Lecciones de grandeza

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Geoffrey Colvin

FORTUNE

¿Qué hace grande a Tiger Woods? ¿Qué hizo que Warren Buffett se convirtiera en el mayor inversionista del mundo? Creemos saber por qué: tienen un don natural para lograr lo que se proponen. El propio Buffett lo dijo a Fortune hace poco: “Estoy programado para manejar el capital”. Es algo de uno entre un millón, o se tiene o no.

En realidad, no es así de simple. Uno no tiene un don para algo porque los dones naturales no se dan en directo. Uno no nace CEO, o inversionista, o gran maestro de ajedrez. Uno obtiene grandeza sólo con mucho trabajo a través de los años. Y no sólo trabajo duro, sino el tipo de trabajo que es exigente y doloroso. Buffett, por ejemplo, es famoso por su disciplina y las horas que se pasa estudiando reportes financieros de blancos potenciales de inversión. Pero la buena noticia es que la falta de talento natural es irrelevante. El talento poco, o nada, tiene que ver con la grandeza. Uno mismo puede meterse a hacer muchísimas cosas y volverse incluso bueno en ello.

Los científicos producen hallazgos consistentes en muchos campos. El talento no significa inteligencia, motivación o genética. Se trata de una habilidad innata de hacer algo especialmente bien. Los investigadores Michael J. Howe, Jane W. Davidson y John A. Slubdoda concluyen en un extenso estudio que “la evidencia que revisamos no apoya la noción de que la excelencia es una consecuencia de la posesión de dones innatos”.

Para ver cómo los investigadores llegaron a tal conclusión, consideremos el problema que querían resolver. En casi todo campo de acción, la mayoría de la gente aprende fácil al inicio, luego más lentamente y después detiene su desarrollo por completo. Pero hay unos que mejoran con el tiempo, llegando a la grandeza. La pregunta irresistible para los investigadores en este campo –dice el más prominente de ellos, el profesor K. Anders Ericsson, de la Universidad Estatal de Florida– es: ¿Por qué? ¿Cómo hace determinada gente para mejorar? Las respuestas comienzan con una observación detallada de actores destacados en muchas áreas. Científicos alrededor del mundo han dirigido cientos de estudios desde 1993, cuando Ericcson, con dos colegas, publicó un histórico ensayo.

La primera conclusión es que nadie es grande sin esfuerzo. Es bonito creer que si uno encuentra el campo para el cual está dotado, la grandeza llegará desde el primer día. Pero no sucede así. No hay evidencia de un rendimiento de alto nivel sin experiencia o práctica previa. Incluso la gente más brillante necesita por lo menos 10 años de trabajo duro antes de convertirse en un jugador de clase mundial, un patrón tan bien establecido que algunos investigadores denominan ‘La regla de los 10 años’.

¿Y Bobby Fisher, que a los 16 años fue nombrado ‘Gran maestro de ajedrez’? Hasta en su caso se aplica la regla pues ya llevaba nueve años de estudios intensos. De cualquier forma, los 10 años son un mínimo, no un promedio. Los ejecutantes de élite en muchas ramas (música y literatura) necesitan entre 20 y 30 años para alcanzar su cenit.

Pero no sólo se requiere trabajo arduo. Mucha gente trabaja duramente por décadas sin aproximarse siquiera a la grandeza. ¿Qué falta? Los mejores en cada área son aquellos que dedican más horas a lo que los investigadores llaman ‘práctica deliberada’, la actividad cuyo objetivo es mejorar el rendimiento y alcanzar metas más allá del propio nivel de competencia. La consistencia es crucial, tal como Ericcson denota: “Los jugadores de élite practican la misma cantidad de horas todos los días, incluyendo los fines de semana”.

