10 lecciones para aprender de la crisis

La estructura directiva de los grandes bancos debe cambiar en futuras crisis. A continuación presentamos estas reflexiones.
Peso_salario_inflacion_devaluacion  (Foto: Archivo)
HONGZE LU Y PAUL STREBEL

 Estas son las 10 lecciones:

1

No hay comidas gratis

Cuando los bancos ofrecieron créditos hipotecarios sin enganches ni intereses para los consumidores de menores recursos parecía tan sencillo como comer gratis.

Cuando estas hipotecas se reempaquetaron y aseguraron para tener una clasificación de triple A, y cuando se decidió revender a otros bancos con un retorno mucho más alto que los rendimientos ofrecidos por el sistema interbancario de Londres, Inglaterra, de nuevo parecía una invitación a comer. Además, los bancos de todo el mundo occidental se unieron a la fiesta.

Pero los modelos empleados para reempaquetar y tasar aquellas hipotecas no eran confiables porque dependían de los datos extraídos durante el periodo de auge de los precios de las casas.

Con el crecimiento de las créditos baratos, las características promedio de los prestamistas cambiaron y la caída en la calidad de éstos no fue capturada en los datos registrados. Por lo tanto, el costo del almuerzo era ineludible: cargos de intereses mucho más altos de lo que los clientes podrían pagar, los cuales causaron que los pagos acabaran en productos derivados, dejando expuestos los riesgos ocultos, mismos que llevaron a la gran crisis hipotecaria. La lección es que cuando todo parezca como una comida gratis, el comprador tiene que tener cuidado.

 

2

Crecimiento malo no es igual
a crecimiento bueno

Al seguir el rebaño e imitar a la competencia en iniciativas como, por ejemplo, invertir en obligaciones de deuda colateral, es una manera de definir el mal crecimiento. Sí dispara los ingresos, pero reduce las utilidades y crea pasivos ocultos. El crecimiento malo no está basado en algo distintivo y no puede logar retornos superiores. Incluso, es peor cuando no se entiende lo que se está comprando, tal como sucedió con muchas de las bancas de segundo piso cuando descubrieron el tamaño del problema que tenían con los derivados hipotecarios.

La lección es que el crecimiento malo tiene retornos menores al costo del capital y destruye el valor. El crecimiento bueno, en contraste, está basado en capacidades superiores ofrecen una diferenciación hacia la competencia y retornos más altos y sostenidos. En este sentido, Goldman Sachs es uno de los pocos bancos con una administración de riesgos real y continúa mejorando.

 

3

 El apalancamiento financiero es muy riesgoso

Obtener préstamos puede proveer de recursos para iniciativas de gran envergadura y tasas de alto crecimiento, como reyes, oligarquías, especuladores y banqueros lo han demostrado a lo largo de los siglos. Cuando se tiene crédito fácilmente, más personas encuentran retornos mayores a los costos del préstamo y el crecimiento es espectacular.

Cuando la actividad bancaria se expandió de manera dramática, alimentó el auge de la construcción  e hipotecario en Estados Unidos (EU), el Reino Unidos, España y el Medio Oriente, pero cuando se rompió la burbuja, las empresas se agriaron, los retornos cayeron y los riesgos aparecieron repentinamente.

El apalancamiento puede actuar brutalmente en contra, tal y como ilustran perfectamente las filas de personas, reventando los créditos hipotecarios en Northern Rock, Inglaterra, o las grúas paradas en Dubai. La lección para este caso es que, al llevar el crecimiento con riesgo, se están corriendo serios peligros en la administración.

 

4

 El riesgo puede ser mucho mayor de lo que se cree

Es un hecho que los mercados financieros realmente están interconectados. Cuando los bancos están sanos, pueden mover capital y prestar para proyectos en todo el mundo. Pero cuando las crisis golpean y bancos grandes, como el Lehman Brothers, se meten en problemas, todo el sistema se ve afectado. Aunque esta crisis tuvo sus características particulares, no es inusual que la confianza de los usuarios decaiga rápido cuando los mercados financieros se ven en problemas. Los bancos se rehúsan a prestar bajo los mismos términos. Los riesgos en la banca nunca han sido distribuidos de manera lógica. Esta recesión ha mostrado nuevamente que, justo cuando más usuarios necesitaban más margen de maniobra, los bancos estaban en menor posición para prestar.

