Proveeduría: elija a los mejores

Empresas emblemáticas revelan cómo evalúan y seleccionan a sus proveedores. Aun en tiempos de crisis, el costo no es determinante.
proveedor-bosch  (Foto: Cortesía Bosch)
Dino Rozenberg
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

Nike es uno de los modelos más festejados de la mercadotecnia global, pero el asunto de sus proveedores es muy diferente. La firma sufrió graves acusaciones después de que se descubrió que sus maquiladores en Cambodia, Malasia y Pakistán utilizaban mano de obra infantil y esclava, y violaban las leyes laborales. El libro NoLogo, de Naomi Klein, destapó la miseria de los sweatshops, unos talleres que tenían condiciones infrahumanas. Todavía en marzo de 2007, la firma de la paloma canceló un contrato con la pakistaní Saga Sport, cuyos trabajadores cosían 5,000,000 de balones Nike cada año. La ruptura comercial dejó sin trabajo a unos 4,000 empleados.
El mismo año tuvo lugar el caso de Mattel y Fisher Price, cuyos proveedores chinos utilizaron pinturas con concentraciones tóxicas de plomo y cadmio. La brecha en los controles de calidad obligó al recall de 20,000,000 de juguetes que ya habían sido embarcados, distribuidos y hasta vendidos, con pérdidas por cientos de millones de dólares (mdd) y un daño irreparable en sus marcas.
No son los únicos casos en que una mala supervisión de proveedores lleva a verdaderos desastres. En 2007, un camión que transportaba 22 toneladas (ton) de explosivos de la empresa Orica Explosivos Industriales explotó en Coahuila provocando 37 muertos y un centenar de heridos. ¿Tenía el transportista los recursos y la experiencia adecuados para manejar esa carga?
VENTAJAS DE SABER ELEGIR
Cada día se entiende con mayor claridad la importancia de seleccionar y evaluar a los proveedores que integran las cadenas de abastecimiento. Si en el pasado las relaciones se centraban en el precio, ahora las cadenas exigen que los compradores y vendedores se comporten no como contrincantes, sino como socios. Para empezar, una relación de comprador y proveedor puede sintetizarse con dos extremos: aumentar el margen económico y reducir los riesgos. Esto le da forma a las alianzas de compradores y vendedores. "Cuando evalúo a un proveedor pienso en el margen de ganancias operativas y el riesgo que asumo al contratar a ese o a otro diferente", explica Herman Estrada-León, director general de Grupo Calafia BTM, una consultora especializada en Supply Chain Management (SCM) y manufactura esbelta.
La lógica indica que cuanto más bajo es el precio, mayor es el riesgo de que el proveedor incumpla sus compromisos. Ese riesgo incluye temas de calidad y ambientales, incluso, de viabilidad financiera, considerando que en la mayoría de los casos el proveedor financia al comprador. En México y América Latina, los negociadores están muy enfocados al precio, y al descuidar el extremo del riesgo comprometen la sustentabilidad de la relación y el negocio mismo.
Estrada−León señala que este balance está ligado a la planeación estratégica y las miras de compradores y vendedores, sobre todo si quieren crecer y elegir en ciertos mercados. Si buscan integrarse a cadenas de abastecimiento globales deben alcanzar el tamaño y los recursos necesarios, que son muy diferentes para quienes sirven a industriales locales o al menudeo. Aunque suele creerse que los compradores son el lado fuerte o dominante de la relación, su éxito también depende de proveedores confiables que puedan sustentar su competitividad.
Uno de los propósitos de Grupo Calafia, justamente, es ayudar a sus clientes a establecer sus competencias y a definir su posición y valor agregado en la cadena de suministro. Con una visión de este tipo, ya no es tan sencillo arrinconar a un proveedor para imponerle condiciones extremas. Más todavía, también ocurre que una industria sufra por la falta de una proveeduría adecuada; sucede en México con la industria aeroespacial, que está haciendo grandes inversiones para desarrollar proveedores.
El director de Grupo Calafia destaca la importancia de la información oportuna y confiable como una forma de medir y dar seguimiento a los mercados y a la rentabilidad de clientes y distribuidores. Es esencial definir los modelos de negocio y las variables que servirán para medir, identificar, calificar y optimizar las operaciones. Asegura que es un tema sensible porque, en general, los empresarios mexicanos no están acostumbrados a ser evaluados y examinados, y las métricas más frecuentes se centran en aspectos transaccionales.
Pocas empresas utilizan sistemas de medición avanzados, porque no se sabe muy bien con qué información deben ser alimentados y para qué sirven sus resultados. Por eso, ahora resulta esencial que los solicitudes de propuesta o cotización (RFP, por Request for Proposal) contengan la información precisa y las métricas a las que se sujetarán las partes de un contrato. Son indicadores que sirven al proveedor para conocer su desempeño, pero también al comprador para saber en qué estado está su negocio y cómo funciona la cadena de suministro de la que depende su éxito.
La relación de las empresas con sus proveedores ha propiciado el establecimiento de complejos sistemas, plataformas y modelos de negociación y seguimiento.