La evidencia abarca muchos campos. En un estudio sobre violinistas de 20 años, el mejor grupo (a juzgar por los maestros del conservatorio) promedió 10,000 horas de práctica deliberada a lo largo de sus vidas; los siguientes mejores promediaron 7,500 y los siguientes, 5,000. Lo mismo sucede en la cirugía, la venta de seguros y virtualmente cada deporte. La práctica deliberada deriva en un mejor rendimiento y mucho de ello se traduce en mayor capacidad.

Hay áreas en los que las variables incluyen determinado físico o tener padres involucrados en una actividad. Pero todas estas investigaciones académicas nos demuestran lo que los grandes ejecutantes nos han enseñado por años. Winston Churchill, uno de los más grandes oradores del siglo XX, practicaba sus discursos compulsivamente.

El pianista Vladimir Horowitz supuestamente dijo: “Si no practico un día, yo me doy cuenta. Si no practico dos días, mi esposa se da cuenta. Si no practico tres días, el mundo se dará cuenta”. Se trataba de un practicante endemoniado, pero la misma frase se ha atribuido a otros músicos de clase mundial, como Ignace Paderewski y Luciano Pavarotti. Muchos grandes atletas son legendarios por la brutal disciplina de sus rutinas de entrenamiento.

En el basquetbol, Michael Jordan practicaba por encima de los de por sí brutales entrenamientos del equipo. Si él hubiera tenido un don al nacer, probablemente no lo hubieran corrido de su equipo de la preparatoria. En el futbol americano, Jerry Rice (ignorado por 15 equipos que lo consideraron muy lento) entrenaba tanto que otros jugadores enfermaban al tratar de mantener el paso.

Tiger Woods es un libro viviente que encarna las investigaciones al respecto. Como su padre lo llevaba a jugar desde muy chico (a los 18 meses) y lo animó a practicar intensamente, Woods llevaba 15 años de adelanto cuando se convirtió en el jugador más joven en ganar el Campeonato Amateur de EU, a la edad de 18 años. Y reforzando los hallazgos, nunca ha parado de mejorar, dedicando muchas horas del día al acondicionamiento físico y la práctica, incluyendo la de su swing, que es lo que lo llevó a ser grande.

Evidencias científicas y anecdóticas favorecen abrumadoramente la práctica deliberada como la fuente del gran desempeño. Pero, hay un problema: ¿cómo se practican los negocios? Muchos elementos de negocios, de hecho, son practicables. Las presentaciones, la negociación, la entrega, las evaluaciones, el desciframiento de reportes financieros… son cosas que se pueden practicar. Sin embargo, ésas no son la esencia de un gran desempeño gerencial. Eso requiere hacer juicios y tomar decisiones con información imperfecta en un ambiente incierto, interactuando con gente, buscando datos. ¿Se puede practicar eso también?, aunque no de la misma forma en que uno practica un estudio de Chopin.

Más bien se trata de cómo hacer lo que ya se hace (uno crea la práctica en el trabajo), lo cual requiere algunos cambios críticos. El primero es abordar cada tarea con una nueva meta. En lugar de sólo tratar de hacer las cosas, la meta es hacerlas mejor. La redacción de reportes requiere la búsqueda de información, analizarla y presentarla (y se requieren diversas habilidades para todo esto). Para presidir una junta de consejo se necesita una profunda comprensión de la estrategia de la empresa, conformar una visión coherente de las tendencias en el mercado y establecer un tono para los debates. Cualquier cosa que uno haga en el trabajo, desde la tarea más básica hasta la más compleja, requiere de una habilidad que se puede mejorar.

Ya con eso en la mente, la gente puede trabajar de una nueva forma. La investigación demuestra que procesan la información más profundamente y la retienen por más tiempo: Quieren más información sobre lo que hacen y buscan nuevas perspectivas. Adoptan un punto de vista más duradero. En su propia actividad, conservan esa disposición.

