Asegure la confiabilidad de sus equipos

Cuando los presupuestos se recortan por condiciones económicas como las que se viven en esta gran crisis económica mundial, la tentación de eliminar algunas tareas de confiabilidad y mantenimiento pueden tener consecuencias catastróficas.
Sin embargo, las inversiones que se hagan en la mejora de la confiabilidad de la planta pueden significar la diferencia entre mantener las instalaciones o cerrarlas, pues, según investigaciones del profesor Rabinowicz, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), el costo de reparación de los componentes mecánicos representa cerca de 6% del Producto Interno Bruto (PIB) de los Estados Unidos (EU). Este número no considera el efecto de paros de la producción, las pérdidas de cuentas, penalizaciones y, en muchos casos, el cierre de negocios.
En este sentido, el entorno competitivo actual exige una planta esbelta que permita cumplir con los objetivos estratégicos de la organización y maximizar el retorno sobre los activos netos (RSAN).
Muchas empresas han entendido, ya sea por su visión estratégica o por resultados desalentadores y costosas experiencias, que para lograr tales objetivos es necesario que las unidades productivas sean confiables, y han puesto en marcha iniciativas en ese sentido.
Es común ver plantas abrazando las estrategias de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), comprando equipos y tecnología para aplicar el mantenimiento predictivo e invirtiendo grandes sumas en software de gestión de mantenimiento.
Definir la confiabilidad no siempre es fácil; sin embargo, todos tenemos claro su significado en el sentido cotidiano. Una persona confiable es aquella de la que uno puede depender en cualquier circunstancia. Un auto confiable es aquél en el que puedes ir de viaje a cualquier lado y sabes que no te dejará parado a mitad del camino. Entonces, una planta confiable es aquélla que opera y produce lo que sea requerido sin problemas.
Desde el punto de vista de ingeniería, definimos la confiabilidad como la probabilidad de que un equipo o componente pueda desempeñar la tarea especificada dentro de los parámetros de operación en un tiempo determinado. Esta definición un poco abstracta nos permite realmente analizar, más a fondo, lo que significa la confia-bilidad y sus implicaciones.
Al incluir la palabra ‘probabilidad' entendemos que hay factores predecibles que la afectan de manera positiva y negativa, y al establecer los parámetros de función y tiempo determinado, sabemos entonces que la confiabilidad no es algo eterno, sino variable en función de las condiciones de operación y el paso del tiempo —generalmente tiende a disminuir—.
DUEÑOS DE LA CONFIABILIDAD
En mis actividades de consultoría por las plantas de América, tengo la oportunidad de trabajar con directores y gerentes de diversas industrias, a quienes, generalmente, les pregunto por el responsable directo de la confiabilidad en su planta. Sorprendentemente, más de 90% de las respuestas señalan al departamento de Mantenimiento. Eso nos indica que la confiabilidad no es comprendida del todo en su proceso, pero sí en los resultados y basada en la experiencia histórica de la pobre gestión del mantenimiento.
Si una planta se detiene, generalmente el responsable es Mantenimiento. Aunque en muchos casos esto puede ser cierto, también hay ocasiones donde ese departamento es en realidad la víctima, o bien, el ‘chivo expiatorio'.
Si Mantenimiento no es el dueño de la confiabilidad, entonces, ¿quién es? Podemos hacer la analogía de la confiabilidad con la calidad de la planta.
Actualmente la industria reconoce que la calidad no es un área funcional, sino un objetivo que sirve para lograr las metas de la empresa. Sólo cuando la organización comenzó a crear la cultura de calidad, asignando responsabilidades a todos en la planta, rompió con el concepto del control de la calidad, basado en inspecciones y pasó al de la gestión de calidad enfocada en la misión. La confiabilidad no es muy diferente. Si usted cree que su organización tiene confiabilidad porque algunas personas dicen trabajar en eso, está cometiendo una gran equivocación.
La confiabilidad es un proceso que debe estar enfocado en la misión de la organización; en realidad, es resultado de todo un conjunto de actividades de diferentes divisiones o departamentos.
Se puede decir que es una función lineal (serial) interdisciplinaria, donde cada uno de los elementos que la integran afecta positiva o negativamente el resultado de la siguiente función. La confiabilidad, junto con otros facilitadores funcionales, permite que la planta alcance sus objetivos de disponibilidad, producción, calidad, seguridad e impacto ambiental y, en última instancia, los objetivos de la misión de la corporación (maximizar el RSAN).
