Sin amigos

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Gary Rivlin

En 2003, Jonathan Abrams estaba en un momento clave. Google le había ofrecido 30 millones de dólares por Friendster, un portal de redes sociales que él había lanzado un año antes. Decirle sí a Google implicaba obtener una suma de dinero rápida y abrumadora por un trabajo relativamente fácil que ubicaría a su sitio al frente de cientos de millones de usuarios en todo el mundo.

Pero, al mismo tiempo, algunos de los principales nombres de Silicon Valley estaban presionando a Abrams, programador de computadoras, para que rechazara la oferta de Google.

A mediados de los 90, America Online había ofrecido unos pocos millones de dólares a los dos fundadores de Yahoo! por su sitio de red, y ambos se hicieron millonarios porque dijeron que no. “Véndenos una participación de tu compañía por 13 millones de dólares”, le dijeron a Abrams algunos de los consejeros de Friendster bajo la promesa de ayudarlo a transformar Friendster en un alma máter en línea que valdría cientos de millones, si no miles de millones, de dólares.

“Realmente no fue muy difícil persuadirlo”, cuenta Russell L. Siegelman, socio de la empresa de capitales de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers, que lleva invertidos unos 10 millones de dólares en Friendster desde noviembre de 2003. “Era claro que Jonathan quería intentarlo”.

Así que Abrams rechazó las propuestas de Google y tomó su propio rumbo. Mirando hacia atrás, hubiera sido conveniente aceptar los 30 millones de dólares. Si Google le hubiese pagado en acciones, hoy Abrams tendría fácilmente 1,000 millones de dólares, dice una persona cercana a esta firma. Y con los amplios recursos de Google, Friendster podría haber consolidado su lugar de pionero de las redes sociales. A cambio, Abrams goza del privilegio de haber fundado una compañía que está al borde de la quiebra.

Lo que un día fue…
La realidad debió ser aún más dura para Friendster después del exitoso acuerdo en el que Google aceptó pagar 1,650 millones de dólares por YouTube, el sitio en la red para compartir videos que todavía no ha celebrado su primer aniversario de ganancias.

Friendster fue básicamente el creador del sector de las redes sociales hace tres años. Ofrecía un sitio en donde se podían ver los perfiles que publicaban sus amigos o los amigos de sus amigos que buscaban citas o compañeros de juego. Pero Friendster se alejó tanto de su liderazgo de los primeros tiempos que el mes pasado estaba ubicado en la posición 14 entre los sitios de red social monitoreados por comScore Media Metrix, quedando atrás de sitios como myYearbook.com, lanzado el año pasado por un estudiante de secundaria de 16 años.

No es demasiado tarde para que Abrams y sus inversionistas vean una recompensa atractiva por haber apostado a Friendster, una marca conocida en un sector empresarial en nacimiento. Pero ¿cómo es que Friendster perdió su oportunidad?

Mikolaj Jan Piskorski, profesor asistente de la Escuela de Negocios de Harvard, usa la caída sin gloria de esta empresa como un caso de estudio en sus clases de estrategia. “Es un verdadero acertijo. Era una empresa que tenía el talento y las conexiones. Tenían una idea genial que prendió en la gente”, considera Piskorski.

No hay una sola razón que explique los fracasos de Friendster, y esto es lo que la convierte en material de estudio. “Es una historia de poder, es una historia de estatus. Una historia de egos. Pero esencialmente, Friendster es una historia de Silicon Valley que dice mucho sobre el modo de operar de Valley”, afirma Piskorski.

Todo buen proyecto de Silicon Valley requiere de una historia que explique su fundación. Abrams tomó la inspiración para su creación a partir de una pena de amor producto de una fallida relación. “Básicamente, Jonathan quería conocer chicas”, relata Mark J. Pincus, emprendedor de Silicon Valley que facilitó a Abrams parte del dinero inicial para su plan a fines de 2002. “Él mismo me dice que empezó con Friendster para poder navegar en las libretas de direcciones de sus amigos y así encontrar muchachas atractivas”.

Abrams tuvo un perfecto sentido de la oportunidad. Friendster hizo su debut en la red en marzo de 2003, y si bien en ese momento era un minilanzamiento que no gastaba ni un peso en mercadotecnia, llegó a tener tres millones de usuarios registrados en el otoño de ese mismo año.

Algunas publicaciones de renombre, como Time, Esquire, Vanity Fair, Entertainment Weekly, US Weekly y Spin, ya escribían sobre Friendster mucho antes de que alguien oyera hablar de MySpace.

