El &#039bateador emergente&#039

George Klaus especialista en reconstrucción de la estabilidad de empresas en situación critica; nos habla sobre cómo ha llevado a Epicor a ser líder en tecnología.
Klaus  (Foto: Cortesía)

En los años 30, el boxeador James J. Braddock perdió su fortuna en malas inversiones. La historia recuperada en la película Cinderella man, protagonizada por Russell Crowe, rescata una lección aplicable a las empresas: además de luchar por la sobrevivencia, en los momentos más álgidos de la Gran Depresión, su manager Joe Gould vendió sus últimas pertenencias para conseguir 140 dólares que financiaron los entrenamientos para una pelea que los rescató de la miseria.
Al iniciar 2009, como medida para enfrentar la más reciente crisis económica, las compañías cortaron costos de operación, liquidaron activos y cuidaron su capital. En pocas palabras, buscaron sobrevivir. Al menos así lo hizo la empresa de software Epicor.
A pesar de la crisis, esta firma mantuvo finanzas sanas. Los analistas lo atribuyen a las inversiones acertadas que planearon sus, directivos encabezados por George Klaus. Con 30 años de experiencia en la industria de la tecnología, sus colaboradores describen al ceo de Epicor como un ‘tomador de decisiones'. Se dice que cuando hay un problema que es ocasionado por una decisión desafortunada, él suele responder con una nueva decisión.
Quien recibiera, en 2004 y 2007, el reconocimiento como ceo del año, otorgado por el Consejo de Tecnología del Sur de California, eu, tenía grandes cualidades para ser jugador profesional de béisbol, pero también quería ser profesor de matemáticas y, por qué no, maestro de deportes en una preparatoria.
Resulta muy ilustrativo que al preguntarle sobre su película favorita conteste con títulos que combinan sus dos pasiones: deportes y coaching. Menciona We are Marshall, Invictous o Cinderella man porque son relatos de quienes han superado la adversidad. Más aún, son las historias de quienes han tenido atrás a un gran coach, a un gran líder, a un gran manager.
Graduado en Matemáticas por la Universidad Northridge, en California, su reputación incluye su destreza para reestablecer la confianza de los inversionistas y reconstruir la estabilidad financiera en grandes empresas de tecnología.
Su dirección en Frame Technology es botón de muestra, dado que recobró el buen desempeño financiero de la compañía y, posteriormente, dirigió las negociaciones para venderla a la firma Adobe Systems. Fue director de Operaciones en Cadence Design Systems y Valid Logic System. Tras siete años, ocupó la dirección general Hughes LAN Systems. Antes, pasó 13 años de su vida profesional en Control Data Corporation y tres con Amdahl.
En 1996, Klaus se integró a Platinum Software y tres años después autorizó la compra de Data Works para formar Epicor. Este ceo vio en el software de distribución y de manufactura un área de oportunidad, pues resultaba insuficiente ser sólo proveedores de aplicaciones financieras.

En 2002, Epicor tenía la oportunidad de comprar aplicaciones de comercio electrónico a Clarus Corporation. Era una decisión compleja, pero necesaria para enfrentar el reto que internet significaba para el mercado. John Hiraoka, hoy director Global de Marketing, preguntó a Klaus qué debían hacer. Éste reviró pidiéndole su opinión. "Debemos comprar", respondió Hiraoka. "Entonces compremos".  "¿Así nada más?" "No importa cuál sea el marcador del juego, algunas veces, sencillamente, debes lanzar la pelota", explicó Klaus.
La transacción permitió a Epicor ofrecer a las medianas empresas soluciones de gestión para la relación con proveedores (srm, por sus siglas en inglés), de productos de compras digitales, factura y pagos electrónicos. Al final del camino, logró fortalecer el portafolio que ahora los ha colocado a un paso de las grandes ligas de los mayores proveedores de soluciones de planificación de recursos empresariales (epr´s) y para la relación con clientes (crm's).
Epicor destacó entre las 100 firmas de tecnología con mayor crecimiento en las revistas Fortune y Business 2.0, en 2006 y 2007, respectivamente. Pese a la crisis  de 2009, la empresa espera un crecimiento en ingresos cercano a 20 millones de dólares (mdd) tan sólo por venta de software, durante el tercer trimestre de 2010, esto equivale a un incremento de 43%, en relación con el mismo periodo de 2009.

¿Cómo logró Epicor mantener finanzas sanas, aun a pesar de la crisis?
La base de los resultados positivos fue nuestro nuevo producto Epicor 9. Esto es el final de la respuesta. El comienzo de la respuesta es que, hace siete años, estábamos en tiempos complejos y no era fácil destinar recursos a nuevas tecnologías, pero decidimos invertir en el desarrollo de un nuevo producto que después se convirtió en Epicor 9.
En su momento, fuimos criticados por no generar ganancias inmediatas. Al final, resultó ser la decisión correcta, porque -hoy por hoy- no tenemos competencia para Epicor 9. Lo digo con toda honestidad y humildad. No tenemos competencia.

¿Estamos hablando, entonces, de la importancia de hacer decisiones de largo plazo?
Eso es absolutamente cierto. El problema con las compañías norteamericanas es que forzamos las cosas a 90 días, con reportes cuatrimestrales. Las empresas japonesas, en cambio, reportan de manera anualizada, lo que les da mayor flexibilidad para pensar en el largo plazo. En cambio, las empresas públicas estadounidenses tienen mucha presión para generar ganancias para los inversionistas. Así que debes ir contra lo ajustado de esas bases, para poder tomar decisiones de largo plazo. Nosotros lo hicimos.

¿Cuáles son las señales que un ceo debe seguir en tiempos difíciles?  
Debes creer en lo que haces, mucho antes de que los tiempos difíciles lleguen. Además, debes saber si tienes un buen equipo directivo. De hecho, el desarrollo de un nuevo producto depende de la gente. En mi caso, yo sabía que contábamos con la mejor gente, así que debes motivarlos para que se queden contigo, incluso en los tiempos más complicados.

¿Qué es más importante: experiencia, información o contar con un buen equipo?
Nada es más importante que un buen equipo. Nosotros no tenemos, ni queremos, un equipo de ‘yes man people'. Tengo un equipo que me retroalimenta, me cuestiona y me reta. Los respeto por eso. Puedo decirte que en mi equipo, la gente ha estado en la compañía por 18 ó 20 años, el promedio es de 10. Esto significa que ya antes hemos estado juntos en tiempos difíciles, así que ellos saben que juntos podemos superar cualquier crisis.

¿Qué necesitó George Klaus para ser en un ceo exitoso?
Me parece que la clave es que tú sea capaz de hacer todo aquello que le pides a tu equipo que haga. Antes de ir a la universidad, estuve en la Marina. Ahí aprendí esto. Si hay que ir a la cima de la montaña, el líder tiene que ir al frente y, después, todos los demás lo seguirán. A veces la pregunta es: ¿un líder nace o se hace? Quizá hay que nacer con las habilidades, pero, después, es necesario cultivarlas. 

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