Vacas flacas saludables

En la crisis, las empresas optan por no solicitar créditos; si lo hacen es para capital de trabajo. Alimente la cultura financiera de su empresa y vea con qué opciones cuenta para mantenerla en forma.
vacas  (Foto: SXC)

La actual crisis ha impactado por completo las diferentes actividades económicas, en cada una de las regiones geográficas, y se ha ido detonando en forma gradual, pero afectando en tándem, en prácticamente todos los mercados. El motor de la manufactura simplemente se ha quedado sin combustible.
A falta de opciones, los ingredientes se mezclaron todos en una receta simplista, pero letal: no hay trabajo, no hay consumo, no hay producción, etcétera. Muchas empresas empezaron a disminuir su ritmo y comenzaron en procesos de downsizing, primero reduciendo turnos y después con recortes de personal y, en el peor de los casos, con cierres. Sobre todo empresas pequeñas y medianas (pymes) no pudieron aguantar la debacle. En este último caso, muchos de los afectados tenían deudas que jamás pudieron reestructurar, pues no esperaban que la crisis llegara a ser tan profunda.
Pero no hay nada peor que tener vacas flacas con una estrategia financiera que dé tumbos: exceso de deuda, manejo de inventario, incapacidad de cobro, falta de conocimiento de incentivos fiscales o dependencia de uno o dos clientes. Y todos estos factores pueden ser definitivos para llevar al cierre de una planta.
Una empresa que ha podido flotar es Dispositivos Mecánicos RB, que ha mantenido una política de endeudamiento nulo. "Yo no me endeudo porque, como toda mi producción es maquila, entonces puedo financiarme con mis clientes, quienes se encargan, por ejemplo, de adelantarme la materia prima", explica Edgardo Baglio, gerente de Operaciones de esta empresa.
En la planta de RB, ubicada en el área metropolitana de la Ciudad de México, se fabrican componentes y partes troqueladas para industrias tan variadas como la de juguetes, automotriz, muebles y algunas para la construcción. Aun con esta variedad, y pese a no tener un solo proveedor al que le dediquen más de 25% de su producción, en estos momentos trabajan a 35% de su capacidad (pero estuvieron operando a 20% hace apenas un par de meses). Esto sólo se puede lograr si se está libre de deudas, si se trabaja sin inventarios y si se cuenta con una planta diversificada, explica el mismo Baglio.
Diego Carreto coincide. Desde su lugar como gerente de Producción de Avante Ingenieros —una empresa mexicana compuesta por cuatro diferentes unidades de negocio y fabricante de equipos para industrias tan variadas como la minería, energía, alimentos y farmacéutica— ha podido constatar la manera en que han paliado la crisis.
Para el joven gerente de esta empresa de Querétaro no hay mejor ayuda financiera que la disciplina interna y la previsión, pues, según explica, cuentan con un fondo de protección para crisis alimentado desde el seno de la estrategia de finanzas. "Han sido meses muy complicados y si no fuera porque nuestra Dirección de Finanzas siempre ha contado con una buena estrategia, no creo que hubiéramos salido adelante".  
De no haber sido por ese fondo no hubieran podido sobrevivir. De hecho, en febrero se vieron obligados a reducir 50% de su personal, debido al cierre de líneas y a una dramática caída de las órdenes de producción.
HONESTIDAD ANTE TODO
Pero el secreto de una empresa fuerte no sólo es prevenir, sino saber actuar en el momento en que los cambios se avisoran. Federico Hernández, socio del área de Finanzas Corporativas y Reestructuras de la firma de consultoría KPMG, define tajante este proceso: "Lo primero que las empresas tienen que hacer es reconocer su nueva realidad".
Cuando la economía se vuelve tan frágil, algunos ignoran los peligros. Asumen que todo puede ser pasajero y, entonces, cometen errores financieros de manera sistemática, por lo que se aconseja hacer un alto para plantear una nueva estructura de costos tanto en comercialización como en producción y hacer una redistribución bien pensada de los flujos de efectivo.
Incluso, cuando una empresa ya está endeudada, "lo primero es determinar lo que llamamos flujo disponible de pago de activos y, de ser necesario, adaptar condiciones de crédito", recomienda el consultor de KPMG, quien ve esto como una reagrupación de fuerzas en un proceso stand still, al menos durante dos o tres meses. Esta etapa es la adecuada para alcanzar acuerdos con los acreedores, de tal manera que se pueda seguir cumpliendo con los pagos, pero siempre con la prioridad en la operación de la planta.