CINCO MODELOS DE EVALUACIÓN

Manufactura solicitó a media decena de empresas líderes que compartieran sus líneas generales de selección de proveedores. Considérelas, sobre todo si están vinculadas a su sector.
Grupo Modelo. En lo que se refiere a esta empresa, 80% de las compras totales (vidrio, plástico, empaques, tarimas, etiquetas) se realiza mediante un equipo centralizado, con intervención de las plantas industriales y centros de distribución.
Para la selección de proveedores se parte de una plataforma multifuncional de abastecimiento estratégico que pronostica la demanda de diferentes categorías de productos. Con esa matriz de compras se determinan riesgos del aprovisionamiento y se define el tipo de proveedores para cubrir la demanda de cada insumo.
Para nuevos proveedores se hacen visitas de campo y RFI (Request for Information), esto es: historial de la empresa y del personal, contactos, portafolio de clientes, equipo y maquinaria, laboratorios, certificaciones, así como capacidad de producción, estados financieros, etcétera. "Estamos muy enfocados en la estructura de costos —explica José Luis Taylor, gerente senior de Abastecimientos— porque nos permite asegurar relaciones de largo plazo, sobre todo en las categorías críticas. El modelo de costo total transparenta la participación de los insumos, materias primas, transportes, y se puede ajustar en la medida en que estos gastos suben o bajan". Con eso se evita el regateo innecesario, que al final desgasta la negociación.
Grupo Modelo no sólo toma en cuenta el precio, en particular en escenarios volátiles y cuando las empresas menos apalancadas pueden cerrar de un día a otro. "Negociamos las mejores condiciones económicas —agrega Taylor—, pero buscamos una solidez financiera que nos asegure que esos proveedores seguirán en la brecha. No hay ningún mérito en tronar a un proveedor". Explica que en esta época es muy importante garantizar el abasto, ya que una empresa puede tener problemas si un proveedor estratégico deja de surtirle.
La firma utiliza un sistema de evaluación del desempeño integrado a SAP, un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) que está siendo desplegado a todo lo ancho de la empresa. Cada planta o unidad de negocio puede conocer el puntaje en temas como calidad, oportunidad de la entrega, volúmenes, precio, etcétera. Existen estrategias de mejora continua en áreas de proceso, logística, materiales y especificaciones, entre otras. Cada año se realiza un evento nacional en el que se premian y reconocen los proveedores destacados.
La compañía desarrolla proveedores locales y empresas pequeñas y medianas (pymes), como "cadenas verdes", centrado en proyectos de mejora en energía e impacto ambiental, un factor de elección importante de la cervecera.
ExxoMobil. Esta empresa busca proveedores que compartan sus valores éticos, hagan uso adecuado del capital y tengan integridad operativa para garantizar el suministro. "Queremos visión de largo plazo y actitud de trabajo en equipo, porque la norma marca que haya contratos de tres a cinco años", dice Andrés Schiefer, director de Suministros y Distribución.
ExxonMobil adquiere materiales químicos, commodities y aditivos a través de filiales en el extranjero, pero muchos otros insumos se obtienen por medio de proveedores mexicanos.
La visita de campo es muy importante para conocer a un nuevo proveedor. Por ejemplo, en el caso de los transportistas que entregan producto terminado al consumidor final, se miden la seguridad y el número de accidentes reportados, y se verifican físicamente las unidades (mecánica, llantas, luces). Ahora se implementa un programa de seguridad (antirrobo) que incluye rastreo GPS y protocolos de gestión. En todos los casos se revisan los estados financieros y referencias de sus otros clientes.
