El efectivo se achica

Las firmas manufactureras prefieren aumentar los incentivos antes que dar incrementos salariales. El aumento en los sueldos reportado este año fue de 5%, frente al 5.7% de la tasa inflacionaria.
dinero-grafica-crisis-salarios  (Foto: Jupiter Images)
Nancy García
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

El embate económico internacional de finales del año pasado y principios de éste ha puesto en jaque al sector industrial mexicano, y se refleja en la forma en que la manufactura ha modificado su política de sueldos y compensaciones.
Y es que, una de las estrategias clave en la mayoría de las empresas, ha sido la cuidadosa administración de los recursos, lo que ha afectado los procedimientos e influido en áreas estratégicas del negocio, las cuales han tenido que adecuarse a la situación actual.
Las dos grandes modificaciones implementadas en México, debido a la recesión económica, son el incremento marginal al salario, cuando se da, y el retraso al aumento de los sueldos, explica Óscar Sosa Garza, director de Gestión de Talento de Manpower. "Por lo general se acostumbraba modificar los sueldos en el primer trimestre del año. Ahora se han pasado al segundo o cuarto trimestre, con el fin de analizar los movimientos del mercado y la inflación".
Para el consultor Leopoldo Lemus Melgar, de Sistemas Humanos, especialista en sueldos y compensaciones, fue un año difícil para el sector manufacturero mexicano, que ofreció, en promedio, aumentos del orden de 4% y 5%, lo cual, dice, no resulta competitivo frente al 5.7% de tasa inflacionaria que reportó el Banco de México (Banxico) en 2008. En su opinión, las industrias automotriz y de consumo duradero fueron las que se llevaron la peor parte. En ambos casos, hubo quienes mantuvieron sus sueldos e, incluso, redujeron las compensaciones. En el peor de los casos, comenta, definitivamente recortaron personal.
"El sueldo se compone del salario, que es la liquidez monetaria y las compensaciones, que son las prestaciones y beneficios que la empresa le proporciona al empleado. En el país, las compensaciones de ley son el aguinaldo, que representa 15 días del salario por un año de servicios, prima vacacional de 25%, más los días de descanso que son seis en el primer año y ocho en el segundo. Además de la seguridad social que contempla el servicio médico, el fondo de ahorro para el retiro y los servicios del Instituto del Fondo de Ahorro Nacional para la Vivienda (Infonavit)", explica Lemus.
Las compensaciones extras más comunes, de acuerdo con el especialista, son el fondo de ahorro, los vales de despensa y la ayuda para el transporte. A los puestos medios y altos se les proporciona automóvil y seguro de gastos médicos mayores, entre otros.
"En algunas empresas las compensaciones pueden llegar a representar hasta 100% del sueldo nominal —antes del descuento de impuestos—. Por ejemplo, si un operador gana 10,000 pesos, sus ingresos en compensaciones serían de 10,000 también, con lo que estaría ganando 20,000 en total. Estos casos son comunes en puestos de alta jerarquía y operativos. Los administrativos se manejan en menor proporción, llegando a 30% ó 40%. Si sólo se dan las prestaciones de ley, éstas representan 15% del sueldo". Dice que el sistema se alinea según los fines de la organización.
Existen otro tipo de compensaciones llamadas variables, las cuales son bonos por el cumplimiento de determinados objetivos que ayudan a mejorar el desempeño del empleado y hacen más rentable al negocio.
En manufactura, evitar el scrap, aumentar la productividad y poner énfasis en el mantenimiento del equipo, por ejemplo, por lo regular ameritan un bono extra. En algunos casos no se trata de liquidez monetaria, también se contemplan días de descanso pagados, vales para restaurante o un viaje. De hecho, estos son el tipo de incentivos que se le ofrecen cada vez más al gerente de industria en lugar de más efectivo, concuerdan los especialistas consultados. "Con estas prácticas he visto compañías que a pesar de haber reducido sus ventas, consiguieron aumentar sus utilidades con relación al año pasado, debido a que lograron hacer la fuerza de trabajo más eficiente sin tener que reducir la planilla", afirma Lemus.
A propósito de esto, Mauricio Marcelo Silis, director de Recursos Humanos y Legal de Samsung Electronics, comenta: "Desde 1998 se estableció una política dentro de la compañía donde determinamos un sueldo fijo y uno variable. Se trata de una administración por objetivos.  Atiende indicadores por desempeño que van desde departamentales e individuales. Todos cuentan con un peso y un procedimiento para marcar un puntaje y determinar el bono con el monto determinado".
Pero, como se mencionó anteriormente, las compensaciones son la parte donde las firmas tuvieron que hacer las mayores modificaciones este año. "Como consultor —dice Lemus— he notado que se han quitado prestaciones que no son una obligación legal como, por ejemplo, los autos para los ejecutivos, así como los bonos por desempeño, que se han visto reducidos. Antes si la meta era de 100%, el pago por ese cumplimento también era de 100%; en caso de superarse la meta, el pago era mayor".
Y añade: "Hoy en día si el cumplimiento es de 80% de la meta establecida, se paga a partir de 85% ó 90%. Aquí es donde se reduce o se extingue el bono. También se han reducido los vales de despensa y los cursos de capacitación, aunque éstos se consideran más un beneficio para el empleado que una compensación".

