La dirección en la industria

Su paso por diferentes firmas le enseña que las mejores prácticas aplican en todos los sectores. El presidente de SCAMéxico, Jaime Costa Lavín, afirma que: “En la manufactura está la rentabilidad”.
Jaime Costa Lavín, presidente y director general de SCAMéxic  (Foto: Gilberto Contreras)
Dino Rozenberg
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

¿Qué se necesita para ser el director general de una empresa internacional? ¿Qué tanto pesan la experiencia, la información, incluso, un buen equipo de gerentes? ¿Vale más un dato que una corazonada? Muchos gurús, libros, conferencias tratan de desentrañar el misterio que hace que una persona se convierta en un gran jefe, un capitán industrial capaz de concebir grandes estrategias y decidir el destino de miles de trabajadores. La respuesta al enigma no es definitiva, pero se pueden obtener muchas claves hablando con quienes han tenido altas responsabilidades y las han sacado adelante.
Es el caso de Jaime Costa Lavín, un hombre maduro y de carácter alegre, que lleva un perfil público muy discreto a pesar de los muchos méritos que puede presumir —a los 27 años de edad se convirtió en el más joven director general de Coca–Cola Femsa. Desde entonces ocupó otros importantes cargos en Pepsi Bottling, fue también director general de Grupo Maseca Latinoamérica, Industrias Lala y la licorera Allied–Domecq —. En la actualidad es presidente y director general del gigante papelero SCAMéxico, que manufactura y comercializa marcas como Regio, Saba, Scottis y los pañales Tena.
En entrevista con Clase Mundial, cuenta que en 1978, apenas concluyó su carrera profesional en la Universidad Iberoamericana (UIA), hizo la solicitud para entrar a The Coca–Cola Company, donde necesitaban representantes de ventas. No era una posición muy glamorosa, según recuerda. "A la postre resultó una escuela maravillosa, porque visitando a los industriales y a los minoristas aprendí a conocer al consumidor y a los clientes". Su experiencia en la industria la cuenta a sus homólogos de esta forma.

Ha tenido experiencias en media docena de grandes empresas de productos de consumo, como refrescos, cereales, licores y lácteos. Ahora está en el sector del papel e higiene personal. ¿Cuáles diría que son las claves para moverse en estas ramas?
Cuando uno empieza debe conocer el mercado y averiguar qué quieren los consumidores y hacia dónde van sus tendencias. Me gusta usar la expresión ‘vivir el negocio'. A los ejecutivos jóvenes les recomiendo aprender no sólo de su área de trabajo, sino de las que están relacionadas como Producción, Finanzas o Recursos Humanos. No es bueno crecer de manera unilateral, dentro de un área restringida. Aunque no era mi negocio, a los embotelladores de Coca–Cola les preguntaba sobre la tecnología que usaban, las mermas o la distribución.

Es decir, aunque la responsabilidad principal de un director general son los resultados económicos y la rentabilidad, ¿también debe supervisar, o al menos entender, todas las actividades, desde la mercadotecnia hasta la manufactura y las finanzas?
Creo que la base de todo está en comprender toda la extensión de la cadena de abastecimientos, el supply chain, que arranca con las necesidades del consumidor y sigue por diferentes caminos en función de lo que cada empresa produce —diseño, manufactura, distribución, servicios, etcétera —. A lo largo de la cadena hay muchísimo dinero y oportunidades para hacer mejores negocios. Para ser más competitivos se puede reducir el costo de producción y distribución, y convertirse en un low cost producer. La gente de Ventas tiene que identificar los productos que son rentables y los que no. En el área de Recursos Humanos tienen que conocer la forma y el costo de contratar, desarrollar y retener a la gente talentosa.

En el pasado las empresas tenían estructuras complejas, piramidales, con niveles jerárquicos y responsabilidades fragmentadas. Había muchas oportunidades para que los gerentes subieran en el escalafón y eso parecía parte del aprendizaje. ¿Cómo ve la situación ahora, en un contexto con empresas tan ‘aplanadas'?
Es una gran comparación. A lo largo de mi carrera profesional me he opuesto a las estructuras complejas, porque entre más niveles haya, más lejos estamos del consumidor y es más difícil saber lo que pasa en el mercado. Me ha resultado buscar a los jóvenes con más potencial, que no siempre son los más aplicados. Es más importante el perfil y las actitudes que las calificaciones. Que sean echados para adelante, creativos, innovadores, en especial honestos, que hoy es un valor muy importante. Los pongo a trabajar durante dos o tres años en diferentes áreas y a resolver un proyecto en Recursos Humanos, otro en Ventas, Producción, etcétera. Al cabo del tiempo se convierten en directores generales junior, porque están preparados para hablar de mermas en producción, el mix de ventas, la forma en que estamos reclutando y capacitando a los trabajadores. Viven el negocio y aprenden con proyectos reales.