La confiabilidad es el subproducto del diseño, compra, instalación, operación y mantenimiento de la planta. Asumir que una sola de las áreas funcionales anteriores puede producir el resultado deseado de confiabilidad, es ilógico. Veamos por qué.
En un enfoque tradicional, la estrategia de mercado y la visión estratégica de la empresa determinan que una nueva planta o proceso debe ser instalado para producir un bien.
El área de ingeniería diseña el proceso de acuerdo con la demanda esperada del producto y los estimados del mercado; se determinan los equipos de proceso e instalaciones necesarias para la planta; se generan las especificaciones de compra de estos equipos y los requerimientos de instalaciones de la nave industrial.
Un contratista construye la planta mientras los equipos son comprados con anticipación y almacenados para ser instalados. Finalmente, la planta es recibida y Operaciones la pone en marcha. Con la planta ya operando, Mantenimiento es ahora el responsable de la confiabilidad.
PROBLEMA DE ORIGEN
Miles de plantas en todo el mundo han sufrido este proceso de diseño aislado que genera plantas poco confiables, frustración y bajo RSAN.
El enfoque tradicional de construcción de las plantas está basado en ‘silos funcionales' que trabajan con objetivos y metas aisladas y que son recompensados de manera individual sin considerar los objetivos de la corporación.
Muchas veces los objetivos individuales representan una fuerza opuesta a los de la empresa. Así, Diseño tiene como objetivo elaborar una planta al menor costo posible en su construcción y la selección de los equipos.
Las instalaciones son trazadas para minimizar los gastos de la construcción y los equipos son seleccionados pensando en el menor costo posible de compra y nunca bajo el concepto de costo del ciclo de vida.
Todos sabemos que hay muchos equipos que tienen un bajo costo inicial, pero un alto costo de operación, consumo de energía, ajustes, tiempo de cambio de proceso, etcétera, y también sabemos que hay equipos que tiene vida más larga y requieren menos mantenimiento que otros, según sus características.
Adicionalmente, hay quienes tienen costos de reparación más altos por la disponibilidad de piezas o por la facilidad para hacer las tareas de mantenimiento (esto se conoce como mantenibilidad).
Si esto lo transportamos al concepto físico de vectores, entonces tenemos un vector que trata de colaborar con los objetivos de la empresa, construyendo una planta o proceso con los menores recursos, y otro de diferente magnitud y que va en dirección opuesta, lo que afectará a la operación, mantenimiento que consumirá tiempo valioso de producción y recursos.
El vector resultante (la suma de estos vectores) que contribuye a los objetivos de maximizar el retorno económico de esta inversión a lo largo de la vida del proyecto será muy pequeño.
Al final, tenemos una planta que ha sido genéticamente mal diseñada. Nosotros definimos esto como diseño no adecuado (DNA). Esto afectará negativamente a la planta por el resto de sus días, de la misma forma que una persona que tiene por herencia los genes de insuficiencia cardiaca, tendrá toda su vida que soportar una actividad limitada y requerir de medicamentos y tratamiento permanente. Los síntomas de malestar también son permanentes y constantes.
Claro, la ventaja es que en una planta existe la posibilidad de una operación (rediseño) que pueda revertir el proceso, mientras que en las personas esto es algo que está aún en desarrollo.
Para explicar cómo el tema de la confiabilidad es compuesto, es decir, las acciones de una función afectan positiva o negativamente el resultado final, o verse destruidas por las siguientes funciones, continuaremos con el proyecto de una planta nueva desde el enfoque tradicional para ver sus efectos.
La planta ha sido diseñada por Ingeniería de acuerdo con el enfoque del menor costo posible de inversión. Adquisiciones (Compras) recibe las especificaciones de construcción y equipos para el proyecto y, de acuerdo con sus objetivos de minimizar los costos de adquisición (trabajando nuevamente como silo), licita la construcción de la planta al menor costo y procede a comprar los equipos.
En muchas ocasiones, la falta de conocimiento y comprensión de lo que se debe comprar, hace que se adquieran equipos por debajo de los requerimientos reales o con una versatilidad limitada.
Otras veces hemos sido testigos de cómo en el proceso de compra se eliminan ‘accesorios' de las máquinas para aligerar el precio, pero que limitan la capacidad para ser operados fácilmente o darles ‘mantenibilidad' a los equipos a lo largo de su vida productiva.
Como resultado tenemos un pobre diseño y procesos de compras centrados en precio que afectarán la siguiente función de instalaciones y decomisionamiento.
Los problemas vienen enseguida de que se empieza a operar en forma.
