El socio indio de Wal-Mart

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Clay Chandler y Joan L. Levinstein

FORTUNE

A medida que crecía en 2003 el número de compatriotas que contrataban sus servicio de telefonía celular, Sunil Mittal, fundador y ceo de la empresa líder de telefonía inalámbrica de la India, tuvo una epifanía. Los suscriptores se duplicaban cada año y su país estaba a punto de superar a China como el mayor mercado celular. Con 20% del mercado, Bharti Tele-Ventures, la empresa de Mittal, tenía una ligera ventaja en un mercado abarrotado que incluía rivales de poderosos conglomerados indios como Tata y Relianca. Para mantenerse al frente, Bharti debía aumentar sus suscriptores de tres millones a más de 25 millones. Pero, ¿cómo? Entre más lo reflexionaba, más duplicaba Mittal su capacidad de construir una red lo suficientemente rápida para mantenerse al ritmo de ese crecimiento. "Me estaba reuniendo con gente de Orange, Vodafone y T-Mobile", recuerda el empresario sentado en un bungalow a las afueras de Nueva Delhi. "Y vi que eran compañías enormes, con muchos recursos. Y caí en la cuenta: tengo que ser como ellos. Pero ¿cómo podía permitirme ser como ellos? Necesitaríamos contratar a 10,000 personas, quizá 20,000 en menos de dos años. ¿Teníamos los recursos para hacerlo? ¿Éramos la mejor firma para atraer ese tipo de talento? La respuesta era no".

Tres años después, Bharti Tele-Ventures es conocida como Bharti Airtel y sigue siendo el principal proveedor de telefonía móvil indio. Sus suscripciones han superado los 30 millones. Para el año fiscal que termina este mes de marzo, se espera que la empresa reporte ingresos por más de 4,000 millones de dólares, contra los 509 mdd en 2003.

Bharti Airtel, que perdió dinero cada año hasta 2003, desde entonces ha reportado aumento de ingresos, al tiempo que su competencia escribía sus cifras en números rojos.

A finales de diciembre pasado, las acciones de Bharti habían aumentado a más de 14 dólares, cinco veces más que en 2003. Con una capitalización en el mercado de 26,000 mdd, la empresa ya es la cuarta firma más valiosa de India y Mittal es uno de los hombres más ricos de su país.

¿Cómo aceptó este empresario el reto de manejar un crecimiento precipitado? Tomando una solución india por excelencia: el outsourcing (o tercerización de servicios).

Incitado por su cfo y especialistas de tecnología, Sunil (sin relación con Lakshmi Mittal) decidió ceder su red. En 2004 firmó contratos por 400 mdd para pasar la operación completa de Bharti Airtel a Ericsson, Siemens y Nokia. Así, la empresa ya no tenía que preocuparse por comprar y mantener al equipo; ahora paga a las compañías europeas una tarifa que es determinada por el tráfico de clientes.

Ese mismo año, Sunil Mittal firmó un contrato de 750 mdd por 10 años con ibm, para que tome la mayor parte de los servicios de informática de Bharti como facturación, administración de cuentas y hasta la operación de su intranet.

Así, la empresa india se dedica exclusivamente a lo que mejor hace: mercadotecnia, desarrollo de nuevos servicios y búsqueda de potenciales negocios.

El camino inverso
El modelo de outsourcing de Bharti es único por muchas razones. En el mundo de las telecomunicaciones, entregar la red a otra empresa es casi una herejía. "La gente gritó de horror cuando se enteró", afirma Mittal. "Recibí llamadas de todo el mundo diciendo, ‘se ha vuelto loco, es el cordón umbilical de su negocio, es algo que no puede permitirse perder’". Pero él se dio cuenta de que nunca fue dueño de la red. "Si algo sale mal con mi cambio, no hay forma de que nadie de Bharti pueda hacer algo al respecto. Una persona de Ericsson va a tener que venir y arreglarlo. No lo fabrico; no puedo darle mantenimiento ni mejorarlo. Así que pensé, ‘esto no me pertenece realmente. Echémoslo afuera’".

Lo verdaderamente innovador de Bharti es que invierte el estereotipo del outsourcing, eso que las empresas indias hacen para multinacionales en EU y Europa.

