispanos con sede en la Ciudad de México, que hace la publicidad a Merck, destaca que al hispano le gusta ‘sentirse pueblo’ y si descubre que algún producto está cerca de él en su vida cotidiana, lo compra. Ahí radica la importancia de regionalizar la mercadotecnia.

Bank of America publicó una página en la revista oficial de la ciudad de Huntington Park, California –donde 80% de la población es mexicana– en la edición El Grito 2006 para decir que tiene un “compromiso de apoyar a nuestra comunidad latina”. El mensaje aparece a lado de Tacos Don Chente y Pizza Loca.

Como sea, empresarios y publicistas coinciden en que algunas veces es más caro hacer publicidad para el mercado hispano que para el gringo. Martínez, de tequila El Charro sabe de eso: “Una modelo para el mercado hispano cuesta en promedio 25 dólares la hora; para el mercado anglo 50 dólares; pero a la primera hay que enviarla 10 veces para que se fijen en tu marca”.

Red Bull, la bebida energética, optó por contratar a personas para que, de manera anónima, se involucraran entre comunidades con predominio de hispanos para hablar de las “maravillas del producto”. Felipe Korzenny, de la Universidad de Florida, dice que es práctica común de varias compañías en Estados Unidos pagar para que se hable de determinada marca para ponerla de moda.

Mercados alternos
Hacer negocio y apoyar a la comunidad hispana es un binomio que pocos empresarios han sabido explotar tan bien como David Lizárraga, presidente y director de Telacu, una de las empresas de desarrollo inmobiliario y financiero con mayor éxito, impulsada por un mexicoestadounidense: tiene ventas por más de 120 MDD y tiene activos por más de 500 MDD.

“Mi negocio es como una madre de familia que atiende a sus hijos, doy acceso a capital a los hispanos para que puedan tener una casa”, apunta Lizárraga, de 65 años, de padre sonorense y madre zacatecana, quienes emigraron en 1933 para trabajar en una granja de San Fernando, California.

Es una fórmula sencilla: hay necesidad de vivienda entre los emigrantes, pero pocos bancos les dan crédito, ahí surge una oportunidad para hacer negocio. Es un esquema similar al del Grameen Bank (“banco rural”, en bengalí), que gestiona microcréditos para gente pobre en Bangladesh y cuyo creador, el economista Mohammed Yunus, fue premiado este año con el Premio Nobel de la Paz.

“Confío en mi gente”, asegura Lizárraga, doctor en humanidades por la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA). Heredó el altruismo de su padre, ministro evangélico presbiteriano que se inició en los negocios dando servicios de limpieza y comida para ancianos y siguió por el camino de la construcción con iglesias. “Dios nos ha bendecido porque el negocio ha crecido y se ha multiplicado al tiempo que podemos ayudar”, concluye orgulloso Lizárraga, quien además es presidente de la Cámara de Comercio Hispana en Estados Unidos (USHCC, por sus siglas en inglés).

Abrir camino
“La gente quiere llegar al mercado de California y Texas porque es donde se concentra el mayor número de hispanos, pero también es el más competido, y desdeña otros lugares interesantes para emprender un negocio”, comenta Claudia Abuin, representante de la USHCC en México.

Son zonas como Filadelfia, que representa la segunda ciudad más grande para el mercado latino en el noreste (después de Nueva York) y el décimo sexto mercado hispano más grande en el país (mayor que Denver, Boston, Orlando, Washington, D.C. y Austin), o estados con mayor crecimiento de poblaciones latinas, como Nevada, Oregon, Massachusetts, Virginia y Carolina del Norte.

El menosprecio a nuevos mercados no es sólo geográfico. Al menos 70% de las firmas que invierten en el mercado latino siempre lo hacen en los mismos giros: alimentos, bebidas, finanzas o entretenimiento, sin tener en cuenta que el tamaño de la competencia es tan grande que es como ‘ponerse con Sansón a las patadas’.