La planta está construida, los equipos comprados. Sólo resta instalarlos. Es obvio que las máquinas no llegan a la planta el día que deben ser colocadas en producción, por lo general, lo hacen días o meses antes y son almacenadas hasta su puesta en marcha. Hasta entonces, Operaciones se enfrenta a problemas.
De las condiciones de almacenamiento y conservación depende que el equipo pueda operar adecuadamente.
Hemos sido testigos de las pobres condiciones de almacenamiento de equipo nuevo valiosísimo, a la intemperie, sin protección, y perdiendo su vida y confiabilidad.
Como quien instala no es el mismo que opera o mantiene, esto no les importa; con que el equipo arranque, la misión está cumplida. Otra de las tareas clave en la confiabilidad de la planta es el decomisionamiento o preparación del equipo para operar. La falta de procedimientos y cuidados apropiados en esta área pueden ocasionar la famosa ‘mortalidad infantil' de los equipos. Esto es, que la maquinaria falle durante las primeras horas o meses de operación por falta de cuidado y técnica en el arranque. Aplicar técnicas de instalación de precisión (alineación láser, balanceo dinámico, lavado de líneas y lubricantes filtrados, etcétera) puede hacer la diferencia entre una planta que arranca sin problemas y se mantiene confiable y otra que vive la zozobra de las fallas sin previo aviso.
Con la planta montada, Operaciones tiene que cumplir con su meta de producción. ¿Cuál es el aporte de esta función a la confiabilidad? Operar para la confiabilidad significa mantener los equipos dentro de sus capacidades de diseño, no exigirle entregas por arriba de su capacidad, y enviar el equipo cuando es requerido para sus tareas de mantenimiento. Sin embargo, otra vez los silos aparecen en este entorno.
Los objetivos de la producción son aislados de los de otros departamentos. Se deben cumplir las metas de producción y, si para ello hay que trabajar a mayor capacidad, se debe hacer sin importar las consecuencias que esto ocasione al equipo.
Si para cumplir la cuota de producción (y merecer el bono) es necesario eliminar paros de revisión de equipo, entonces que se espere el mantenimiento. El resultado: una máquina (planta) no mantenible y por consecuencia no confiable.
Mientras mayor sea la carga a la maquinaria, su vida esperada será menor, los ciclos de mantenimiento deberán ser ajustados a las nuevas condiciones o la máquina debería ser rediseñada para esta nueva carga.
Si no se proporcionan los cuidados básicos a los equipos, entonces su vida se verá reducida. El resultado: máquinas que fallarán intempestivamente o durarán menos de lo esperado.
Por supuesto que el departamento de Mantenimiento tiene su participación en la confiabilidad. No se trata de quitarle todo el peso a esta área, sino de asignar el aporte de cada función. Su tarea debe ser aplicar técnicas que ayuden a eliminar las causas de falla de la maquinaria.
El enfoque de mantenimiento debe ser el de no hacer mantenimiento, esto, es utilizar estrategias de monitoreo de condición, eliminación de las causas de falla, planear y programar las actividades para que la función de operación se vea menos afectada. Sin embargo, en el enfoque tradicional, Mantenimiento tiene sus propios objetivos. Cumplir con las tareas preventivas (aunque sean innecesarias), llevar a cabo los paros de planta a tiempo, efectuar órdenes de trabajo y mejorar los tiempos de reparación. En muchas ocasiones son las mismas tareas de mantenimiento las que ocasionan los problemas por desconocimiento o falta de preparación. Una sola gota de aceite puede ser suficiente para saber que algo está mal.
El mantenimiento debe ser concebido bajo una estrategia proactiva y esbelta. El objetivo del mantenimiento no debe ser el de reparar eficientemente, sino el de no reparar. Analizar los modos de falla e identificar sus causas para controlarlas o efectuar rediseño para eliminarlas definitivamente de los equipos.
PLANTA ESBELTA Y CONFIABLE
Desde la planeación de la planta, todos los departamentos colaboran en su diseño y se mantiene clara la visión de la maximización del rsan durante la vida del proyecto.
Diseño, Operaciones y Mantenimiento trabajan de manera colaborativa con la dirección estratégica para decidir el proceso, la maquinaria y la configuración de la planta, de tal manera que elimine desperdicios y permita una operación adecuada con equipos ‘mantenibles'.
Las decisiones de compra de los equipos se hacen desde la perspectiva de optimizar el costo de ciclo de vida (incluye costos de compra, instalación, operación, mantenimiento, posesión, actualización o mejora (up-grade), menos costos de recuperación). Las decisiones deben considerar la operabilidad del equipo y la disponibilidad de información relacionada con su confiabilidad inherente, así como la facilidad para efectuar las tareas de mantenimiento y su frecuencia.
