Tecnología para una operación perfecta
En una planta de manufactura moderna todo el tiempo se están moviendo contenedores, cajas, palets y empaques con materias primas, componentes, etiquetas, productos en proceso y terminados. Aquí y allá, en puntos estratégicos, hay arcos automáticos y personal con equipos para leer los códigos de barras tradicionales y también los de dos dimensiones, una novedad de años recientes que almacena hasta 4,000 caracteres con información del producto, proveedor, lote, fecha de entrada, caducidad, sitio de almacenamiento y muchas cosas más.
Cientos y miles de lecturas diarias fluyen arriba y abajo y nutren los sistemas informáticos que permiten gestionar las operaciones de compra y abasto, actualizar almacenes, líneas de producción y ensamble, organizar el surtido y embarque de pedidos, procesar devoluciones, etcétera.
Ese mar de datos es enviado a los sistemas de planeación de recursos empresariales y de gestión de la relación con el cliente (ERP y CRM, por sus siglas en inglés, respectivamente) y de ahí a las bases de datos, cuentas por cobrar y por pagar. En el nivel superior, los programas de inteligencia de negocio (en inglés, Business Intelligence) y minería de datos (Data Minino) analizan la información, cotejan tendencias históricas y ayudan a los directores de empresa a definir políticas de precios y costos, hacer pronósticos (forecast) y planeación de la demanda e identificar clientes críticos, entre otras cosas. Sólo de una manera integrada y en tiempo real es posible que los líderes de las diferentes áreas del negocio puedan tomar decisiones fundadas y certeras, y encaminar a las empresas a sus objetivos de rentabilidad y productividad. Pero esto es fácil decirlo.
Miguel Gerberoff, director general de Honeywell Scanning & Mobility, ha dedicado más de 20 años a las tecnologías para la captura automática de datos —códigos de producto y de dos dimensiones, identificación por radiofrecuencia (RFID), etcétera—, y fue testigo de su furioso ascenso, impulsado en México por las cadenas de autoservicio. "Algunas empresas adoptaron el código de barras a regañadientes, pero finalmente aprendieron a manejar una gran cantidad de información útil para la distribución y las ventas, y con el tiempo la misma tecnología se impuso en el interior de las compañías para manejar equipos, materiales y productos en toda la cadena y a lo largo de los procesos de manufactura".
El especialista menciona el caso de una fábrica de herramientas que producía e importaba varios miles de productos, pero cuyos camiones de reparto salían con un volumen de carga y llegaban a las tiendas con otro diferente.
"No había ningún orden —recuerda—, los pedidos se surtían de manera parcial y la administración y embarques se hacía de manera manual". Toda esa operación se sustituyó con una plataforma Honeywell y códigos de dos dimensiones, y ahora lo que sale del almacén llega completo a los clientes; de hecho, las remisiones se envían por adelantado en forma electrónica, así que, incluso, la recepción física de la mercancía se ha reducido a un simple chequeo.
ORIGEN DE LOS DATOS
La idea básica en una cadena de suministros eficiente es que los datos se deben capturar en el lugar donde se producen, y estos desarrollos tecnológicos, incluyendo los lectores y escáners inalámbricos, permitieron desmontar enormes y costosas estructuras que capturaban los datos a destiempo, con métodos manuales y expuestos a un gran porcentaje de errores.
En los últimos años Honeywell adquirió a Metrologic y Hand Held Products y con esta plataforma construyó una división especializada en captura y cómputo móvil, con un portafolio de lectores, interfases y software para integración con aplicaciones. La línea Dolphin incluye asistentes digitales inalámbricos con tecnología bluetooth, sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés) y conexión a la red local.
La adopción de la captura automática de datos fue un parteaguas, y aunque su costo todavía no permite un despliegue masivo, las etiquetas RFID tienen un enorme potencial, pues la información se trasmite sin necesidad de intervención humana y a distancias realmente importantes.
Algo similar podría ocurrir en los próximos años con las aplicaciones logísticas de los equipos GPS y el posicionamiento satelital.
Algunas empresas especializadas en la distribución de productos de consumo masivo ya están utilizando geoposicionadores para rastrear a los camiones de reparto y los ‘preventistas' (tomadores de pedidos). "Esto es básico cuando deben de visitar miles de tienditas y misceláneas —dice Gerberoff—, porque se impiden las prácticas engañosas del personal. Estas tecnologías, y el cómputo móvil asociado, tienen un retorno casi instantáneo sobre la inversión, porque influyen de manera directa sobre las ventas".
