>>PREGUNTA: Ustedes escribieron hace poco acerca de la necesidad de contratar a las personas adecuadas. ¿Y qué ocurre cuando se despide a una persona que no lo merecía? Creo que a mí me despidieron sin razón.
ANÓNIMO, BALCH SPRINGS, TEXAS
>>RESPUESTA: Eso ocurre con frecuencia. Por cierto, que un despido no cause dolor sucede tan pocas veces, que parece imposible de lograr. Y no lo es, pero requiere de un acto totalmente antinatural de parte de los jefes: ofrecer respaldo a la persona que está siendo despedida a lo largo del agonizante proceso. Porque huir de la escena luego de decirle adiós a alguien que tuvo un mal desempeño no es hacer lo correcto.
Tomemos el ejemplo de Bob, un gerente que trabaja largas jornadas, y Richard, un amable subordinado con muy pobres resultados. Richard comete tantos errores que Bob quiere echarlo, pero la idea lo atormenta. “Le va a dar un colapso. Además, su hija acaba de entrar a la universidad”.
Richard tal vez perciba la incomodidad de Bob, pero cree que no es nada personal. Después de todo, este año recibió un aumento en su salario, y algunos comentarios favorables. Pero llega el día que Richard echa a perder un proyecto, y Bob dice basta. Lo llama a su oficina y le anuncia su despido. “Tus compañeros han tenido que encargarse de tus tareas por demasiado tiempo, y están cansados”, le comenta. “Te tienes que ir, lo lamento”.
Richard siente como si le hubieran dado un puñetazo en el estómago. Bob, por su parte, cree que el silencio es aceptación, pone fin a la junta y al hacerlo comete un gran error. En las siguientes 24 horas, crecen la indignación y la hostilidad en Richard. Nadie le había dicho antes que fuera un mal empleado, y está convencido de que Bob comete una injusticia. Entretanto, con cada minuto que pasa, Bob se siente mucho mejor. “Finalmente lo hice”, le informa a su esposa y le pide a Recursos Humanos que gestione un paquete de indemnización justo, y le avisa a Richard que le da dos semanas “para que arregle las cosas”, y hace todo lo posible para no toparse con él en los pasillos. No deberá sorprenderle que Richard lo demande después.
A pesar de que ésta es una historia común, se repite una y otra vez en las empresas. El alivio de los gerentes va aparejado de una indignación de las ‘víctimas’, lo que es muy dañino para las organizaciones. Y eso nos trae de vuelta a la cuestión de qué deben hacer los jefes. En primer lugar, evitar la sorpresa del adiós. Eso puede lograrse con un riguroso sistema de evaluaciones de desempeño, al menos dos veces al año. Cada empleado debe saber siempre dónde está parado –sobre todo si ya está cerca de la puerta de salida–.
Otro ingrediente clave: la tolerancia. Déle al empleado seis meses para que encuentre un lugar donde su capacidad sea mejor reconocida. Y evite señales que puedan hacerle sentir que lo dejó a su suerte.
Tal vez piense que ya ha perdido demasiado tiempo con este trabajador, pero falta un poco más. Bob creyó que su misión había concluido cuando echó a Richard. Pero la tarea sólo comenzaba.
Está visto que un buen despido lo obliga a convertirse en entrenador y en asesor. Usted debe invitar al empleado a almuerzos de manera periódica y hablar frecuentemente con él. Debe sugerirle nuevas direcciones en su carrera, o posibles empresas que pueden contratarlo. Su tarea es ayudarlo en todas las formas posibles, para que se vaya sin humillación. Despedir a alguien es lo peor que puede ocurrir en una empresa. A usted le resultó muy doloroso, pero, al parecer, el proceso no fue suficientemente doloroso para su jefe.
The New York Times Syndicate