Con el flujo inmenso de información que hay ahora en las empresas, ¿cuáles diría que son los indicadores básicos para que un director tenga una buena visión del negocio?
Se trata de indicadores muy sencillos, pero que tienen detrás mucho trabajo y que, por lo mismo, deben ser muy bien construidos. Lo principal es medir el retorno del capital, el EBIDTA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) y los inventarios, que es el capital de trabajo. El flujo de efectivo es esencial en estos tiempos. Algunas compañías mexicanas se interesan poco en la rentabilidad individual de cada producto, es decir, el P&L o estado de resultados por producto o proyecto. Eso es incorrecto. En nuestro caso tenemos muchas otras variables derivadas de los distintos formatos comerciales que surtimos, como los clubes de compras, supermercados, tiendas de conveniencia, etcétera. Es el caso de Walmart con Sam´s Club, Supercenter, Bodega Aurrerá o Superama. Tenemos productos y presentaciones específicos para esas tiendas, con su propio comportamiento, forma de entrega y P&L. Uno tiene que saber cuántos productos se venden en cada tipo de negocio y con qué resultados. En los clubes de precios vendemos toallas Saba en envases de 100 piezas, y en las tienditas de barrio hay dispensadores para venderlas de una en una. Esto exige un manejo muy cuidadoso de los inventarios, la capacidad de producción en nuestras plantas, la calidad de cada producto, el precio y el retorno.

¿Existe el riesgo de que el director de una empresa que fabrica y vende sus productos prefiera involucrarse más en las áreas comerciales y financieras que en la manufactura y las operaciones?
El riesgo es real, y por eso hay que buscar el equilibrio, ya que todas son áreas estratégicas. Más de la mitad de la rentabilidad proviene de la eficiencia en la manufactura y la producción. Se dice fácil, pero no es sencillo de manejar. En mi experiencia, lo importante es encontrar la gente idónea para la producción. He llegado a empresas donde la eficiencia operativa estaba ligada a la tradición o un modo convencional de hacer las cosas. En la industria de los vinos, un director de producción se consideraba excelente porque llevaba ahí 40 años, lo cual obviamente no era un buen argumento. Ahora tenemos sistemas informáticos que nos ayudan a medir la eficiencia, la utilización de la capacidad instalada, la calidad, los costos, los inventarios. Cuando me incorporé a la industria de licores contraté al mejor ingeniero de producción de una empresa automotriz, un experto en just in time. Fue un cambio radical para todo el modelo del negocio.

¿Eso quiere decir que no hay que temer o postergar las rupturas, los cambios radicales en la forma de administrar las empresas, incluso, las de tipo familiar?
En mi caso me defino como una persona enfocada al cambio y a los resultados. Uno tiene que estar cambiando e innovando de manera constante. Pongamos el caso de PresidenCola, una combinación de baja graduación de brandy Presidente y refresco de cola. Lo lanzamos cuando las bebidas alcohólicas sólo podían anunciarse después de las 10 de la noche, y en esos horarios los espacios cuestan una fortuna. Este lanzamiento nos permitió meter publicidad a cualquier hora del día porque el producto tenía la misma graduación que una cerveza. Podía venderse en las tienditas y misceláneas, anunciarse en el futbol y venderse en los estadios. Desde el punto de vista estratégico tuvo una ventaja adicional porque pagaba un impuesto mucho menor que el de las bebidas de alta graduación. Hicimos promociones combinando la lata y el producto original, y vendimos todo lo que habíamos planeado, y más.

Pero no todas las empresas están dispuestas a aceptar una visión tan innovadora o toman decisiones así de radicales.
Es lo que explica que unas vayan mejor que otras. En esos primeros tiempos pregunté de qué manera podíamos sacar un producto nuevo que se vendiera mucho. Las personas que supuestamente conocían la industria me explicaron que todo consistía en preparar un buen licor, ponerlo en el mercado y echarle ganas unos 15 años para que se convirtiera en una marca. ¡Casi me muero, porque me había comprometido a sacar una nueva marca en un año! Así que nos pusimos a trabajar, como siempre, tratando de averiguar los deseos del consumidor. La investigación tomó seis meses y finalmente tuvimos un tequila con el color, sabor, graduación, envase y precio que ese mercado estaba deseando. Así nació el tequila ‘100 Años', que el primer año vendió un millón de cajas y sigue siendo líder. La ventaja de hacer las cosas de este modo es que el director puede añadir un gran producto sin ser un experto ni tener un siglo de tradición familiar en el negocio.