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BUSCAN VARIANTES
Ha sido un año difícil para las áreas de Sueldos y Recursos Humanos, debido a la disminución en el consumo y la baja de ingresos. Quienes incrementaron el salario tuvieron que echar mano de su inventiva para conseguirlo. "Este año se hizo un ajuste a las políticas de sueldos en la empresa. No es posible informar el porcentaje total del mismo, pero se vio reflejado en 75% en el efectivo y 25% en prestaciones. Las modificaciones con relación al presupuesto se hacen reconociendo las necesidades primarias del empleado; hemos sido muy innovadores y creativos con el manejo de los recursos para conseguir el aumento", comenta Silis.
Pero no todos han tenido la habilidad suficiente para dar aumentos y esto los ha llevado a incurrir en otro tipo de prácticas. Gerardo Kanahuati, manager de Michael Page, Engineering & Manufacturing, asegura que hay quienes han hecho modificaciones a su plantilla. "Si tienen tres gerentes con sueldos de 50,000 pesos y ya no pueden con el costo, despiden a dos y dejan a uno con un pago de 65,000 pesos, pero con la carga de trabajo de quienes se fueron. Implica un mayor salario, pero un desgaste y estrés muy fuertes".
Cuando se requiere personal, las empresas, al no poder pagar mayores sueldos y prestaciones, recurren al outsourcing. Leopoldo Lemus dice sobre esto: "Los sueldos no se pueden modificar y las políticas de compensaciones deben darse de manera corporativa, sin embargo, con el outsourcing se contrata personal bajo otros esquemas". Las compañías de recursos humanos que ofrecen este servicio se dedican a seleccionar y contratar al personal, administrándolo para los propósitos de otra empresa y bajo las condiciones que impongan. Generalmente, este sistema se emplea para trabajos temporales y, quien contrata a la firma de recursos humanos, establece la política de sueldos y salarios, y no tiene que ser exactamente igual a la que se implementa en su planta, por lo que las obligaciones patronales se reducen.
Otro variante es la creación de nóminas alternativas o cambios de razón social, para así contratar al mismo personal, pero con otras políticas de sueldo. "Esto es extraoficial, quienes lo hacen no lo van aceptar. Hay quienes lo justifican, como un medio para evitar el cierre del negocio, y quienes lo aceptan para no perder su empleo", afirma Lemus.
Lo que es del dominio público, es que actualmente se contrata personal con sueldos menores a los que recibían por un puesto semejante.

