Construya alianzas de alto rendimiento

Son idóneas para fortalecer su posición, ganar capacidades y expandirse en tiempos de crisis. Las grandes empresas lo saben muy bien, pero las pequeñas deben tomar nota de sus ventajas.
alianzas  (Foto: Cortesía SXC)
Ozcan y Kathleen M. Eisenhardt
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

Saber cómo es la cartera de alianzas ideal —socios diversos, con experiencia y ricos en recursos— no es lo mismo que saber cómo formarla. Cierto, lo tienen más fácil las grandes empresas, pueden usar sus recursos y numerosas referencias para atraer a más socios y negociar con ellos con éxito. Sin embargo, esta visión de las alianzas como un coto exclusivo para ‘ricos' no es realista ni ayuda a entender cómo una empresa mediana puede forjar y gestionar una cartera de alianzas de alto rendimiento.
En este artículo describimos algunas estrategias que las empresas pueden emplear, primero para ganarse a los socios potenciales, y después para gestionar la cartera con el fin de sacarle el máximo partido. Nuestros hallazgos se basan, en su mayor parte, en un estudio de empresas fundadas entre los años 1999 y 2002, un periodo que marcó la aparición del sector de los juegos para móviles en Estados Unidos (EU). Nuestra muestra es diversa geográficamente (empresas con sede en las áreas metropolitanas de San Francisco, Los Ángeles y Seattle), por fecha de entrada en el mercado, el perfil de los fundadores e inversores y las conexiones previas con el sector, lo cual garantiza que nuestros resultados sean sólidos y generalizables.
Aunque hablamos de empresas concretas, creemos que revelan estrategias universales, sobre todo teniendo en cuenta que las condiciones del mercado en aquel momento —cambios frecuentes y exceso de ambigüedad— son parecidas a las que afrontan actualmente muchos tipos de empresas. Por ello, y para evitar distracciones innecesarias, hemos decidido darles nombres ficticios. Su experiencia será útil para aumentar las posibilidades de que su empresa forje buenas alianzas.