Gerberoff asegura que la captura automática no sólo agiliza y simplifica el control de mercancías y almacenes, sino que es esencial para alimentar los sistemas de compras, operaciones, ventas, etcétera. "Es el punto donde comienza el ciclo informático y se completa cuando los datos son procesados en un ERP e interpretados en programas de Business Intelligence y minería de datos, que hoy son esenciales".
PROCESOS ROBUSTOS
Desde el otro lado de la raya, la de los industriales, Rodolfo Millán Figueroa define nuevas prioridades. El director de Operación de la División de Adhesivos de Henkel Latinoamérica explica que para esta compañía química (adhesivos, detergentes y productos de cuidado personal) la administración de la cadena tiene que sincronizar tres variables: tecnologías de la información (TI), sistemas y procesos, y personas. "No se puede avanzar sólo en una categoría —afirma—. Una empresa puede decidir comprar lo más avanzado en lectores de código, pero esto no va a funcionar si no se capacita a los empleados y si los procesos no están organizados. Para tener resultados y optimizar el capital de trabajo, lo relevante es la sincronía".
En las plantas de Henkel el programa de administración y planeación de operaciones y suministros tiene un enfoque integral centrado en el ERP de SAP, a partir del cual se manejan los pronósticos de la demanda, los almacenes (con tecnología Warehouse Management) y un proceso sistemático para ligar desarrollos, ideas innovadoras y administración del portafolio con la demanda actual y futura.
De esta manera se pueden anticipar las necesidades de capacidad e infraestructura, y hacer las inversiones y ajustes necesarios. "Un modelo así se concilia de manera sistemática con el negocio y con los líderes de cada área, y nos ha dado resultados extraordinarios —asegura Millán—. Se podría asegurar que los ahorros en capital de trabajo exceden de 20%. Todas las empresas pueden comprar e instalar las mismas tecnologías, pero lo que hace la diferencia son las personas y el enfoque. Si la dirección no tiene liderazgo no va a llegar a ningún lado".
INFORMACIÓN LIGADA A MEJORA
El modelo logístico de los laboratorios Pfizer es igualmente integral, pero está centrado en el modelo de la mejora continua y six sigma. Eduardo Castillo, gerente regional de Operaciones Logísticas de esta empresa, explica que integra la visión Right First Time (bien a la primera) y la manufactura esbelta en una iniciativa muy robusta y avalada desde los niveles más altos de la corporación. Los proyectos se clasifican en tres niveles, desde aquéllos simples que no requieren grandes estudios o inversiones y que se resuelven en uno o dos meses; los intermedios que requieren niveles de Green Belt (cinta verde en la terminología de six sigma) y los más sofisticados, con cambios radicales e inversiones mayores, para Black Belt (cinta negra).
Castillo explica que en los últimos años Pfizer se concretó a la automatización de los procesos logísticos y el centro de distribución, incluyendo almacenes y grúas, donde se instalaron lectores de códigos de barras, sistemas de surtido (picking) de producto terminado y materias primas, todo controlado por un sistema de gestión de almacenes (Warehouse Management System).
"Esta inversión permitió mejorar la eficiencia e, incluso, exceder las normas de la corporación —afirma Castillo—. Ahora estamos extendiendo el uso de los códigos de barras hasta el área de embarque, incluyendo la planeación de las rutas de distribución, manejo de listas de clientes, etcétera. Antiguamente, la lista de embarque se hacía de manera manual en formatos de papel. Ahora no hay margen de error. En el camión ya no van cajas de más o de menos, o que no deban ir en esa ruta."
Otro proyecto de Pfizer es la logística inversa para gestionar las devoluciones que llegan desde los distribuidores y farmacias, que tiene facetas complejas. En las cajas llegan revueltos medicamentos, presentaciones y lotes, incluso, algunos de otros laboratorios. Este trabajo es laborioso y delicado debido a las normas de rastreabilidad de los productos farmacéuticos y hasta la fecha las cajas se tenían que inspeccionar una a una, registrarlas con lectores de código y copiar a mano el número de lote que suele estar impreso o grabado en el blister o el empaque comercial.
