La intangibilidad de la manufactura…

Al mismo ritmo al que perdemos nuestra capacidad de admiración, hasta las más sorprendentes innovaciones tecnológicas se vuelven vulgares, baratas y, por lo tanto, poco rentables.
Esto, a menos que se produzcan en escala, volviéndose así, más vulnerables a ser sustituidas por las latentes innovaciones disruptivas.
El licenciamiento de las patentes puede ser una estrategia colaborativa benéfica en términos de difusión tecnológica, pronta recuperación de los costos de desarrollo y reducción de la vulnerabilidad a la piratería, al compartir la tecnología por adelantado; pero terminan abaratando los productos: cámaras digitales, reproductores MP3, fármacos para la disfunción eréctil, pantallas planas, productos light y libres de colesterol, toneladas de gigabites disponibles, los servicios en línea, en fin... todo termina ‘comoditizándose' cuando los empresarios de los mercados emergentes deciden entrar al negocio.

Por eso debemos asumirlo: la manufactura, globalmente, en este siglo XXI, es un commodity. Eso implica que los márgenes de utilidad de las empresas manufactureras se achican en forma directamente proporcional al acortamiento de los tiempos de desarrollo de las innovaciones.
Sin embargo, ante estas disrupciones, los modelos de negocio de las empresas aún pueden dar saltos evolutivos que les conduzcan a ubicar sus manufacturas en nichos de alta generación de valor. Esto va más allá del mero producto manufacturado, implica un salto evolutivo integral hacia atributos más de carácter intangible, que aquéllos basados en aspectos limitados a algunos sentidos, es decir, tienen una mayor orientación a la experiencia multisensorial y el manejo de las abstracciones.
¿Suena esto demasiado abstracto? En realidad no lo es tanto. Se pueden mencionar dos casos en los que reconocidas empresas han dado el salto evolutivo hacia abstracciones como la gestión de la experiencia de uso.
Uno es el de Harley Davidson, quien dejó de ser un fabricante de motocicletas al borde de la ruina a finales de la década de los 80, cuando las aerodinámicas motocicletas japonesas hicieron su irrupción con unidades de bajo costo en el mercado estadounidense. Muchos podemos recordar los aprietos en los que estuvo esta icónica marca.
Su ceo tomó un curso en la Universidad Disney, donde aprendió el arte de la gestión de la experiencia del cliente y, a partir de entonces, Harley Davidson dejó de ser un fabricante de motocicletas para convertirse en un proveedor de un estilo de vida, y le dio al tímido contador de oficina el estilo del renegado, atrevido y rebelde.
Su modelo de negocios dio origen a una tribu global: los miembros del Club Harley Davidson. La firma dejó de vender fierros doblados y ensamblados para vender estilos de vida, un concepto totalmente abstracto, intangible, al fin y al cabo.
El segundo caso es el del Meccano, el juego de piezas para armar diversas máquinas que muchos conocimos de niños. Éste evolucionó a una mayor experiencia de sus usuarios soportándose en un sitio web, a través del cual se pueden bajar aplicaciones con las que algunos modelos de robots armables y que cuentan con un juego de servomo-
tores pueden tocar diferentes ritmos y moverse al transferir los programas por una entrada USB.
Así, esta antigua empresa de manufactura de juguetes está logrando mantenerse en la preferencia de los jóvenes y revolucionados consumidores, basándose en tecnologías ya existentes; es una clara innovación al modelo de negocios basada en el desarrollo de algunos intangibles, como lo es la experiencia del cliente.
Las empresas manufactureras mexicanas deberán dar similares saltos evolutivos a lo intangible, si es que pretenden permanecer en el competido ámbito global. Así que haga que su empresa dé el salto y nos leemos pronto en este espacio.

El autor es ingeniero industrial y candidato a Doctor en Planeación Estratégica.