MÉXICO NO PAGA MAL
Respecta a la competitividad de los sueldos en el país con relación a otras partes del mundo, en particular América Latina, las áreas de Recursos Humanos coinciden en que los ejecutivos nacionales tienen buenas percepciones a nivel regional.
"Conversando con colegas de otros países, he notado que, en comparación con Argentina o Brasil, en México no estamos mal pagados si equiparamos posiciones equivalentes. Lo que sí noto es una polarización entre la gerencia media y alta. La diferencia existente entre una jefatura y una gerencia es mucha, eso es algo que no se ve en otros países del continente, ni siquiera de Europa. Quizá sea por cuestión cultural, porque se tiende a delegar para arriba, es decir, siempre se dejan las grandes decisiones y responsabilidades al jefe; todavía las jerarquías pesan", comenta Kanahuati.
De acuerdo con la Encuesta Anual de Sueldos, elaborada por la revista Manufactura, el sector que mejor salario ofrece es el textil, donde un director gana, en promedio, 152,500 pesos mensuales; le sigue el automotriz, en donde un puesto semejante se cotiza en 117, 300 pesos; en tercer lugar se encuentra el electrónico, con 98, 900 pesos.
Con lo que respecta a un puesto de director, entre una gran compañía y las pequeñas y medianas empresas (pymes) la diferencia también es importante: en una micro el sueldo del director es de 32,700, mientras que en una grande es de 117,700. Un administrativo obtiene 20,300 pesos, en promedio, mientras que en una gran empresa 90,400.
Un gerente de planta, en este mismo rubro, tiene un sueldo de 19,800, en tanto que en una grande es de 75,800, lo que nos habla de que así como entre niveles existen grandes disparidades de sueldos en México, por tamaño de organización sucede lo mismo.
El origen también es determinante, mientras que una compañía de capital nacional cotiza en 74,900 pesos un puesto directivo, una trasnacional lo hace en 113, 900.
Para determinar el sueldo de una persona, según Mauricio Marcelo Silis, una vez calificada, se analizan sus antecedentes y se evalúa el puesto para evitar errores en la designación del salario, asegurándose que éste sea competitivo en el mercado; es en este sentido que este tipo de estudios son un referente crucial.
"En principio vemos que esté perfectamente bien alineado el candidato, según lo que buscamos y dependiendo de la experiencia que nos exprese, sus capacidades y el tipo de puesto. Considerando las operaciones y responsabilidades se asigna el sueldo".
Hay que enfatizar que no todas las empresas, según Kanahuati, cuentan con un tabulador que indique con precisión los pagos por puestos o bonos. "A veces se define por el lado de la cama por el cual se levantó el patrón".
También es importante señalar que el sueldo representa la competitividad de una compañía: "Cuando se ofrece trabajo, vendes a tu empresa, por lo que el salario debe ser dentro de los mismos rangos que marca el sector; si tú ofreces menos, seguro que no consigues a los mejores postulantes".
De acuerdo con Garza y Lemus, para el año que viene se espera un incremento en los sueldos de 4 a 4.5% —se aplicaría hasta mediados de 2010—, lo que está en línea con lo arrojado por la encuesta que realizó Manufactura este año.

EL DINERO NO LO ES TODO

El sueldo juega un papel muy importante, pero no es lo único. Muchas veces el ambiente de trabajo, la oportunidad de crecimiento y el buen trato son elementos que pesan más para retener a los empleados.
"En la mayoría de los casos, las huelgas y las inconformidades son causados por sueldos bajos, malas prestaciones, a lo que se le añade un trato que llega a ser injusto a los ojos de los empleados", considera Garza.
De igual forma, el buen trato es una estrategia para retener el talento, porque muchas veces a las personas en puestos clave no se les puede ofrecer más dinero, pero sí un plan de desarrollo profesional para compensar.
"Hay empresas a las que no se les ocurre nada bueno, y no los retienen, hay otras que quizá la primer respuesta es pagarles más, pero no necesariamente. Creo que una compañía, para retener el talento, tiene que hacer que la gente se ponga la camiseta, se involucre con la firma. Yo no te puedo decir que si alguien se cambia por dinero, es seguro que mañana se cambie por lo mismo otra vez", explica Kanahuati.
Hay quienes prefieren un buen entorno de trabajo, con horarios adecuados y tiempo para estar con la familia, cultivar amistades, atender asuntos nuevos, donde su inventiva y capacidad de decisión sea respetada, y es una manera de retener al personal, evitar problemas y conseguir alta eficiencia. "Aunque no es una regla, porque que cada quien le da un valor subjetivo a cada uno de estos rubros", concluye el entrevistado.

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