Operaciones y Mantenimiento se mantienen involucrados en el proceso de recepción de los equipos, su almacenamiento temporal, instalación, decomisionamiento y puesta en marcha. La utilización de técnicas y procedimientos de precisión en esta etapa permiten que la curva de la bañera se aplane (el riesgo disminuye) en la región de mortalidad infantil.
Con la planta instalada, Operaciones y Mantenimiento trabajan en colaboración para cumplir con los objetivos de toda la organización .
Los equipos operan en condiciones ideales y la comunicación reemplaza la lucha interna; Mantenimiento labora proactivamente efectuando el análisis de los modos de falla de los equipos, calificando su impacto en los objetivos del negocio y diseñando el plan y programa de mantenimiento que elimine y disminuya estas causas de falla críticas.
También minimiza los paros e intervenciones intrusivas a la maquinaria y optimiza el uso de las técnicas de monitoreo de condición; decide cuándo hay que utilizar otras herramientas de diagnóstico como análisis de causa raíz y mantenimiento centrado en confiabilidad, por  mencionar algunas.
El entrenamiento y la certificación de los profesionales de su grupo son funciones primarias que complementan su estrategia y no casualidad. En esta nueva estrategia y visión, todos son medidos y recompensados en función del indicador único de la organización.
Cuando una falla ocurre en la maquinaria, se forman grupos interdisciplinarios para efectuar el análisis correspondiente y se decide el grado de profundidad que debe ser aplicado. Existe un ciclo de colaboración y retroalimentación entre Diseño, Adquisiciones, Operaciones y Mantenimiento para definir las necesidades de rediseño, garantías y futuras compras de equipo o modificaciones al proceso o ampliaciones de capacidad. Muchas empresas en México y otras partes de Latinoamérica ya trabajan bajo estos conceptos y dedican una gran cantidad de recursos en la planeación de sus estrategias de confiabilidad.
Sólo por mencionar un par de ejemplos, en varias de las divisiones de Petróleos Mexicanos (Pemex) se trabaja arduamente en la implementación de esta visión y la transformación cultural necesaria. Se ha creado la posición de Ingeniero de Confiabilidad para coordinar este esfuerzo en sus instalaciones. La división de Gas y Petroquímica Básica ha sido pionera en el desarrollo de la visión, incluso, varios de sus profesionales en confiabilidad y mantenimiento (CMRP) están certificados por The Society for Maintenance & Reliability Professionals ( www.smrp.org ), por poner un ejemplo.  
Muchos profesionales de las demás divisiones de la paraestatal y otras empresas ya se han certificado internacionalmente en esta disciplina. Al igual que sucede en otras industrias, en la petroquímica el mantenimiento es clave, pues un retraso por falta de abastecimiento a un cliente se penaliza, incluso, con el retiro del contrato.
En este caso en particular, la paraestatal ha puesto en los últimos años mucho énfasis en el mantenimiento y, una vez que ha implementado toda una estrategia en este sentido, ha visto una oportunidad para ingresar al estadio de la confiabilidad.
Durante un curso de Estrategias de Confiabilidad en Brasil, uno de los participantes de una de las mineras más grandes del mundo (Vale do Rio Doce) compartió la estrategia previa a la construcción de sus nuevas plantas de procesamiento de mineral. Este es uno de los desarrollos más importantes y completos de planeación del negocio basado en la confiabilidad. Por supuesto, hemos sido también testigos de casos opuestos en minas nuevas y otras industrias en México, en donde la visión tradicional persiste.
Esto es recurrente en ramas como la textil, donde el mantenimiento no es su prioridad. Desconocen las ventajas que conlleva una gestión confiable. Y es que, en principio, no tienen indicadores que les permitan medir los costos de los paros por mantenimiento correctivo.
 ¿Estamos de acuerdo? La confiabilidad no es una tarea funcional que pueda ser asignada a un grupo o a una persona. Todos los departamentos deben estar unidos para lograr este objetivo y sus metas alineadas con la visión del negocio. Esta puede ser nuestra mayor oportunidad de contribuir con la misión de la organización a través del trabajo en equipo.
Es hora de comenzar a cambiar nuestro enfoque en cuanto a la confiabilidad de la planta, empezando con un cambio de actitud. Esta es nuestra visión de la confiabilidad en un entorno esbelto y con enfoque en el negocio. Estamos muy interesados en escuchar su punto de vista.