El CEO adicto

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Matthew Boyle

FORTUNE

Un hombre parecido a Santaclós pasea por el Costco del barrio Issaquah, en Seattle, una mañana de octubre. Camina entre compradores de cereal, papel sanitario y suéteres. Pero al cruzar el umbral del vasto centro de ventas de 30,000 metros cuadrados, es claro que no es cualquier espectador: es Jim Sinegal, CEO de Costco. “¡Jim está aquí!”, dice Louie Silveira, gerente de almacén, por su radio de intercomunicación. En la sección de ropa, la sonrisa de Silveira se transforma en una mirada de pánico.

Con un repentino saltito, el gerente, que recorre 25 kilómetros al día en los pasillos, va hacia Sinegal. Sin sonreír, con las manos en los bolsillos, y con una mancha de café en su camisa de 12.99 dólares de Costco, Sinegal es un conocedor de detalles que no se anda con cuentos. Bombardea a Silveira con preguntas: “¿Qué hay de nuevo hoy?”

– Cambiamos una cafetera de espresso de 800 dólares al final de un estante, responde el gerente, lo que quiere decir que la pasó del centro a una ubicación más destacada en la orilla.

– ¿Cómo está el surtido interno?
– Estamos bien.
– ¿Qué tal nos fue con los productos la semana pasada?
– 220,000 dólares.

Empuñando un escáner para códigos de barras como si fuera un arma, Silveira responde cada pregunta de Sinegal, pero no siempre lo satisface. “Cuando ve un artículo demasiado tiempo”, confiesa después Silveira, “digo, ‘¡Diablos!”

Jim Sinegal se dirige a una mesa llena de camisas italianas para hombre marca Hathaway de 29.99 dólares. Saca una de la caja, la toca, medita un momento, luego la vuelve a colocar. Se aleja, pero pronto regresa a la mesa. Parece preocupado.

Para mantener la filosofía de precios bajos y selección limitada de Costco, todas las camisas Hathaway son de la misma talla: de mangas de 34 a 35 pulgadas. Al menos por ahora, si quiere una medida más precisa no tendrá suerte. “Me urge ver cómo funciona”, dice Sinegal, agachándose para recoger basura del piso.

Pero no necesita preocuparse. Las camisas, como todo lo demás en Costco, se venderán en cuestión de días, luego serán remplazadas por otra cosa en el inventario de la empresa de artículos de calidad a precios ridículos. Con 59,000 millones de dólares (MDD) en ventas en 488 almacenes, Costco, que ocupa el número 28 en Fortune 500, es el cuarto minorista más grande de EU y el séptimo en el mundo. En los 23 años desde que Sinegal fundó Costco junto con Jeff Brotman (ahora presidente), nunca ha reportado dos resultados mensuales de ventas negativos consecutivamente en la misma tienda. Y su sueldo es modesto: Sinegal ganó 450,000 dólares en salario y bonos el año pasado, poco a comparación de otros CEO. Si se añaden sus acciones, tiene 151 MDD.

La empresa tiene casi 48 millones de socios (clientes con membresías) que no sólo son fieles (con un promedio de 22 visitas al año, según el analista Neil Currie, de UBS), sino que son prósperos (más de un tercio tiene ingresos de más de 75,000 dólares por familia). Es común ver salir de Costco un carrito con un anillo de diamantes de 50,000 dólares sobre un humilde tarro de mayonesa. A pesar de tener 82 tiendas menos que su rival más cercano, Sam’s Club, de Wal-Mart, Costco genera alrededor de 20 MDD más en ventas.

Claramente, Costco está haciendo algo bien, ¿pero, qué es? ¿y cómo lo hace? Para descubrirlo, seguimos a Sinegal, que ha pasado 52 de sus 70 años en el negocio de las ventas.

Cuando Jim Sinegal dijo a su antigua empresa, Sol Price, que lanzaría un club de compras para competir con Price Club, “se enfurecieron”, recuerda. Price Club y Costco se fusionaron en 1993.

Es un negocio raro. Costco se niega a aumentar el precio de cualquier producto más de 14%, contrario a los supermercados, que a menudo hacen aumentos de 25%. “Siempre vemos cuánto nos podemos alejar de la competencia para que se cansen y se vayan a otra parte”, dice Sinegal.

Las rebajas pueden crear emoción, pero también significan menos ganancias: Costco gana lo justo en márgenes previos a impuestos, alrededor de 3%. A pesar de estos márgenes microscópicos, Costco obtuvo 1,100 MDD el pasado año fiscal sólo por las membresías (50 dólares al año de ganancia pura) y su enfoque en los costos. La empresa no invierte mucho en publicidad. Los productos salen directo del camión de entrega al piso de ventas. Los carteles parecen haber sido hechos con una impresora láser de baja calidad. No hay vendedores por comisión ni bolsas de compras. El único costo en el que Costco no escatima es en salarios y prestaciones, que son la envidia de los empleados de su tipo en todo el país.