ROMPIENDO TABÚES
Muchos directivos piensan que las empresas pequeñas o nuevas tienen, por definición, poco que ofrecer a los socios consolidados y que, por lo tanto, les será difícil formar una alianza con ellos.
Hemos podido comprobar que no siempre es así. A la hora de formar una alianza con los grandes de su sector, dos son las consideraciones clave: actuar pronto y tratar con varios socios potenciales a la vez.
Actúe pronto. Los mercados emergentes son una gran oportunidad para formar alianzas. De hecho, tantear a los socios potenciales en la fase inicial de un mercado nuevo aumenta las posibilidades de crear una cartera de alianzas sólida.
Durante este periodo, la elevada ambigüedad del mercado y la baja competencia juegan en favor de las empresas más pequeñas, sobre todo de las emprendedoras, que en otros momentos no podrían competir con sus rivales por la atención de las grandes empresas. Los directivos pueden aprovecharse de que la mayoría de éstas desconoce el nuevo mercado y reunirse con ellas para promocionarse y venderles un futuro en el que ambas partes desempeñarán un papel decisivo. Y, después, mediante interacciones frecuentes, al mismo tiempo que trabajan juntos, los directivos pueden intensificar estas relaciones antes de que aumente la competencia en el mercado.
Un ejemplo de este fenómeno es la empresa que hemos llamado Starclick. Durante la aparición del sector de los juegos para móviles, nadie entendía muy bien la estructura del sector. En palabras de un CEO: "Muchos querían tener éxito a toda costa, pero nadie sabía quién o qué les ayudaría a alcanzarlo".
Starclick empezó a hablar con varias empresas y a promocionar su propia visión del sector, denominándola ‘ecosistema del mercado', según la cual, el crecimiento del sector pasaba por una colaboración estrecha entre operadores, desarrolladores de plataformas y editores, pero no los fabricantes de teléfonos móviles.
Cuando Starclick tanteó a Qualcomm y Verizon Wireless con esta nueva idea, todas las partes se mostraron interesadas, porque un ecosistema semejante les permitiría centrarse en sus propios negocios: Qualcomm necesitaba aplicaciones para demostrar que la plataforma funcionaba; Verizon necesitaba vender aplicaciones, ya que la plataforma en sí misma no era interesante, y Starclick puso sus juegos sobre la mesa. Su proyecto determinó las interacciones de los socios y sus vínculos se fortalecieron. "Teníamos acceso a altos directivos", comentó un vicepresidente de Starclick. "Llegamos a estar muy cerca de la cúpula".
Los vínculos fuertes, creados pronto, tienen otra ventaja importante: impiden que la competencia acceda o refuerce vínculos con los socios.
Gracias a estos vínculos, Starclick disfrutó de oportunidades de marketing y desarrollo conjunto, tanto que uno de sus competidores se quejaba: "Starclick consiguió todo lo que quiere. Es injusto para el resto de nosotros". Durante todo el estudio Starclick se mantuvo como el principal editor de juegos de Verizon y Qualcomm.
La estrategia que ilustra este ejemplo es muy eficaz. Primero, con su visión apasionada, una firma con las ideas claras puede movilizar otras menos clarividentes y lograr que actúen de forma concertada, con lo que distribuye los riesgos que conlleva ser uno de los primeros actores en un mercado nuevo. Segundo, esa visión inicial determina la colaboración a posteriori: las empresas se sienten más motivadas y estrechan lazos para hacer realidad esa visión que comparten.
Esto, a su vez, refuerza los vínculos entre los socios e impide que los rivales se acerquen a los socios protegidos. Este hallazgo es generalizable a otros casos de sectores nuevos, cuyo modelo de negocios es inmaduro y su entorno de negocios ambiguo.
VeriSign, una compañía emprendedora en el sector de la seguridad en internet, hizo algo parecido a finales de los 90, cuando convenció a actores tan importantes como Netscape, IBM, Microsoft y Visa a fin de formar un ecosistema en torno a la seguridad digital. Desde entonces ha disfrutado de una posición dominante.
Trate con varios socios potenciales a la vez. Al decidirse a formar una alianza, muchos directivos adoptan una estrategia metódica. Según los estudios, su modus operandi habitual es empezar identificando a los socios potenciales que más valoran —ya sea por la importancia que les otorgan o por las relaciones que hayan mantenido antes—, confeccionar una lista y hablar con cada uno de ellos por orden, uno tras otro, formando alianzas.

DIVERSIDAD DE SOCIOS
Sin embargo, nuestros datos indican que las empresas tienen más probabilidades de crear una cartera de alianzas sólida si tratan con diversos tipos de socios simultáneamente, no secuencialmente. Una de las empresas de telefonía inalámbrica que estudiamos, Mobilate, compensó su entrada tardía en el mercado empleando este tipo de estrategia.
Uno de los fundadores de Mobilate explicó: "(Los socios potenciales) ya tenían a sus favoritos. Ni siquiera querían hablar con nadie más". Mobilate se las ingenió para ofrecer valor: podía unir fuerzas con distintos tipos de empresas que querían coordinarse, pero aún no sabían cómo. Identificó a varios tipos de empresas —de sectores diferentes y que nunca habían trabajado juntas— con las que podría funcionar una estrategia de coordinación y las tanteó simultáneamente, informándoles que se tenían conversaciones con las otras partes, aunque todavía no había establecido un vínculo formal con ninguna de ellas. El CEO nos comentó: "Le dijimos (a los operadores) que estábamos negociando con una marca muy importante y que primero trabajaríamos con ellos si promocionaban nuestro juego. Luego decíamos a los demás que (el operador) iba a promocionar el juego si nos otorgaban la licencia. Y seguíamos negociando con ellos así, de uno a otro".
En cuatro meses, Mobilate despertó el interés de varios operadores y propietarios de marcas atractivas para el mercado de los videojuegos, animándoles a establecer vínculos con la empresa para que pudiera coordinarles a todos.
Esta estrategia de ir "de un socio a otro" ayudó a Mobilate a crear vínculos con varios operadores y propietarios de marca conocidos a pesar de que llegó al mercado relativamente tarde y disponía de pocos recursos.
Tras formar vínculos, la empresa siguió haciendo de nexo entre los distintos socios para coordinarles y reforzar aún más los vínculos.
Por ejemplo, cuando Mobilate finalizó su primer juego con un propietario de marca muy conocido, trabajó con un operador de los grandes para promocionar el producto; cuando éste alcanzó un volumen de ventas suficiente, Mobilate volvió a visitar al propietario de la marca para negociar más juegos y publicitarlos de forma conjunta. La empresa repitió este círculo virtuoso siguiendo un procedimiento que el CEO describió como ‘evolución conjunta': hablar con ambas partes al mismo tiempo, y cerrar tratos en cuanto los intereses de los dos coincidían, a medida que avanzaba la relación.
El ejemplo revela que los directivos han de formar y cultivar vínculos con muchos tipos de socios distintos, una tarea basada en el interés común por estar conectados y no sólo en el interés de la empresa impulsora del acuerdo. De hecho, éstas últimas aumentan su atractivo al reunir a otras que quieren estar conectadas entre ellas.
Esta estrategia es la que al final crea la cartera de alianzas más sólida y es importante que la empresa visualice esta cartera en relación con el mercado en su conjunto y no tanto como una suma de relaciones.
Los directivos que conciben una cartera más completa pueden ofrecer a sus socios potenciales una propuesta de valor mucho más atractiva que aquéllos que se centran únicamente en las ventajas binarias de cada vínculo. Además, una vez que los socios complementarios están vinculados, pueden influir en el desarrollo de todo el mercado en beneficio propio.