En este sentido, Hernández considera clave ser completamente honestos y abiertos con los bancos o las instituciones que les han otorgado crédito, pues "no se trata de engañar sino de reflejar la realidad por dura que sea".  Al parecer este no es un tema de mera honestidad, sino que permite también realizar planes de desarrollo concretos y definitivos. "Un proceso de reestructuración financiera se debe hacer una sola vez, de lo contrario, tanto clientes como proveedores e instituciones de crédito pierden confianza, lo que considero un daño muy difícil de resarcir".
Hernández, quien es experto en temas de reestructuración desde la crisis de 1995, y trabajó en el grupo de asesoría del IPAB, explica que cuando ya se tiene un préstamo de un banco, "lo más fácil es cambiar los términos y condiciones del crédito para adecuarlas a lo que la empresa necesita". Los peores casos, explica, son cuando no se tiene liquidez y se busca capital en una situación de crisis como la actual, no se pueden dibujar de manera clara las opciones de salida.
Aunque sin dar nombres, el consultor de KPMG habla sobre un cliente que manufactura troquelados para el sector automotriz, y cuya incursión en el mercado estadounidense hace dos años lo llevó a solicitar un crédito de 400 mdd. Al caerse las ventas en este sector, sus márgenes de utilidad se hicieron negativos, por lo que fue necesario apoyarlos con los bancos para mostrar no la falta de solvencia, sino su pérdida de liquidez. La solución en este caso fue una extensión de cuatro a ocho años en el esquema de pagos y con una tasa de interés más conveniente.
Así, en el peor de los casos, el ejecutivo egresado del ITAM y de la escuela de negocios de Kellogg, aconseja apegarse a Concurso Mercantil para buscar los beneficios fiscales que la ley les otorga (como Quitas) y a los que no se tiene acceso de otra manera. Es un último recurso, pero, en ocasiones, vale considerarlo. Sin embargo, asegura que, en la mayoría de los casos, de reestructura no surgen por una situación de mercado, sino por una verdadera falta de organización financiera y de gobernabilidad corporativa. Aquí hace hincapié sobre la importancia de estructurar la institucionalización de procedimiento y guías que respalden a la empresa.
En este renglón coincide la directora de Intermediarios Financieros y Microcréditos de Nacional Financiera (Nafin), Rebeca Pizano, quien explica que en una gran cantidad de pymes se carece de una buena cultura financiera, y explica que por esta razón en esta institución se han elaborado cursos y programas de capacitación permanentes que van desde el manejo de inventarios y la administración de activos hasta cursos sectoriales.
Para esta institución es muy importante que las empresas estén bien estructuradas para enfrentar sus temas administrativos y también financieros porque, de esta manera, es también más sencillo apoyarlos y colocar más capital en el mercado. En este año ya consiguieron una derrama de 290,000 mdp y están optimistas en cerrar el año con un total de 390,000 mdp, con más de un millón de empresas pequeñas y medianas beneficiadas.
No obstante, advierte la funcionara de Nafin, el indicador no es del todo halagüeño si se considera que, de estos montos, más de 65% son empleados en capital de trabajo y no en equipo, hecho que puede significar que "las compañías viven al día, con pocos recursos para invertir en proyectos de producción o de desarrollo. Pero cuando estudiamos el destino de los recursos descubrimos que hay dinero solicitado para capital de trabajo en equipamiento, y esto está bien, pero se trata de una deformación, lo que no nos permite hacer un análisis adecuado".
LA PREVISIÓN
Pizano observa que el ingrediente de crisis en esta deficiencia de operatividad financiera hace más fuerte el temor a equiparse, pero en ocasiones es cuando más oportunidades existen, por ejemplo, "cuando se vive un proceso de devaluación se presentan también fenómenos de sustitución de importaciones y, por lo tanto, la opción de ganar mercado e incrementar el volumen de producción. Todo está en hacer el análisis adecuado", asegura la funcionaria del gobierno federal.
En este sentido, los industriales parecen más temerosos. Al preguntarle a Baglio, de la firma Dispositivos Mecánicos RB, sobre si ha pensado en recurrir a servicios financieros para invertir en equipo industrial, hace un rápido desenfunde con un "No" rotundo por respuesta. "Un préstamo, ni regalado. Las máquinas nuevas son muy caras y no se justifican en la mayoría de los casos para nuestro retorno de inversión. Además, en estos momentos hay mucho equipo usado en el mercado a muy buen precio, están en buen estado porque son de empresas que están cerrando operaciones en Estados Unidos (EU)".
