Vivir fuera del salario

Más del 95% de las empresas dará incrementos salariales en 2011, y en las manufactureras será de 5%.

Vivir fuera del salario

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Más de 95% de las empresas confía en dar aumentos de sueldo durante 2011. (Foto: Jupiter Images)
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La mejor noticia que se puede dar estos días es que la crisis ya pasó y que piensan descongelar los salarios y volver a calentar el mercado laboral. Varias encuestas recientes, como son las de AON Hewitt y Deloitte, muestran que en la industria manufacturera los aumentos en el salario base para 2011 serán de 4.5 y hasta más de 5%, lo mismo para operarios, supervisores y gerencia media. Otra buena noticia es que más de 95% de las empresas confía en dar aumentos, aunque el resto (menos de 5%) mantendrá los salarios de 2010. El número de empresas rezagadas podría parecer importante, pero no lo es si se toma en cuenta que, en 2009, de acuerdo con datos de Hewitt Associates, casi 34% de esa muestra envió los salarios a la congeladora.

Rocío Hernández, directora de consultoría en Capital Humano de AON México, dice que es muy perceptible la recuperación de las empresas en materia de sueldos y prestaciones, incluso, durante 2010. Contra lo que ocurrió en 2009, en este año que concluye, 87% de las empresas otorgó algún tipo de aumento salarial (de 4.5% y más modestos); pero la consultora recogió, para 2011, intenciones de aumento alrededor de 5%.

"Es bastante optimista —asegura la especialista— que las empresas industriales están considerando aumentos superiores a la inflación como una forma de recuperar parte del poder adquisitivo perdido durante la crisis de los años recientes". Hace unas semanas, cuando se realizaba este reportaje, se anunció que AON Corporate pagó 4,900 mdd para adquirir y fusionarse con la firma Hewitt Associates, otra consultora de capital humano. La oficina de AON Hewitt situada en México será dirigida por Thierry de Beyssac.

"El hecho de que la mayoría de las empresas haya decidido aumentos en 2010 y 2011 es una gran noticia -dice De Beyssac-, porque un congelamiento como el de 2009, que afectó a 33% de ellas, es enorme y tuvo muy graves consecuencias".

El ejecutivo advierte que esa medida quizá  ayudó a conservar puestos de trabajo durante la fase crítica, y el hecho es que algunos sindicatos -como el de Volkswagen, en Puebla-, negociaron aumentos salariales, paros técnicos y vacaciones anticipadas para preservar, co-mo sucedió en ese caso, unos 700 puestos de trabajo.

 

Bonos para ejecutivos

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Los bancos autorizados establecieron contratos con 655 comercios para establecer los servicios de corresponsal. (Foto: Photos to go)
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En el nivel gerencial y ejecutivo, las cosas suelen verse de manera diferente que a nivel operativo, y esto se debe a la creciente participación de los bonos y prestaciones en la integración del ingreso total. Una encuesta reciente de AON Hewitt muestra que la prevalencia del ingreso variable ya alcanza a cerca de 88% de las empresas, lo que significa que cada vez más trabajadores son remunerados conforme a indicadores de productividad individual o grupal, y a otras consideraciones.

Aunque es un buen estímulo cuando las cosas van bien, el salario variable es peligroso en épocas de crisis generalizada, cuando los patrones también quieren compartir las pérdidas.

Rocío Hernández, de AON Hewitt, explica que en 2009 sólo alrededor de la mitad de las empresas alcanzó sus resultados, circunstancia que agregó incertidumbre en los niveles medios y altos por la inminente pérdida de los bonos. Sin embargo, las cosas no llegaron tan lejos. Las evidencias muestran que una buena proporción de esas empresas pagaron, al menos, una parte de los premios, lo que significó eximir a los trabajadores por las consecuencias negativas de la crisis.

"No dieron aumentos y postergaron promociones y prestaciones como el cambio del automóvil, y si encima les quitaban todos los bonos iba a ser muy delicado —apunta Hernández—. En 2010, los bonos promedio sumaron 144 días de salario para directores generales, 93 para directores de área, 76 para gerentes senior y 68 días para gerentes junior".