Y así, Costco recibe legiones de clientes, esperando en sus automóviles los sábados antes de que abra la tienda. Con carritos en mano, muestran un fervor que, por lo general, no se ve en otro lugar que no sean las iglesias. ¿Por qué? Porque a todos nos encantan las ofertas y no nos perdonaríamos perdernos una. “Sólo tenemos unos 4,000 artículos”, asegura Sinegal, “a comparación de 40,000 en un supermercado normal y 150,000 en un ‘súper centro’ de Wal-Mart. De esos 4,000 productos, unos 3,000 pueden encontrarse en la tienda todo el tiempo. Los otros 1,000 son los ‘tesoros’ que hay que buscar y que siempre cambian”.

Pero la variedad limitada no es para todos. Sinegal dice: “Tenemos botellas de Advil de 325 pastillas a 15.25 dólares. Muchos clientes no quieren comprar 325. Si entran 10 clientes a comprar Advil, ¿cuántos no comprarán porque sólo hay un tamaño? Quizás uno o dos. Eso es una pérdida de ventas inteligente: estamos preparados para perderlos. Pero si tuviéramos cuatro o cinco tamaños de Advil, nuestro negocio sería más difícil de administrar”.

Entre más eficaz es la selección de proveedores, los gerentes tienen más opciones para colocar los frascos de Advil. “Nuestros gerentes son empresarios”. En efecto, algunas tiendas superan 300 MDD en ventas anuales, por lo que son como una pequeña corporación, y cada gerente, su CEO.

Sinegal ha llevado a Costco a donde no había llegado nunca antes un almacén club: farmacia, panadería y carne fresca, marcas propias que no parecen chafas, y expansión internacional. Pero ser CEO era lo último que se le ocurrió a Jim Sinegal a los 18 años, cuando empezó a trabajar descargando colchones en Fed-Mart, el precursor del Price Club, propiedad de Sol Price. “No era un buen empleo”, recuerda. “Ganaba 1.25 dólares por hora. Pero era emocionante. Sol Price era una gran parte de esa emoción. No hacía muchos cumplidos, pero nunca dudabas qué tenía en mente. Nunca. Siempre podía descubrir todo lo que hacíamos mal. Tenía maña para eso”.

Price vio que el joven Sinegal compartía esa manía y lo eligió para poner a punto la tienda principal de Fed-Mart. “Cuando tenía 26 años, me hizo gerente de tienda en San Diego, que había dejado de dar ganancias. Debía reducir la selección y salir de categorías problemáticas como la ropa. Era una responsabilidad enorme. Pero al simplificar los procesos, pudimos volver a obtener ganancias”.

Sinegal adoptó el enfoque iconoclasta de Price. “Gran parte de lo que hicimos en Fed-Mart iba en contra del sentido común de la gente que estaba en el negocio de la comercialización en ese entonces”, sostiene. “No hacíamos publicidad ni aceptábamos tarjetas de crédito. Era autoservicio. Además, tenías que ser miembro del club. La gente nos pagaba por comprar ahí”.

Lo que iba más en contra del sentido común era el terco rechazo de Price a exprimir a sus clientes un dólar de más. “Muchos vendedores ven un producto y dicen ‘lo vendo a 10 dólares. ¿Cómo puedo venderlo a 11?’ Nosotros lo vemos y decimos ‘¿cómo podemos bajarlo a nueve? Y luego, podemos bajarlo a ocho? Una vez que se empieza a hacer, es como heroína”.

Pero Sinegal trabaja para evitar que esa adicción entre a la sangre de Costco. Ahora que está en el papel de Price (el gurú de las ventas minoristas), ¿cómo imparte lo que ha aprendido y cómo sabe quiénes son sus mejores estudiantes? El primer paso es obvio: contratar a jóvenes trabajadores inteligentes.

“Uno de los primeros lugares en los que reclutamos es en la universidad local”, dice Sinegal. “Ellos son más listos que el promedio, son trabajadores, y no han decidido su carrera”. Aquellos que demuestren inteligencia y fuertes aptitudes para tratar con la gente suben de rango. Pero sin sentido común sobre la comercialización (la capacidad de saber qué producto se vendería mejor al final de un pasillo un domingo) los empleados no tienen oportunidades de convertirse en gerentes. “La gente que tiene intuición para ello empieza a entenderlo fácilmente. A otros los ves y es como si estuvieran viendo un lienzo en blanco. No estoy tratando de ser excesivamente cruel, pero así es como funciona. No se convertirán en un Louie (Silveira)”, dice.

De regreso a su almacén, Silveira quizá esté deseando haber sido otra persona. Sigue enfrentando la inquisición de Sinegal, que está convencido de que vio un piano digital de 1,999 dólares (en el almacén de Issaquah) a un precio más bajo en Florida, la semana anterior. No está seguro cuál, pero pide a Silveira que lo busque. Silveira revisa algunos, pero todos están al mismo precio que el suyo. Sinegal no está satisfecho. Al día siguiente, después de horas de aburridas reuniones de presupuesto, Sinegal descubre, para su dicha, que el piano estaba, en efecto, rebajado a 1,499 dólares en la tienda de Kendall, Florida. Ninguna victoria, por minúscula que sea, es demasiado pequeña.

“Cada vez que vas a algún lado, ves algo que te emociona. Acabo de estar en el sur de Francia y había un puesto de helados. No podía creer la emoción que creaba. No he descubierto cómo lo hacemos en Costco, pero está en mí”.

Reporteros asociados: Jenny Mero y Dana Castillo

© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.
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