Uno no sólo hace el trabajo, sino que trata de hacerlo mejor en un sentido mayor. Una vez más, la investigación demuestra que la diferencia en el plano mental es vital. Por ejemplo, cuando los cantantes aficionados toman una lección de canto, la experimentan como algo divertido, un descargo de la tensión. Pero para los profesionales es lo opuesto: ahí incrementan su concentración y se enfocan en mejorar su desempeño en la lección. Es la misma actividad, pero con una disposición diferente.

La retroalimentación es crucial y obtenerla no es difícil en los negocios. Aun así, no mucha gente la busca, sino que simplemente esperan a que alguien se las dé pero medio rogando que mejor no. Sin ella, dice Steve Kerr, jefe de Desarrollo de Liderazgo de Goldman Sachs, “es como si jugaras boliche con una cortina enfrente que te llega a las rodillas. Si no sabes lo exitoso que eres, suceden dos cosas: una, no mejoras, y dos, deja de importarte. En algunas empresas, como General Electric, la retroalimentación constante es parte de la cultura.

En todo el proceso, una de las metas es construir lo que los investigadores llaman “modelos mentales del negocio”; es decir, imágenes de cómo uno conjunta elementos que además se influencian entre sí. Mientras más se trabaja en ello, los modelos serán más perdurables y el desempeño crecerá.

Andy Grove pudo mantener en su cabeza un modelo de una industria que cambiaría el mundo y pudo hacer que Intel, la empresa que él fundó, se adaptara a los cambios. Bill Gates, que fundó Microsoft, tuvo el mismo impulso ya que pudo ver, en los inicios de la PC, que su meta de una computadora en cada escritorio era realista y que crearía un mercado enorme. John D. Rockefeller, también, se adelantó a su tiempo cuando previó que el petróleo crearía la industria que cambiaría al mundo. Napoleón probablemente fue el más grande de todos. No sólo guardaba todos los elementos de una enorme batalla en su cabeza, sino que podía responder con rapidez cuando había cambios inesperados. Para la mayoría, el trabajo ya es lo suficientemente rudo. Los pasos extra son tan difíciles y dolorosos que casi nunca se dan. Y así debería de ser. Si las grandes actuaciones fueran fáciles, no serían nada raro. Todo lo cual nos conduce a la que tal vez sea la mayor cuestión sobre la grandeza. En tanto que los expertos entienden un enorme volumen de datos sobre el comportamiento que genera un gran desempeño, ellos comprenden muy poco de dónde procede.

Los autores de un estudio concluyen: “Aún no sabemos qué factores empujan a los individuos a la práctica deliberada”. O, como Noel Tichy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Michigan, lo expuso hace 30 años: “Algunos están más motivados que otros, y ésa es la pregunta existencial que yo no puedo responder: por qué”.

La realidad crítica es que no somos rehenes de algún nivel de talento preconcedido. Podemos hacer de nosotros lo que queramos. Y es extraño que esa idea no sea popular. La gente odia abandonar la noción de que podrían llegar a ser ricos o famosos si encontraran su talento perdido. Pero esa idea es trágicamente obligada porque cuando uno se topa con los inevitables obstáculos a lo largo del camino, concluimos que no tenemos el don y sólo nos rendimos.

Quizá no deberíamos exigir que más gente llegara a la grandeza. Es muy cansado. Pero la noticia asombrosa y liberadora es que la grandeza no está reservada para unos cuantos predestinados. Está disponible para usted y para todos.

Cómo tener una práctica perfecta
La mejor manera de alcanzar la grandeza está ejemplificada en el libro Secrets of Greatness, redactado por los editores de Fortune. Aquí, tratamos de capturar los consejos, la sabiduría y los principios que han guiado a muchos de los CEO, emprendedores y profesionales más efectivos de esta era. No sólo ejecutivos como Jack Welch (ex CEO de General Electric) o Andy Grove (fundador de Intel) tienen algo por compartir aquí. Peter Drucker, el multicitado gurú del management, Robert Trujillo, el bajista de Metallica, Bob Arno, ex carterista metido a consultor en seguridad, y otros, comparten sus secretos para ser grandes.

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