No todos ni muy parejos

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Las deudas podrán cancelarse en 24 cuotas a una tasa de interés del 9.6% anual. (Foto: Archivo)
Pago-salarios  (Foto: Archivo)

Aunque el panorama sea positivo, la luz no llega a todas partes con la misma intensidad. Las encuestas de AON Hewitt y Deloitte muestran algunos contrastes: la industria automotriz y de autopartes, y la de productos de consumo revelan cierto retraso y tendrán aumentos inferiores al promedio, lo mismo que la de alta tecnología. En cambio, y como ya resulta tradicional, la industria química y farmacéutica tendrá el mejor comportamiento, algo que los analistas atribuyen a su contenido de innovación y mercadotecnia, la buena dinámica del mercado y los márgenes, que suelen ser mayores que en otros sectores industriales.

De acuerdo con la Encuesta de Sueldos en la Manufactura 2010 que aplicó esta revista a 225 empresas, son precisamente los sectores automotriz y químico−farmacéutico los que ofrecen los mejores promedios de sueldos dentro de toda la industria.

Basta ver que, según dicho sondeo, las armadoras de autos y sus proveedores pueden llegar a duplicar a empresas pertenecientes a industrias metálicas básicas y minerales no metálicos en los niveles de dirección general y otras direcciones administrativas. También, los sueldos que pagan estas dos ramas suelen ser más atractivos en las distintas gerencias y jefaturas.

Del otro lado de la moneda están sectores como el de madera, productos minerales no metálicos e industrias metálicas básicas, los que, de acuerdo con la mencionada encuesta, no se distinguen por pagar los mejores sueldos. Igualmente, la brecha salarial parece abrirse cuando se va de una empresa micro a una grande —esta última podría llegar a quintuplicar a la primera en los sueldos que eroga a nivel directivo— así como entre firmas nacionales y extranjeras, donde las foráneas pagan mejor .

Sin embargo, todos los expertos coinciden en que más allá de las pequeñas o grandes variaciones en los aumentos del salario base, las empresas mejor desarrolladas siguen avanzando en la consolidación de un modelo donde la parte variable crece y se diversifica en un ‘menú' de prestaciones económicas, de previsión social y de otro tipo, como flexibilidad en los horarios y tiempo para pasar en familia o capacitarse.

Este esquema involucra niveles cada vez más bajos de las organizaciones, y no sólo a los ejecutivos y, según Hernández, es una forma de optimizar el presupuesto de recursos humanos. Empresas que no daban vales de despensa los otorgan ahora, en lugar de un aumento salarial y para aprovechar el beneficio fiscal asociado.

Otra tendencia es la de disponer de un presupuesto especial para compensar y estimular a los trabajadores clave y de alto desempeño, cuando los tienen identificados y disponen de las estrategias adecuadas.

Esto podría explicar por qué de un año a otro, la mayoría de los sueldos en la industria manufacturera se depreció en los distintos niveles de las empresas.

Precisamente, la Encuesta Anual de Sueldos 2010 de la revista Manufactura muestra que, frente al ejercicio realizado en 2009, sólo la industria de alimentos y bebidas mostró un promedio salarial mayor en niveles como la dirección administrativa, así como en gerencias de Control y Calidad, Ingeniería, Compras y Ventas.

Adicionalmente, sólo las grandes empresas y las extranjeras pudieron mantener niveles parecidos, aunque ligeramente menores a los del año pasado.

Fuera de esto, y de algunas excepciones, industrias como la automotriz, electrónica, metálica, papel, química farmacéutica sufrieron una depreciación en los salarios, situación que, en casos como el de los sectores textil, vestido y cuero, y minerales no metálicos, fue drástico, según esta encuesta.

Estrategias laborales más eficientes

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Los empleadores tienen problemas para reclutar personal calificado. (Foto: SXC)
capacitacion  (Foto: SXC)

Jorge Ponga, socio director del área de Capital Humano de Deloitte, ha investigado la relación entre aumentos salariales, resultados que obtiene el negocio y recortes de personal, y confirma que las empresas que no lograron sus metas decidieron de manera casi automática una restructuración, lo que muestra su alta sensibilidad a los tiempos de crisis.