 

5

 La administración de riesgos Exige un buen juicio

ubs tenía la reputación de contar con una de las mejores herramientas para la administración de riesgos: un sistema de modelos matemáticos sofisticado. Era una trampa, ubs fue el banco europeo con mayores pérdidas desde los derivados hipotecarios en EU. El problema, lo que su nuevo ceo reportó, no fue una falla para apreciar la complejidad, sino lo contrario, fue falta de simplicidad y perspectiva crítica.

Se le lavó el cerebro a todo mundo con la superioridad del modelo matemático y había poco espacio en la administración de riesgos para preguntas de sentido común: ¿cómo es que activos tan libres de riesgo como el efectivo ganan más aún que el efectivo mismo? Evaluando el riesgo financiero que un negocio puede tener se requiere un juicio bien informado sobre el tamaño de deuda que se puede tomar en tiempos turbulentos sin poner en peligro el refinanciamiento y la inversión en el crecimiento bueno.

 

6

 La arrogancia mata al juicio

Al final, la administración de riesgos -haciendo preguntas duras sobre la exposición de riesgos mayores- es responsabilidad de los ejecutivos clave del cuerpo directivo. Un CEO que domina la agenda de la dirección, sofoca el debate y la crítica constructiva requerida para reconocer las señales de alerta tanto internas como externas, que vienen del frente del negocio. En nuestra investigación de los 30 bancos más grandes de Occidente, aquéllos que mantienen al ceo en su lugar por un largo periodo, en promedio tuvieron las pérdidas más grandes en derivados hipotecarios entre 2007 y 2008. Durante el periodo crítico, que fue de mediados de 2005 a mediados de 2007, cuando los bancos abarrotaron con derivados hipotecarios, aquéllos con las pérdidas mayores, como Citigroup, Merril Lynch y UBS, tenían bien afianzados a CEO's dominantes que empujaron a sus empresas a tomar más riesgos con inversión y capital de la compañía en un ambiente aparentemente de bajos riesgos y con unos derivados muy permisivos.

Stanley O'Neal, quien construyó su reputación en Merril Lynch después del evento del 9/11, es un ejemplo típico de cómo la arrogancia puede matar el buen juicio. Según se publicó en el Wall Street Journal "el CEO de Merril Stan O'Neal interrogaría a sus ejecutivos sobre el hecho de que Goldman Sachs mostraba un crecimiento más rápido en sus utilidades con bonos. Fue al punto donde no se quiere estar en la oficina de los días de ganancias de Goldman", recuerda un ex ejecutivo de Merril. Para el ex cfo, Jeffrey Edwards, la administración de riesgos no fue fácil. "La gente cercana a Merril dice que, incluso, si Edwards veía riesgos, contradecir a O'Neal era algo peligroso, ‘o querías lo que él quería o estabas fuera'", comenta un empleado de Merril.

 

7

 Se requiere debatir
con expertos en la industria

Hacer las preguntas correctas sobre la exposición a mayores riesgos es la responsabilidad de la alta gerencia y del cuerpo directivo. La dirección debería conocer a los ejecutivos clave de compañía y desarrollar un flujo de sucesión; la gerencia media tiene que rotarse entre diferentes departamentos y funciones y ser hábiles en el uso de su propio juicio, así como en manejo de modelos matemáticos para evaluar riesgos y prevenir imposiciones del equipo directivo.

Goldman Sachs rota a su staff entre el control y la generación de ingresos de su negocio. Cuando esta institución fue presentada como el Banco administrador de riesgos del año, en enero de 2008, la revista Risk citó la trayectoria de Robert Berry, cabeza de cualquier cantidad de modelos de riesgo en el Departamento de Administración de Riesgo, como un ejemplo de rotación gerencial. Berry empezó como un ejecutivo de ingresos compuestos y después pasó tres años mejorando los modelos de tasas de interés de derivados, antes de trabajar en el Área de Control y Administración de Riesgos. Co-mo resultado de la rotación, los directivos de Goldman Sachs no solamente conocían bien la administración de riesgos, sino que podían intercambiarse sin problema.

