Vinculación negocio redondo

Las universidades pueden ser un alidado estratégico para innovación en las empresas; Pero para extraer el mayor beneficio de la investigación, éstas deben seguir siete reglas básicas.
universidades  (Foto: SXC)
Julio A. Pertuze, Edwards S. Calder, Edward M. Greitzer & William A. Lucas
Massachusetts Institute of Technology -

Los estudios más recientes respecto a la colaboración entre empresas y universidades muestran que la alianza con la academia, en términos de resultados de proyectos de investigación, resultan en oportunidades para una empresa, tal como orientación para dirigir el desarrollo de tecnología. Desde el punto de vista de un negocio, los resultados de una investigación son sólo de importancia incidental. Lo que importa no es el resultado, sino el impacto.

Los gerentes ven los beneficios de trabajar con la academia sólo si encuentran avances hacia las metas de la empresa. El foco de nuestra investigación, por lo tanto, se dirigió al impacto de la colaboración en los procesos, productos o empleados de la empresa; evaluado tanto por los gerentes de industria vinculados por proyectos de universidades como por el personal técnico senior con una visión multiproyectos.

Para identificar las mejores prácticas, hicimos una encuesta en más de 100 proyectos de 25 empresas multinacionales que están comprometidas con las colaboraciones de investigación con una amplia base de universidades; una docena de estos proyectos tienen que ver con la colaboración con el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Al dibujar la información cuantitativa y cualitativa provista por los gerentes de proyecto y los expertos en tecnología, hemos identificado siete prácticas mostradas de manera consistente en las colaboraciones entre empresas y la academia, que han tenido un impacto importante en la compañía. Las últimas tres construyen en este fundamento y ubican aspectos de administración de proyectos y de una alta promoción de las relaciones productivas entre los investigadores de ambos lados. Estas son las prácticas identificadas:

1 Contexto estratégico del proyecto. Las colaboraciones industria-universidad deben alinearse con la estrategia de desarrollo de la empresa, así como localizar sus necesidades tangibles. Si no se hace de esta manera se corre el riesgo de invertir en proyectos que tengan poco o nulo impacto. La alineación de la estrategia de investigación y desarrollo (ID) no es sinónimo de ‘corto plazo'.

Los proyectos académicos con lazos a los intereses internos de la empresa crean las bases para una fuerte continuidad para la colaboración cuando la investigación complementa la estrategia de ID de la compañía o cuando el proyecto es considerado importante para el liderazgo tecnológico de la firma. Más aún, cuando el personal de la empresa trabaja en áreas ligadas al proyecto, el conocimiento que fluye conectado con la colaboración es mayor y brinda rutas adicionales para alcanzar los resultados. Aunque puede ser de mucha ayuda tener a un ejecutivo de la empresa como líder para el proyecto, en términos de apoyo, no encontramos alguna evidencia de que esto pueda sustituir a una conexión sólida de entre los académicos y la estrategia id de la misma compañía. Este último punto está ilustrado por la historia de colaboración patrocinada por un fabricante de motores. La sociedad surgió como una sugerencia de un miembro de la mesa directiva que pensó que sería útil tener una conexión fuerte con un laboratorio de una universidad con mayor presencia de investigación en el campo. Otro gerente senior es-tuvo de acuerdo y proporcionó los fondos para un proyecto propuesto por un laboratorio. La empresa apoyó el proyecto por seis años, parte del trabajo se realizó con productos de la empresa y el proyecto trajo a luz varias publicaciones. Desde la perspectiva de la universidad, el proyecto fue retador y los resultados fueron útiles e instructivos y llevaron a un mejor entendimiento del comportamiento de los dispositivos estudiados. Sin embargo, en la empresa, ninguno de los gerentes vio una liga clara de esto con los problemas de la compañía. No asumieron ninguna propiedad de los proyectos y pusieron muy poca atención a los resultados, a pesar del fuerte deseo de los académicos para que éstos fueran útiles.

2 Embajadores del proyecto. En toda organización existen personas que se comprometen de manera natural en la actividades de relacionamiento y mantienen una buena comunicación entre las diferentes áreas. Estos ‘embajadores' son los principales conductos por los que el conocimiento proveniente de fuentes externas se adquiere y disemina a lo largo de toda la corporación y, por lo tanto, juegan un papel fundamental en la manera que las organizaciones se benefician de ese conocimiento y lo adaptan a su ambiente.

Las empresas que dependen de nueva tecnología se apoyan de un tipo particular de ‘embajadores' (técnicos), que asimilan y usan la tecnología de manera exitosa. Los embajadores técnicos efectivos, ya sea por cuestiones natas o por capacitación, reconocen la responsabilidad de facilitar el intercambio de conocimiento tanto con los académicos como con el personal de la empresa. Son clave en convertir los resultados de la colaboración en un impacto real en la empresa.