MÁS TÁCTICA, MENOS DINERO
En la formación de una cartera de alto rendimiento influye más mover una ficha en el momento oportuno y adoptar un pensamiento estratégico, que el tamaño o los recursos. Esta visión estratégica debe evitar dos grandes peligros: el primero, tratar con todos los socios a la vez y, segundo, aliarse con la competencia.
Trabajar con todos los socios a la vez. Cuando las empresas afrontan incertidumbres en su sector —como las que abruman a todo el mundo de los negocios en estos últimos tiempos—, identificar los mejores socios no resulta nada fácil.
No queda más remedio que asumir una serie de compromisos: sobre el número de socios que la empresa es capaz de gestionar y lo estrechos que serán los vínculos con cada uno de ellos, no significa hacerlo todos juntos todo el tiempo. En nuestra investigación observamos que algunas empresas con recursos limitados idearon una manera novedosa de gestionar diversos socios a la vez. En esencia, concentraban su atención de uno a otro en lo que podríamos denominar un "sistema de atención secuencial". Lo ilustraremos con Starclick, la empresa que movió ficha pronto.
Cuando apareció el nuevo sector de los juegos para móviles, la mayoría de los expertos vaticinaron que la plataforma Java de Sun dominaría como estándar.
Como señaló un vicepresidente: "Miramos en Europa y en Asia y dijimos: ‘Java es el camino'". En EU surgía en aquellos momentos una nueva plataforma, conocida como Binary Runtime Environment for Gíreles (BREW), una tecnología de Qualcomm. Starclick ya había establecido un vínculo inicial con Qualcomm. "No podíamos no ir a Sun. Teníamos que mostrar que no íbamos a desarrollar para una única plataforma, sino para ambas. De lo contrario, nos habrían etiquetado como un proveedor BREW. Así que debíamos tener a ambas", explicó el CEO de Starclick.
Aunque la decisión de adaptarse a los estándares de ambos socios tal vez era ‘lo correcto', las operaciones asociadas planteaban retos considerables, sobre todo teniendo en cuenta que la empresa contaba con pocos recursos cuando se tomaron estas decisiones.
Starclick lo resolvió trabajando estrechamente con el socio que estaba activo en un momento determinado, al tiempo que seguía comunicándose abierta y frecuentemente con el otro socio para mantener el vínculo y dejar claro su compromiso.
Así, cuando Qualcomm se adelantó a Sun en el lanzamiento de una nueva plataforma, Starclick centró su atención en Qualcomm y sus operadores BREW y trabajó estrechamente con ellos para producir más juegos. En paralelo, Starclick siguió comunicándose con Sun y sus operadores Java, aunque a menor nivel: "Hablábamos por teléfono, participábamos en conferencias sobre Java, nos hacíamos visibles en el mundo de Java todo lo que podíamos". Más tarde, cuando estuvo lista una nueva versión de la plataforma Java, Starclick pasó de centrar su atención en Qualcomm y otras empresas vinculadas a BREW, a hacerlo en sus socios de Java.
Esta estrategia aumenta las posibilidades de lograr una cartera fuerte porque permite a las empresas mantener cursos de acción alternativos al tiempo que acceden a una valiosa información sobre las últimas novedades del mercado. Con esta información, los directivos pueden acentuar sus vínculos con un socio u otro, así como responder mejor a las necesidades de cada socio haciéndose más valiosos para ellos.
Aliarse con la competencia. Al desdibujarse cada vez más los papeles de las empresas en el mercado, éstas se ven obligadas a sopesar la inclusión de competidores en su red de alianzas. Diversos estudios dan fe de que las alianzas con competidores pueden resultar beneficiosas y, en ocasiones, incluso necesarias por razones de eficiencia, proximidad geográfica o cuando aunar fuerzas es la única forma de que los socios obtengan algún tipo de ventaja, que no conseguirían si fueran por su cuenta. Cuando las ventajas de colaborar superan a las de no hacerlo, las alianzas entre competidores pueden tener éxito.
Sin embargo, según nuestra investigación, las alianzas entre competidores deberían evitarse en líneas generales. Estudios anteriores han sugerido que los vínculos débiles o con terceras partes pueden ser ventajosos porque aportan información fiable sobre la calidad y fiabilidad de otros actores en la red. En nuestro caso hemos descubierto que no siempre es así; especialmente cuando la tercera parte es un competidor, la información que transmite a otros puede crear una mala reputación para la empresa, lo cual perjudicaría a la solidez de su cartera de alianzas y plantearía amenazas reales a la formación y profundización de los vínculos con socios importantes.
Así que, a pesar de la tentación de asociarse con competidores, no se equivoque, estas alianzas son muy difíciles de gestionar y pueden acabar siendo amargas. Por ello, le recomendamos que no incluya a competidores en su cartera de alianzas estratégicas.