El cuerpo directivo debe tener gran experiencia en la industria para retar a la administración respecto a los asuntos más importantes de la empresa y sobre el nivel apropiado de riesgo que se tiene que tomar. No importa qué tan preparados estén en su campo, los directivos que tienen carencias en el conocimiento del sector financiero no pueden levantar una bandera roja en riesgos de obligación de deuda colateral con una clasificación de triple A.

En nuestra investigación de los 30 bancos occidentales más grandes, aquéllos con mayores pérdidas en los derivados hipotecarios entre 2007 y 2008 prácticamente no tenían a nadie en su planilla directiva, más allá del CEO, con una experiencia notable en mercados financieros. Los bancos con mayores pérdidas, como Citigroup, Merrill Lynch y UBS, no tenían directores ni ejecutivos independientes con la experiencia necesaria en el sector como para tener credibilidad ante el CEO. Lo mismo sucede con casi todas las instituciones adquiridas por sus gobiernos y otros bancos. Aquéllos con afectaciones menores, por lo regular, tenían mucha más experiencia financiera en sus equipos.

 

8

No existe debate si los roles del CEO y el Consejo se mezclan

Para que los miembros del Consejo puedan debatir sobre el negocio, el ceo tiene que actuar como un facilitador capaz de motivar a que se tengan distintos puntos de vista, fortaleciendo las contribuciones de las personas y manteniendo discusiones abiertas que permitan cerrar brechas entre quienes están discutiendo.

Un director efectivo puede reconciliar posturas opuestas y atacar al corazón los asuntos abordados sin lastimar egos. El ceo que ha dirigido la empresa, en lugar de actuar como un facilitador, no es candidato para estar al frente de un consejo.

Un estudio reciente de The Corporate Library apoya este punto de vista. Las empresas con CEO, que también ocupan la silla del Consejo son "... más probablemente los que tienen características de problemas de gobernabilidad corporativa, que aquellas empresas donde los roles están separados". Estas características están "asociadas con afianzamiento en la dirección o con un menor descuido de la administración", e incluyen relativamente largos periodos de permanencia del CEO, menos reuniones del equipo directivo, una estructura directiva clasificada y "la presencia de comités ejecutivos que típicamente dan el poder de acción en representación de toda la plantilla, potencialmente permitido por una concentración del poder".

 

9

 Los accionistas, no los consultores, Deben debatir

Es imposible, incluso, para los consultores de mayor prestigio, ser objetivos porque sus honorarios dependen de qué tan feliz tengan a su cliente. Esto es especialmente obvio cuando se trata de las compensaciones de los consultores, quienes están bajo una presión implícita para recomendar una paga más alta. En 2007, el House Committee on Oversight and Government Reform encontró que "en 2006, el salario medio de un CEO de las empresas ubicadas en las primeras 250 posiciones de la lista de Fortune, que requirieron consultores, cuyas compensaciones entraban en mayores conflictos de intereses, era 67% mayor del salario medio de los CEO's en las empresas que no usaron este tipo de consultoría.

En lugar de pagar consejeros, los equipos ejecutivos deberían traer a las discusiones a los dueños. Al final, es el dinero de los accionistas el que estará en debate. Si hay una figura que va a actuar con objetividad y efectividad para prevenir una crisis es el accionista. Y si se equivocan, al menos parte de la caída será responsabilidad de ellos, que es como debería de ser si ellos toman la última decisión sobre los riesgos.

 

10

SIn un cambio real,
la legitimidad y la reputación quedan dañadas

Una cosa es admitir que se requiere un cambio y otra muy diferente ejecutarlo. Los banqueros se siguen autopremiando con jugosos bonos a pesar del hecho de que las utilidades recientes son debidas al baratísimo fondeo gubernamental. Tal como lo expusiera el economista Paul Krugman, después de sus audiciones en el Congreso, a principios de 2010: ¿realmente los banqueros entienden lo que sucede o solamente ven por sus propios intereses? No importa. Lo fundamental es mirar adelante y dejar de escuchar a los especia-listas sobre las reformas financieras. Es muy impro-bable que la gente de la calle se comporte de una forma tan civil con los banqueros y los negocios. Para reparar la confianza de los clientes, de los inversionistas y del público, es necesario que se dé un cambio real en el comportamiento de las esferas directivas.

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