Mittal dice que nunca consideró resolver sus problemas de crecimiento asociándose con empresas indias. "No puedo arriesgarme", aclara. "Nunca han hecho este tipo de cosas. Son nuevos, yo soy nuevo". Las empresas occidentales, en cambio, tienen capacidad comprobada de trabajar para proveedores grandes de telefonía móvil y pueden prestar servicios de manera local a través de subsidiarias indias. "ibm tiene miles de personas en India que trabajan sólo en mi empleo. Los indios lo dirigen, pero están gobernados por la estructura de ibm".

El entusiasmo de Sunil Mittal por sociedades con firmas foráneas es poco común en India, un país que desde que se quitó el yugo británico ha seguido desconfiando de que cualquier extranjero se entrometa en su economía. No es casual que la bandera nacional lleve la imagen de un telar manual, un símbolo de la preferencia de Gandhi por la tecnología que disminuyó la dependencia del país en los extranjeros, incluso a costa de la disminución de la eficiencia. La cautela de la India se ve reflejada en el hecho de que recibió 7,000 mdd de inversión extranjera directa el año pasado, versus los 72,000 mdd que llegaron a China.

No obstante, Mittal considera que las sociedades no son sólo útiles sino el centro de su estrategia. Al principio de su carrera hizo alianzas provechosas con fabricantes de Japón, Taiwán y Alemania. Recientemente lanzó una empresa conjunta con axa (Francia) para vender seguros de vida en su país, y otra con la familia Rotschild para exportar fruta y vegetales frescos a supermercados europeos.

Mittal también ha buscado inversionistas extranjeros: en 1999 vendió por 294 mdd una participación de 18% en Bharti a Warburg Pincus (Warburg se deshizo de lo que quedaba de esa participación en 2005, cosechando una ganancia neta de 1,900 mdd). Aunque este empresario dice no estar interesado en diluir más el control de su familia (26% de Bharti Enterprises), la empresa madre de Bharti Airtel propuso abiertamente la decisión del gobierno de incrementar el límite de inversión extranjera en el sector de las telecomunicaciones de 49 a 74%.

Wal-Mart, ¿qué es eso?
Sunil Mittal ahora está forjando la sociedad extranjera más audaz. En noviembre anunció que se asociaba con Wal-Mart para transformar el subdesarrollado mercado de ventas minoristas de la India. Los términos de la alianza, estructurados para evadir las restricciones del gobierno que prohíben la inversión extranjera en cualquier actividad minorista que ofrezca a los clientes más de una marca, otorgan a Bharti la propiedad completa de las tiendas Wal-Mart en su país. Bharti y Wal-Mart formarán una sola empresa para tomar las actividades finales (donde sí se permiten inversiones extranjeras), incluyendo ventas mayoristas, logística, gestión de suministros y distribución.

Mittal anunció que abrirá cientos de tiendas en unos cinco años y en formatos que van desde el supercentro hasta los supermercados. Las inversiones superarán los 1,000 mdd. Elizabeth Keck, portavoz de Wal-Mart, llama a la sociedad una ‘combinación perfecta’, porque Bharti "se destaca por abastecer las necesidades de sus clientes en la India, mientras que Wal-Mart lo hace por su logística, montaje en el extranjero, y gestión de la cadena de suministros".

De las bicicletas a los celulares
Sunil Mittal no nació rico. Fue criado en Ludhiana, un centro industrial en Punjab y era el hijo de en medio de un político del Partido del Congreso. Fundó Bharti en 1976 a los 18 años, tras graduarse de la Universidad de Punjab y con 1,500 dólares que pidió prestados a su padre. Al principio hacía cigüeñales para fabricantes de bicicletas. En menos de tres años había establecido dos plantas más, una que producía hilo y la otra hojas de acero inoxidable para cirugía.

A pesar de su éxito, Mittal tenía claro que estas empresas nunca serían lo que ambicionaba. Así que en 1980 vendió ambas fábricas y se fue a Mumbai, donde se reinventó como comerciante y cruzó el país en tren buscando clientes para acero inoxidable, latón, plástico y cierres importados. El negocio iba bien, pero su primera gran oportunidad llegó en 1982 cuando un encuentro con un vendedor de Suzuki Motors lo transformó en agente exclusivo de los generadores eléctricos de esa firma. Mittal sabía que en ciudades como Ludhiana (donde los apagones eran muy comunes) los generadores serían un éxito. Las ventas prosperaron y en dos años contaba con una red nacional de distribución.