A cambio, también son las que otorgan mejores aumentos en la época de recuperación.

La diferencia entre un aumento de 4 ó 5%, que quizá es considerable a nivel estadístico, se vuelve menor cuando se obtienen ingresos mayores a través de otras prestaciones del ‘menú', sobre todo las vinculadas con el desempeño individual.

"El aumento de salarios ya no es una manifestación aislada de la estrategia de remuneraciones —dice Ponga—, que debe alimentarse con factores como el comportamiento del mercado, el desempeño de la organización y el grupo de trabajo, la situación financiera de la empresa y desde luego el trabajo individual. Es una visión holística. Ya pasó el tiempo en que los aumentos se disparaban según fuera la inflación, y ahora vamos hacia una visión de negocio y enfocada en los individuos". Un aumento pequeño puede ser compensado con un plan de carrera, una mejor pensión al retiro, o prestaciones flexibles, según las necesidades de cada persona y cada ciclo de la vida.

Ponga agrega que ya es tiempo de que las empresas trabajen para construir su ‘marca' como empleadores activos e inteligentes y que utilicen la tecnología para atraer y retener al mejor talento humano. Una muestra realizada por Deloitte evidencia que en México existe una relación de un empleado de Recursos Humanos (RH) por cada 56 trabajadores en nómina, cuando en Estados Unidos (EU) y otros países la cifra es de uno cada 100.

Según Ponga, esto muestra cierta ineficiencia en la operación de las áreas de personal, que carecen de madurez tecnológica; en la mayoría de los casos se valen de hojas de Excel para la ‘talacha' administrativa, cuando esas mismas empresas utilizan sap y Oracle para las finanzas y la contabilidad.

Identificación de puestos clave

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La contratación de los empleados por medio de firmas de outsourcing fomenta un alto nivel de rotación en las empresas. (Foto: Jupiter Images)
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Thierry de Beyssac, de AON Hewitt, coincide en que las áreas de RH tienen un gran reto, y que aparte del ingreso variable hay que avanzar en la identificación de los puestos clave y el personal de alto potencial y desempeño, entendidos dentro de una estrategia integral. En algunos casos existen ‘creencias' respecto de puestos o personas ‘especiales', pero la definición es vaga y no tiene consecuencias concretas. Según datos de AON Hewitt, entre 87 y 93% de las empresas interrogadas puede ‘identificar' empleados de alto potencial, de alto desempeño y puestos claves, pero menos de 10% dispone de un presupuesto de mérito especial para esos trabajadores. "Una persona o cierto puesto determinado no es igual de importante que otros parecidos —señala el ejecutivo— puesto que agregan más valor, representan liderazgos o son más difíciles o costosos de sustituir. Y la encuesta muestra que, aunque existe una conciencia sobre el tema, todavía no se han instrumentado formas de ejecutarlo y convertirlo en una estrategia. Es como alguien que identifica a su mejor cliente, a sus cuentas clave, y no puede hacer nada para asegurarlos y darles seguimiento".

No es un secreto: estos días hay áreas de RH que se vuelven locas buscando trabajadores valiosos o que tengan experiencia, que despidieron hace 20 meses para reducir el headcount y que ahora quizá están contratados con la competencia.

Se trata, dice De Beyssac, de un reto apasionante donde pueden ayudar las consultoras externas, porque no es sencillo definir los parámetros, las reglas y los perfiles. Hay empresas que ni siquiera conocen a fondo sus procesos de negocio y, por lo tanto, no pueden saber cuáles son los de valor crítico. Pero ¿cómo retener a un ‘alto potencial' que está atorado en una empresa con poco movimiento? No es raro, como en EU y Europa, que las empresas creen comités especializados para dar seguimiento a estas personas y aconsejar políticas para promoverlas o capacitarlas.

Desde donde se vea, la estrategia laboral y de salarios está enriqueciendo a las organizaciones y motivando soluciones innovadoras. Cada vez que se pregunta, hay consenso en decir que la gente es primero, y que lo más valioso de un negocio es su cultura organizacional, sus valores y su integridad. Una estrategia integral, con aumentos de salarios razonables y la promesa de una carrera profesional consistente, podrían ser la mejor forma de demostrarlo.