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EL JOINT VENTURE QUE NECESITA
No siempre las alianzas deben tener esta naturaleza tan vinculante para el desarrollo de la compañía. A veces, dos empresas se alían para crear una nueva sociedad en la que mantienen una participación accionaria y colaboran, pero permanecen independientes. Son los denominados joint ventures, una forma de alianza para crecer en tiempos de crisis.
Las razones para formar un joint venture varían según las circunstancias de cada empresa. Una encuesta del IESE y KPMG revela que más de la mitad de empresas buscan con ellos una mayor cuota de mercado, seguida de una reducción de los costos. Así, 38% de las que pretenden ganar cuota de mercado valoran la reducción de costos como su segunda razón más importante junto con la reducción de riesgos. Los joint ventures pueden resultar, incluso, más beneficiosas durante una crisis financiera, ya que aportan más flexibilidad, costos menores y una estrategia de crecimiento menos arriesgada para la empresa.
Sea cual sea el tipo de alianza elegida, cuando los directivos conciben la red como un todo y actúan estratégicamente a partir de esa visión, tienen más probabilidades de forjar carteras sólidas de alianzas.

Pinar Ozcan es profesora adjunta de Dirección Estratégica en el IESE. Se doctoró en el programa de empresas tecnológicas del departamento de Ciencias de la Administración de la Universidad de Stanford. Asesora de varias empresas tecnológicas y firmas de capital riesgo en Silicon Valley.
Kathleen M. Eisenhardt es profesora de Estrategia y Organización, titular de la cátedra Warren Ascherman de la Universidad de Stanford y codirectora del programa de empresas tecnológicas de la misma universidad.

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