La ejecución de los contratos debe ser sobresaliente en temas de calidad, seguridad e impacto ambiental, considerando que se trata de productos químicos. Se utilizan diferentes métricas para tiempos de entrega, puntualidad, volúmenes y especificaciones, y se verifica si un incumplimiento afectó la producción, determinó el paro de una línea o tuvo consecuencias de posproducción. La gestión diaria de las compras está sistematizada e integrada a módulos de SAP. El manejo de proveedores incluye acciones correctivas y la identificación de áreas de mejora.
El sistema de calificaciones mensuales está basado en el modelo balanced scorecard, y a los factores considerados se les atribuye un determinado peso en la mezcla: calidad, seguridad, confianza, eficiencia, precio, etcétera.
Schiefer explica: "La función del proveedor es ingrata y en ocasiones está mal reconocida. Aunque es un esfuerzo continuo, en muchos casos sólo se levanta la mano cuando algo no sale bien. Nos interesa mucho la retroalimentación. Celebramos el desempeño consistente, pero también premiamos la mejora continua en costos y calidad".
John Deere México. La etapa inicial de evaluación de los proveedores es muy valiosa para esta compañía, porque sirve de base para relaciones sustentables y de largo plazo. Es esencial que el prospecto tenga procesos de manufactura atractivos y ofrezca una ventaja competitiva en costos, tecnología, inventarios, innovación, puntualidad.
John Deere considera con mucha seriedad los valores éticos y la integridad comercial. "Evaluamos el sistema de calidad y la política laboral —dice Luis García de León, gerente de Abastecimiento Estratégico—, es decir, el personal contratado, los salarios que reciben y si existe discriminación. Buscamos que haya buenas condiciones de trabajo, salud y seguridad. La calidad tiene que ser planeada y no resultado de la casualidad". En términos ideales se puede esperar una condición de cero defectos, pero en el caso de que haya productos no conformes deben existir procedimientos para darles solución a través de la mejora continua.  
Se analizan áreas como manufactura, calidad, normas y procedimientos, administración de costos, etcétera. Hay quienes presumen normas ISO y similares, pero no las respaldan con un verdadero compromiso. Esto se puede observar estudiando las métricas que el proveedor lleva con sus otros clientes.
Se verifica la documentación y rastreabilidad de los sistemas de calidad, para que en todo momento se pueda saber cuándo y dónde se fabricó cada lote o producto. Se estudia el programa de costeo para conocer su composición y confirmar la viabilidad económica de la operación. Todos deben cumplir normas de seguridad y ambientales. "No podemos darnos el lujo de dedicarle meses de esfuerzos para que después llegue una autoridad y clausure su planta por problemas ecológicos", dice García de León.
Se espera que la relación sea de largo plazo y que los proveedores puedan crecer y obtener más negocios. "Debe ser mutuamente beneficiosa. El proveedor tiene que ganar dinero y obtener utilidades, y eso se verá reflejado en su crecimiento físico, integración de equipos y tecnologías. Siempre estamos pendientes de cualquier reducción de costos que se pueda hacer vía mejora continua -dice García de León-, pero es importante reconocer que en muchas empresas se busca esto de una manera irracional y no ven a los distribuidores como socios estratégicos".
El programa Achieving Excellence integra proveedores de diferentes categorías, en particular, los considerados críticos por su complejidad técnica o dificultades para ser sustituidos. Las métricas son muy transparentes para que todos los participantes puedan asimilarlas y no se presten para favorecer u opacar las decisiones (puede conocer más de esto en www.jdsupply.deere.com y www.deere.com).
General Motors (GM). La automotriz utiliza un modelo global de compras y abastecimientos enfocado en calidad, servicio, tecnología y precio. Para el desarrollo de nuevos proveedores, sean locales o extranjeros, el procedimiento es básicamente igual, porque está centrado en un esquema de calificaciones. Desde un punto de vista estadístico, la comunidad de proveedores puede ser calificada como de empresas pequeñas o grandes, pero a nivel individual cada uno es calificado siguiendo métricas en esas cuatro áreas. Los proveedores son atendidos a través de ejecutivos (champions) que se ocupan de su integración y desarrollo.