Ahora, explica Castillo, se ha implementado un proceso más rápido para automatizar no sólo los asientos logísticos, sino además los administrativos y financieros. En el futuro espera incluir en el envase otro código que permita agilizar todavía más la operación y contar con más datos que permitan reaccionar de inmediato a lo largo de la cadena.
MERCADOS DIFERENTES
La famosa sastrería italiana Ermenegildo Zegna presume al menos dos tipos de servicio para sus clientes: la ropa ‘su misura' (hecha a la medida y de manera individual), y las líneas ‘prêt-à-porter', es decir, la confección en serie lista para la venta. ¿Compartirán las mismas telas, sastres y tecnología? Lo más probable es que no. Este punto es esencial para la mejor definición de la cadena de suministros: conocer a fondo la estrategia del negocio y los nichos de mercado a los que sirve. Y si esto no parece importante, véanse estos días los esfuerzos logísticos extraordinarios que está realizando Toyota para el recall de casi 8,000,000 de vehículos con problemas mecánicos. ¿Estarán igual de preocupados los conductores y autoridades de Estados Unidos (EU), México, Japón y otros países? ¿Pueden los conductores de estos países hacer el mismo tipo de demanda judicial?
Herman Estrada, director general de Calafia Business Management Technologies, una consultora de Mexicali especializada en Supply Chain Management, coincide en que los gadgets no sirven de gran cosa cuando la estrategia del negocio no está considerando la visión general de los mercados, las mejores prácticas y la adecuada ejecución de los proyectos. "Sin duda reducen los errores y aumentan la velocidad de captura, pero no es ahí donde están los grandes ahorros y ventajas. Podemos leer más cajas con menos personal, pero ¿ese es el volumen de cajas que se necesitan? Los verdaderos ahorros no están en reubicar unos cuantos empleados, sino en contestar por qué tenemos que desplazar tantas cajas y por qué se acumula tanto material en los almacenes".
Estrada, representante en México del Supply Chain Council (SCC), explica que el proceso logístico tiene que empezar en los nichos de mercado, las necesidades de los clientes potenciales, los productos con los que se pueden satisfacer esas demandas y la valoración de la oferta de los competidores. "Muchos altos ejecutivos no asumen que cada nicho de mercado es diferente y que una plataforma única no puede servirlos a todos. Cada negocio es diferente, y las cadenas de suministros deben seguir ese modelo. De otra manera todo se vuelve confuso y costoso. El mismo comprador, que carece de reglas y políticas definidas, tendrá que dar soporte a una línea operativa de menudeo y a otra de mayoreo".
Estrada dice que para sensibilizarse físicamente no es malo que los ejecutivos vayan de vez en cuando a los almacenes, para que vean cuánto inventario hay ahí, cuánto cuesta y el tiempo que algunos productos llevan sin moverse.
Un ejemplo para confirmar que cada negocio es diferente se refiere a la industria cementera. En México, 76% de la producción se comercializa en sacos a través de una red de 30,000 puntos de venta, mientras que en EU más de 80% se vende a granel, por tonelada, y se negocia con unos cuantos mayoristas o directamente con el fabricante.
Otro ejemplo. Dell vende computadoras configuradas al instante y requiere una cadena de suministros muy diferente a la de otra marca que fabrica lotes de máquinas preempaquetas para su venta en tiendas. Un modelo complejo tiene lugar en Pfizer con sus dos grandes líneas de negocio, ventas al sector privado e institucional o de gobierno. Uno es más o menos previsible, pero el otro es impredecible.
"Aun con la estacionalidad de antigripales y otros productos de temporada el sector privado es relativamente predecible —explica Castillo—, pero el de gobierno es incierto porque las ventas dependen de licitaciones que no tienen fecha fija para resolverse ni tenemos seguridad de ganar. Ha sucedido que teníamos mucha confianza en ganar una licitación y no resultó, pero también a la inversa, que ganemos sin haberlo esperado. Entonces podemos encontrarnos con que tenemos inventarios excedentes o que no tenemos suficiente mercancía para entregar".
Castillo agrega que no está en sus manos cambiar la naturaleza de ese negocio, pero que han estado trabajando ‘hacia adentro' para aplanar esa fluctuación del forecast.
"Buscamos flexibilizar lo más posible la cadena y prepararnos para reaccionar de manera más rápida, sobre todo respecto de las materias primas importadas, donde la logística es más lenta".