Rigoberto Armienta lo ha vivido. En 1998, a través de su empresa Continental Growers, introdujo a EU 40,000 toneladas de mango que producía en Sinaloa, Colima y Guerrero. El negocio iba al alza hasta que el Departamento de Agricultura hizo una inspección y descubrió huevos de mosca mexicana, un insecto que pudre la fruta por dentro.

Al verse acorralado por las normas estadounidenses, decidió cambiar de giro: en vez de mango llevó chile. Inició con envíos semanales de 50 toneladas a Los Ángeles, hasta que llenó su almacén, pero ninguno de los distribuidores podía colocar su mercancía en el saturado mercado.

Armienta ya se veía en la ruina cuando uno de sus clientes, de origen asiático, propuso ser un comprador fiel si Continental Growers le ofrecía chile, tubérculos y ejote para hacer platillos de las cocinas tailandesa y china, lo cual implicaba desarrollar sabores parecidos a los productos traídos de Asia. De lograrlo, todos ganarían: no había que atravesar el Pacífico para tener el producto y habría otro nicho de mercado.

Las tierras de Sinaloa y Oaxaca pasaron la prueba del sabor. Dieron productos tan similares a los asiáticos, que ni siquiera los compradores chinos de Los Ángeles, San Francisco y Vancouver pueden diferenciar. Hoy Armienta tiene una facturación anual de 7 MDD.

“Uno no sabe en dónde puede anclarse un negocio en Estados Unidos”, resume Abuin, de la USHCC, “el gobierno, por ejemplo, suele buscar productos hispanos: varias compañías de nuestra organización venden alimentos al Ejército para los reclutas”.

Estudios de mercado
Con todo, las oportunidades tienen el riesgo de ir directo al fracaso, dice Korzenny, de la Universidad de Florida. Y lanzarse al ruedo sin un estudio de mercado previo es la vía más rápida de no terminar la faena.

Los casos de Martínez y Armienta documentaron expedientes que empresas nuevas tienen en cuenta para no incurrir en los mismos errores, y adoptar estrategias como la de Pastelería La Monarca, que invirtió 1 millón de dólares en un estudio de mercado para establecerse en California, en 2004.

Ricardo Cervantes, dueño y creador del proyecto, cuenta que tomó al pie de la letra las conclusiones del análisis: debía ser un negocio tipo franquicia, enfocado a familias de mexicanos con hijos, con una estructura de capital y proyecciones financieras a largo plazo.

A dos años, La Monarca es un negocio estable y en breve abrirá cinco sucursales. “A diferencia de México, donde muchas veces uno llega, ve un local que le gusta, lo renta y al día siguiente empieza a vender, aquí (en EU) hay más regulaciones, hay que cumplir más lineamientos no sólo desde el punto de vista del negocio, sino fiscales, de construcción, de salubridad; hay reglamentos para todo”, relata Cervantes.

Aprender las nuevas reglas es un precio que no todos los empresarios están dispuestos a pagar, sobre todo si se tiene la posibilidad de atraer al mercado hispano a México, bajo esquemas legales conocidos. Grupo Ángeles y la aerolínea A Volar están aprovechando la oportunidad geográfica de Tijuana, Baja California.

El Hospital Ángeles de Tijuana inició operaciones el pasado 9 de enero de este año y diariamente se realizan allí entre 12 y 18 operaciones, de las cuales 70% se practican a hispanos en una especie de turismo médico. “No hace falta estar en Estados Unidos para recibir atención médica de alta calidad”, comenta María Eugenia Escobar, jefa de Relaciones Públicas del nosocomio.

Por su parte, A Volar opera especialmente para los mexicanos radicados en California que quieren viajar a ciudades mexicanas donde antes no había vuelos directos, como Uruapan, Puebla o Cuernavaca. El próximo año invertirá 120 MDD para operar directamente a Estados Unidos, aun con su rígida normatividad.

“Lidiar con una logística legal nueva no es muy grato”, comenta Korzenny, “pero no hay que tener miedo. Si se aprenden las reglas, uno puede jugar de acuerdo a ellas. Sólo hace falta paciencia y generalmente se tiene éxito”, asegura.

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