Para el ingeniero y empresario lo ideal sería la existencia de más incentivos gubernamentales, a fin de que las empresas renovaran su maquinaria, ya que "para comprar equipos nuevos, en las empresas medianas, el apoyo fiscal debería ser casi de 100%, de otra manera lo veo muy difícil". Además, advierte que, aunque sí tendría algunos beneficios económicos en áreas como mantenimiento (donde gasta aproximadamente 5% de sus ingresos), la maquinaria de alta tecnología no es determinante para entregar a tiempo, cumplir con compromisos de entrega o fabricar con calidad y hace referencia a algunos talleres de la industria italiana "donde no necesariamente se tiene alta tecnología en planta, pero sí la emplean para producir equipos de estado del arte. En mi opinión  a veces es más un tema de cultura de manufactura, más que de tener lo último en tecnología".
Pero más allá de eso, es un tema también de apoyo financiero con conocimiento. Al ser una banca de segundo piso, Nafin —que cuenta con más de 100 integradores a lo largo de una cadena de intermediarios— debe estar en la posición de entender bien estas necesidades y hacer las conexiones adecuadas entre las empresas y los solicitantes de capital. Rebeca Pizano considera que, por lo general, las instituciones bancarias cuentan con modelos paramétricos en función de flujo, que se utilizan para modelos de crédito sencillos, pero que no necesariamente funcionan con proyectos.
"El reto que se tiene es lanzar lo más pronto posible un programa de equipamiento e incorporar otros proveedores como arrendadoras y sofoles", advierte.
Más allá de esto, se deben analizar modelos diferentes como el de inversiones de riesgo o el de instituciones extranjeras que fomentan la expansión de sus empresas, mediante esquemas de financiamiento a sus clientes. Tal es el caso de la firma italiana Simest, que concede crédito para la exportación de bienes de capital y que muchas veces están ligados a resultados de producción, garantizando que los equipos se paguen a sí mismos.
Diego Carreto, del grupo Avante, considera que sí es importante que los bancos conozcan más sobre cómo es su proceso. Pero tampoco lo considera grave "si tomamos en cuenta que lo que quieren es comprobar que les vamos a pagar, o sea, quieren ver números. Normalmente nos mandan contadores y, en lugar de mostrarles aspectos técnicos de la planta, les explicamos más sobre el mercado al cual está dirigido nuestro producto y por qué se garantizan los flujos.
También nos interesa que se den cuenta de que lo que hacemos está bien hecho, lo cual les da la tranquilidad de que se colocarán en el mercado sin problema". Como los créditos que solicitan están pensados para capital de trabajo, se aseguran de que los visitantes de los bancos vean que son personal calificado y no sólo personal operativo de niveles básicos.
Carreto agrega que "a un ejecutivo del banco le interesa, por ejemplo, constatar la rotación de los inventarios. Es decir, ver entradas y salidas, más allá de las características técnicas. Pero en este sentido es importante explicarles por qué para un sector determinado y debido a tiempos de entrega largos es necesario tener mayor volumen de inventario; es en estos casos cuando es fundamental que el ejecutivo entienda cómo funciona la empresa y su mercado".
ESTRUCTURA DE SALUD
A manera de corolario, los servicios financieros ofrecidos a la industria de manufactura, pero, sobre todo, al sector de las pymes, deben comenzar en el seno mismo de las compañías, en las entrañas de sus estrategias financieras internas. Cuando se tiene orden e integración con producción, entonces es más fácil adelantarse a las contingencias.
"Desde que empezamos a notar que los clientes ya pensaban más la colocación de sus pedidos comenzamos a hablar con nuestros proveedores para negociar las condiciones de entrega de suministros, tanto de materia prima e insumos, como de componentes", explica a manera de ejemplo Diego Carreto.
Posteriormente se tiene que hacer un análisis de los procesos de producción para hacerse más eficientes. Esto incluye la estructura de costos, las proyecciones financieras y, en caso de contar con deudas, la negociación temprana con bancos y acreedores en general. Después viene un esfuerzo adicional controlado de la eficiencia de los procesos. Finalmente, cuando el embate del ecosistema del negocio no deja lugar a más acción, el downsizing.
Pero cuando esto último está respaldado por acciones previstas, como en los casos de Avante (que opera al 50%) y  Dispositivos Mecánicos (ahora funcionando al 35% de su capacidad), es posible no sólo sortear una crisis, sino pensar en una estrategia de crecimiento agresiva y rápida una vez que las condiciones del mercado cambien. Al final, dice Baglio, "yo ya hubiera cerrado de no haber conservado una política financiera sana, ordenada y cautelosa, aun en la época de vacas gordas".

Ahora ve
Cómo la tecnología te abre nuevas oportunidades #DiálogosExpansión
No te pierdas
×