La lista de capitalistas de riesgo que tentaron a Abrams a rechazar la oferta de Google, motivándolo a seguir su propio camino, incluía a John Doerr, el legendario capitalista de riesgo de Kleiner Perkins cuya lista de grandes éxitos incluye a Google, Netscape y Amazon.com; y a Bob Kagle, socio de Benchmark Capital, que descubrió a eBay.

Doerr y Kagle tomaron sus lugares en el directorio de Friendster al igual que Timothy A. Koogle, otro inversionista que había dirigido Yahoo! en la segunda mitad de los 90. Entre el resto de los inversionistas se encontraban Peter A. Thiel, cofundador de PayPal (adquirida por eBay), y Ram Shriram, uno de los primeros inversionistas de Google y quizás el ángel inversor más buscado en Silicon Valley.

Allá por finales de 2003, Abrams hablaba entusiastamente de las estrellas que ofrecía su junta directiva, la gran mayoría de personas de 50 años, siendo que el sitio era de jóvenes. Sin embargo, ahora Abrams considera a estas mismas personalidades como una causa fundamental del traspié.

Mal de amores
Abrams se abstuvo de hacer comentarios para este artículo; no obstante, vía un correo electrónico le comentó a su colega Melissa Gilbert, que tuvo un plan para transformar Friendster en un centro inagotable de ideas que sus socios hicieron a un lado.

Uno de los socios de Doerr en Kleiner Perkins dice que Abrams tenía razón. La junta directiva original tenía poca intuición para el producto y agrega que, por otra parte, a Abrams lo rebasó la empresa y por ello la junta administrativa lo alejó del cargo de presidente ejecutivo. A Abrams lo remplazó Koogle, quien estuvo solamente tres meses en el cargo y fue sustituido por Scott M. Sassa, que no duró ni un año. Cada uno con un cambio de dirección que llevaba a la firma de un lado al otro.

Por si eso no fuera suficiente, a medida que Friendster aumentaba su popularidad, su sitio en la red se hacía más lento. Las cosas llegaron a estar tan mal que llevaba 40 segundos descargar una página web del sitio, cuenta Kent Lindstrom, uno de los primeros inversionistas de Friendster y uno de sus primeros empleados.

En retrospectiva, la empresa necesitaba dedicar todos sus recursos a mejorar sus problemas tecnológicos. Pero esto sucede con las compañías obsesionadas por crecer hasta convertirse en gigantes de miles de millones de dólares. Quieren correr antes de siquiera caminar.

La gente de Friendster seguía de cerca cada paso de MySpace, fundada por un par de aficionados a la música de Los Ángeles en el otoño de 2003, inspirados por el rápido éxito de Friendster. Incluso, muchos de los que trabajaban en Friendster desdeñaban MySpace.

Otro de los inconvenientes del sitio de redes sociales de Abrams era que los usuarios sólo podían ver los perfiles de las personas dentro de una cadena de conocidos relativamente corta. En contraste, MySpace era abierto y, por lo tanto, mucho más simple desde el punto de vista tecnológico.

Hoy MySpace tiene 50 veces más visitantes por mes que Friendster, según comScore Media Metrix.

El otoño pasado, Friendster contrató a un banquero inversionista para que vendiera la empresa. En parte, la junta directiva anhela los 580 millones de dólares que News Corporation, de Rupert Murdoch, acordó pagar en julio de 2005 por Intermix Media y su principal activo, MySpace. Sin embargo, los inversionistas no pudieron encontrar un candidato deseoso de pagar ni siquiera 20 millones.

Friendster casi no tenía efectivo a fines del año pasado. Había reducido su nómina a la mitad (a 25 empleados), y era difícil conseguir publicidad para un sitio que, tres años después de su lanzamiento, seguía sin poder funcionar correctamente.

Los capitalistas de riesgo consideraron la posibilidad de cerrar la empresa. Los antiguos directores fueron remplazados por gente más joven dirigidos por Kent Lindstrom, quien trabaja ahí desde 2003.

La compañía contrató a otro jefe de ingeniería, que fijará las normas y hará que funcione de manera más veloz.

El hombre que ahora dirige a la valerosa tropa de Friendster espera posicionar la empresa como un sitio para un grupo demográfico más grande –gente de 25 a 40 años– que no tiene el tiempo o la voluntad para pasar horas de su día en MySpace.

Aparentemente, los inversionistas están satisfechos con esta noticia, una versión menos ambiciosa de Friendster. En el verano, invirtieron 10 millones de dólares más en la compañía.

“Friendster perdió la oportunidad de convertirse en una empresa de miles de millones de dólares. Pero sigo creyendo que aquí hay muchas oportunidades. Hay muchos ejemplos de segundos actos en las empresas estadounidenses”, dice Peter Thiel, cofundador de PayPal que ha seguido invirtiendo en Friendster.

The New York Times Syndicate.

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