¿Qué tanto un director debe conocer y comprometerse con las plataformas tecnológicas avanzadas, como automatización, seis sigma y las herramientas de calidad y mejora de procesos?
Todos tenemos que conocerlas. Mis gerentes de Marketing y de Productos tienen que conocer la intimidad de la mercadotecnia, pero también de la manufactura, de las máquinas y de los materiales que utilizan. Si no conocen los costos de los insumos y no están al pie de las máquinas, tampoco pueden decir que están al día con el mercado.

¿Cuáles son los retos en la industria papelera, según se hable de cada línea de producto?
Es una industria muy interesante, con grandes retos como el advertising del papel de baño y las toallas femeninas. Hemos hecho estudios antropológicos para saber el tamaño que las personas consideran ideal para una servilleta de papel. Y así la hacemos, ni más grande ni más pequeña, suficiente para envolver un sándwich. A veces las hacíamos más grandes, y estábamos regalando un excedente que el cliente no apreciaba.
Otro ejemplo reciente es el de Regio R3, un papel higiénico que no suelta pelusa. Las mujeres van al baño unas 200 veces al mes, y donde parecía que no había nada que inventar, descubrimos su incomodidad por la pelusa que deja el papel en el cuerpo y la ropa. ¿Demasiado sutil? Esta demanda se convirtió en el reto técnico e industrial de conseguir un producto con esas características, y lo logramos. La campaña "Tú decides, papel higiénico o pelusa" fue tan exitosa que este año obtuvo el Premio ‘Effie de Oro' de la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad (AMAP).

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Todas estas tareas, incluyendo responsabilizarse por el destino de 2,000 o 3000 trabajadores, requieren visión y liderazgo. ¿De qué se trata en realidad? Más allá de lo que digan los libros y gurús, ¿hay que combinar el coaching, el empowerment y de vez en cuando algo de mano dura?
En mi opinión, la mejor forma de dirigir es procurar una buena convivencia en todos los niveles. Soy un director que da mucha libertad a sus gerentes, y no sólo les entrego la responsabilidad de hacer las cosas, sino que les doy la autoridad para tomar las decisiones. Me gusta delegar, pero exijo resultados visibles. Y cuando ven que me pongo rojo, y en ocasiones ocurre, saben que las cosas van en serio. No hay recetas infalibles, pero creo tener la habilidad para que la gente me quiera y me respete, y que no le dé dolor de estómago cada vez que le hables. Pero todos sabemos que las cosas se tienen que hacer. Los gerentes y los trabajadores no deben temer a sus superiores, pero sí entender sus responsabilidades en la organización. Ahora hemos puesto énfasis en la honestidad material y moral, que alguien podría dar como un hecho y, duele decirlo, no es tan frecuente como quisiera. Se trata de un problema que explica muchas de las cosas que suceden en el país y la dirección de cada empresa debe tomarlo como un punto estratégico para la organización.

¿Es posible que un director general llegue a sentirse solo frente a sus grandes responsabilidades? ¿Que tenga que tomar decisiones complejas y jugársela confiando en sus intuiciones y experiencia?
Mucha gente ha sentido ese tipo de soledad en la cumbre de la organización, pero en mi caso no es frecuente porque me apoyo en mis gerentes y en las personas con quienes colaboro en el corporativo de cerca. He promovido más de 30 ejecutivos jóvenes, que entrenamos en México y ahora están en posiciones directivas en el extranjero. Ahora, por ejemplo, estamos construyendo una nueva planta que cuando concluya habrá costado 400 MDD. Para traer esa inversión tuve que competir contra proyectos equivalentes de mis colegas en los 90 países donde SCA tiene operaciones. Para concretar estas cosas no se puede estar solo. Por eso me gusta tener un equipo muy afín, leal y que tenga confianza. No hay tiempo para sentirse solo cuando uno tiene tantas cosas que hacer y tanta gente con quien compartir. La integración del equipo es fundamental.

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