Pero en 1984 el gobierno anunció que había otorgado licencias para la fabricación de generadores a Sriram y Birla, dos de los grupos más grandes del país. "Se fue todo, así nada más", recuerda Mittal, tronando los dedos.

Desesperado, el ejecutivo recorrió Japón y Corea del Sur, y llegó a una feria en Taiwán, donde descubrió un aparato extraordinario: el teléfono de tonos. En aquellos años, los indios se veían obligados a arreglárselas con los teléfonos de disco, si tenían suerte de tener teléfono. "Supe que era algo grande", recuerda. Meses después estaba vendiendo los aparatos en su país con la marca Mittbrau. Ahora, Bharti es el fabricante de teléfonos más grande de la India.

Para 1992, Mittal había puesto la mira en el siguiente gran proyecto. Una crisis de balanza de pagos había obligado al gobierno a facilitar las regulaciones y abrir su mercado. Como parte de ese esfuerzo, recibía ofertas para operar las primeras redes de telefonía celular. Mittal no sabía mucho sobre la tecnología, pero sí sobre las aspiraciones de los clientes indios para sentir que ‘esto era lo mejor de toda una vida’. Cediendo la gestión de las fábricas a sus hermanos, Sunil se mudó a Londres, donde gastó frugalmente para contratar expertos que le enseñaran sobre el funcionamiento de la industria de la telefonía móvil y montar una propuesta de calidad mundial.

Bharti consiguió licencias en las cuatro ciudades más grandes de la India, pero en los dos siguientes años la victoria se redujo sólo a Nueva Delhi, después de una serie de desafíos legales de rivales rechazados. Ese contratiempo resultó ser una bendición. Dirigir un servicio de celulares en India resultó ser mucho más caro de lo que nadie pudo imaginar. El cálculo inicial de Bharti de 25 mdd para construir una red en Delhi era muy bajo. "La gente me dijo que era un negocio para empresas con mucho dinero. De haber sabido cuánto, nunca lo habríamos intentado. Rogamos, pedimos prestado, robamos, pero armamos el proyecto rápido", afirma Mittal.

Cuando el gobierno invitó a que se hicieran ofertas para las licencias de celulares, Bharti se mantuvo al margen, no quería igualar los altos ofrecimientos de la competencia. Después, cuando los rivales que pagaron demasiado se fueron a la quiebra, recogió activos a bajo costo. "Un banquero tras otro nos dijo que era tonto no ofrecer más", recuerda Mittal. "Pero he aquí que en dos o tres años las otras compañías empezaron a caer como moscas. Ni siquiera podían pagar la tarifa de la licencia. Ellos tenían dificultades y nosotros estábamos listos".

En 2002, mientras Bharti reunía recursos para poner sus activos al día, entraron en combate jugadores enormes. Las acciones de la empresa cayeron a menos de la mitad de su precio. "La pregunta en boca de todos no era si nos hundiríamos, sino cuándo". Hoy, Bharti está a salvo.

Sunil Mittal, que prometió alejarse de la gestión de la telefónica tras cumplir 50 años en octubre, ya cambió de idea. Bharti Airtel está "funcionando por su propio impulso", asegura. "Ha llegado a un grado en el que, si interfiero, sólo crearía problemas". Ya está dedicando más tiempo a las actividades caritativas y este año asumirá como líder de la Confederación de la Industria India, el principal grupo de presión del país. Dentro de la empresa su prioridad es el acuerdo con Wal-Mart, un esfuerzo que dice tendrá un impacto ‘de transformación’ en la vida de los indios. Para él, el desafío es demasiado grande para resistirlo. "Como empresario, necesito escalar unas montañas más antes de darme por vencido".

© 2006. Time Inc. Todos los derechos reservados. Traducido de la revista Fortune y publicado con el permiso de Time Inc. La reproducción en cualquier manera en cualquier lenguaje total o parcial sin permiso escrito está prohibida.

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