El sistema utiliza herramientas de medición del rendimiento, métricas diversas y equipos de creatividad para la mejora continua. Esas actividades son precursoras para hacer correcciones y, cuando alcanzan sus metas, sostener e incrementar el volumen de negocios con un determinado proveedor.
Los proveedores y prospectos pueden hacer y dar seguimiento a sus propuestas y operaciones a través de GM SupplyPower, el portal de compras corporativas más grande del mundo. La bienvenida la da el legendario Bo Andersson, director global de Compras y SCM. GM adquiere más de 100,000 mdd anuales de productos y servicios en todo el mundo, a través de 25,000 proveedores.
En el programa Global Purchasing Supply Chain (GPSC) aparecen las reglas y métricas, así como el comportamiento y productividad esperada a partir de los sistemas de calidad. Incorpora auditorías a los proveedores potenciales, nuevos proyectos, benchmarks y buenas prácticas globales.
Para GM es importante la contribución de los proveedores mexicanos debido a la cercanía con el mercado de Estados Unidos (EU). "No sólo están cerca y comparten valores respecto de la calidad —menciona Fadi Kassem, gerente de Calidad y Proveedores—, sino que han cumplido y superado los estándares internacionales de costo, tecnología y servicio".
GM tiene políticas estrictas respecto de los valores y prácticas de sus proveedores, lo que incluye la prohibición del trabajo infantil y la discriminación, la protección de la libertad sindical y otros conceptos documentados en los Principios Sullivan.
Bayer de México. El modelo de cadena de abastecimientos de la química y farmacéutica está centrado en tres actividades: evaluación, selección y optimización de proveedores. Supreme (Supplier Relationship Management), como se le conoce, fue diseñado no sólo para reducir los costos totales de activos y suministros, sino para beneficiar del mismo modo a los propios proveedores y socios estratégicos.
La evaluación de los proveedores está estructurada en rubros de procurement (en especial de costos totales); calidad (número de no conformidades); logística y tiempos de entrega; y tecnología, que incluye procesos, innovación y mejora continua.
En las evaluaciones anuales se identifican potenciales de optimización y se induce el compromiso y la dedicación del proveedor para alcanzar metas. El proceso incluye cuatro etapas:

  1. Análisis de evaluación.
  2. Definición de la estrategia con el grupo de manejo de materiales.
  3. Desarrollo de acciones de mejora e implementación.
  4. Seguimiento de resultados.

La estrategia Supreme también establece algunos principios rectores de seguimiento obligatorio. Los criterios de evaluación son uniformes y globales. Según sus resultados, los proveedores son clasificados en diferentes categorías; toda evaluación debe tener una consecuencia, como estímulos o propuestas de mejora; todas las mejoras deben ser documentadas y monitoreadas a través del modelo de optimización. De haber contado Nike con métricas de evaluación de proveedores como las que tienen estas cinco firmas no hubiera tenido problemas. Pero, este tema no sólo es de interés para las empresas ancla; los proveedores, donde México tiene mucho potencial —sólo participan con 3% de lo que consumen las empresas exportadoras—, tienen que comenzar a integrar modelos de desempeño a sus prácticas corporativas para asegurar que son una buena opción frente a competidores como China, India, Brasil u otro país. Al final, se aseguran cadenas fuertes, y esto refuerza la vocación industrial del país. Si es proveedor, no espere a que lo reprueben. Comience a autoevaluarse y sea el mejor.

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