Flexibilidad es lo que requirieron muchas empresas en México durante la contingencia por la epidemia de influenza, el año pasado, y también las farmacéuticas que este año, pasada la euforia, descubrieron que ni siquiera el personal médico mostraba un gran interés por vacunarse. Quizá no parezca un ejemplo ‘industrial', pero es útil mencionar que las autoridades sanitarias usaron la logística ‘sanitaria' y tuvieron más éxito cuando se fueron con todo y vacunas a los andenes del metro. Este podría ser un ejemplo de cómo hacer una distribución eficiente, después de todo, empresas como Toyota retomaron lo que veían en otros ámbitos.
MUCHO CAMINO POR ANDAR
Gerberoff advierte que estas visiones integradoras de la tecnología se han desplegado en el primer nivel de las empresas, pero que todavía existen amplios sectores que no se han incorporado.
"Quienes ya tienen la tecnología no siempre le dan el uso más adecuado —asegura—, pero lo cierto es que en el siguiente nivel hay un gran vacío que se debería llenar. Los inventarios son críticos desde que se desarrolló el concepto de just in time, y ahora no es posible reaccionar sin información adecuada y en tiempo real". Señala que, consistente con esta tendencia, las ventas domésticas de equipo de captura y procesamiento de datos aumentaron a pesar de la crisis financiera, un signo de que el mercado demanda soluciones para enfrentar retos económicos y de planeación.
‘Quiero ser más eficiente', así es como suele comenzar un proyecto de implementación de nuevas tecnologías, según la experiencia de Gerberoff, de Honeywell.
Cuando el cliente tiene esta actitud proactiva —dice—, es momento para que nuestros técnicos estudien el negocio y le ayuden a determinar los procesos, objetivos y demandas, así como ubicar puertos o posiciones donde la información será recolectada e ingresada al sistema.
La arquitectura de estas soluciones puede representar una inversión muy moderada cuando se compara con el costo de los servidores y los grandes programas empresariales, pero unos y otros tienen que trabajar juntos.
"La información que llega de la planta, proveedores, distribuidores, incluso los clientes, no se puede procesar y aprovechar sin un ERP o un módulo de CRM que permita calificar los movimientos, comportamientos y tendencias. Somos el frente de batalla en el campo, y detrás tiene que estar la inteligencia y el análisis que le agregue valor a esa información y la convierta en decisiones estratégicas".
Es eso precisamente lo que ocurre en Pfizer, según explica Castillo. "Todo está centrado en el ERP, lo que permite llevar un control muy preciso de las materias primas, que en esta industria son críticas. Se llevan registros desde que entran al almacén para asegurar qué es lo que solicitamos. Cuando se surten sales y otros materiales a las unidades de manufactura también se siguen normas rigurosas y se emiten nuevas etiquetas con lo que se entrega, a quién y en qué cantidades, y con destino a qué productos y lotes".
La precisión de estos controles impide una mezcla equivocada de ingredientes en la formulación de un medicamento, por ejemplo, que sería rechazado por el laboratorio de calidad con un costo elevado.
Al final de cada preparación hay una conciliación de materiales en la que se registran el consumo, rendimiento y mermas, y todo se descarga nuevamente en el ERP para las estimaciones de costos, eficiencia de operación y rendimientos de la manufactura.
En algunos proyectos de mejora continua, según Castillo, se han obtenido mejoras de 1 ó 2% en el rendimiento, y considerando el elevado precio de algunos principios activos, puesto en dinero puede ser una cantidad considerable.
Aunque comienza con datos capturados con un pequeño lector Honeywell de 1,500 dólares o menos, el ciclo informático de la cadena de abastecimientos es la columna vertebral del negocio y se convierte en valor cuando la información es analizada y convertida en estrategia.
Es así como las propias empresas se integran a la cadena de valor por medio de la integración de tecnología y plataformas comunes que permiten sincronizar toda la logística de forma precisa.
"Tenemos que alcanzar una combinación de tecnología y procesos robustos —dice Millán, de Henkel—, porque a final de cuentas, por mucha tecnología disponible, la intervención humana es imprescindible e inevitable. La tecnología debe ser apoyada por procesos confiables y muy bien establecidos, con personal calificado esté atento al mercado y entienda sus tendencias y cambiantes expectativas".