Los ‘embajadores' contribuyen con el éxito de la colaboración en dos formas básicas. Primero, llevan a cabo una amplia diseminación de los resultados de investigación hacia adentro de la empresa. Esto es especialmente cierto cuando se transmiten los hallazgos a individuos un tanto ajenos a la comunidad de investigación y que tienen responsabilidades en el desarrollo, manufactura y otras funciones. Segundo, proveen de retroalimentación a los académicos con información que extraen de la comunidad técnica de la empresa, un mecanismo para mantener alineada la investigación con las necesidades de la empresa, tal como se describe en la práctica número 1.

Un buen ejemplo de ‘embajador' lo encontramos con una empresa de robótica. El gerente de proyecto de la empresa formaba parte de la división de ID y el proyecto de la universidad era visto como ciencia básica, años antes de que produjeran cualquier cosa que afectara a los productos de la empresa. Sin embargo, el gerente arregló una visita en las operaciones de manufactura de la empresa. Esta interacción trajo ideas sobre cómo la próxima generación de robots debería evolucionar hacia herramientas integradas en los procesos de manufactura. Los investigadores fueron brillantes, el tópico tenía un alto perfil y sus resultados habían llamado la atención; sin embargo, sin la discusión promovida por el embajador, es poco probable que el proyecto hubiera sido adoptado como parte de un proceso de manufactura con un mayor potencial de impacto para la empresa.

3 Compartir la visión. La investigación académica tiene mayor probabilidad de tener un impacto positivo en una empresa si los investigadores poseen un conocimiento sólido del entorno del negocio, las prácticas de la empresa o de cómo la investigación empata con la estrategia de la corporación. Estas condiciones ocurren más a menudo cuando los académicos han trabajado en la misma industria o en otras similares, lo que les permite tener un mejor entendimiento de la manera en que los resultados de la investigación se ligan a las prácticas de la industria.

Las entrevistas revelaron, sin embargo, que algunos gerentes de proyecto eligen no comunicar el contexto estratégico del proyecto y las metas de alto nivel a los académicos. Una razón común citada era la preocu-
pación por perder competitividad. Si bien esta preocupación es comprensible, la comunicación limitada tiene un lado muy negativo. Tomemos, por ejemplo, una comunicación destinada a mejorar los procesos de producción de un producto de biotecnología. La empresa contactó a un miembro de la facultad con mucha experiencia y estableció un proyecto de dos años. El gerente de proyecto reveló las necesidades específicas de la empresa pero no explicó cómo encajaba su estrategia tecnológica. El resultado fue que la solución entregada por la universidad satisfacía las necesidades de una manera inconsistente con otras consideraciones estratégicas. Esto, en consecuencia, no tiene un valor posterior para la empresa.

Esto nos dijo el gerente de proyecto de otra compañía: "No deberíamos subestimar la necesidad de recordar las metas de los proyectos de manera continua a todos los participantes, especialmente a los estudiantes". De hecho, la tensión entre lo secreto y la divulgación a menudo era calmada al crear relaciones de confianza entre la empresa y los académicos. El tiempo requerido para desarrollar dicha confianza es una de las varias razones por las que es importante establecer relaciones de largo plazo, tal como se discute en la siguiente práctica.

4 Relaciones de largo plazo. La industria se conduce a través de ciclos económicos y de producto, mientras que la duración de los proyectos de investigación académica requieren en su mayoría del tiempo destinado en un programa o curso determinado (año y medio o dos para un grado de maestría y tres o cuatro años para el doctorado). Es por eso que ambas partes deben confrontarse de manera realista para determinar lo que esperan de sus tiempos.

Al desarrollar programas de muchos años se pueden reducir esas diferencias y se mejora la oportunidad de obtener resultados más satisfactorios en la investigación -el promedio de duración de las colaboraciones examinadas era de dos y medio años-.

El efecto y la duración pueden contrastar con el tamaño del presupuesto del proyecto, pero no tiene un efecto significativo en los proyectos analizados. Tal como lo recomendara un gerente de proyecto: "Se tienen que establecer ciclos de trabajo de largo alcance. Un año representa mucha presión".

De los proyectos analizados con resultados positivos, 80% mostró algún tipo de conexión previa entre los grupos académicos y de la empresa, ya fuera relación contractual o personal.

5 Comunicación. Resulta muy benéfico tener visitas de grupos académicos en la empresa y que interactúen con el personal. Entre más frecuentes, serán mejores los resultados y el impacto del proyecto. Estas visitas pueden facilitar la creación de relaciones personales muy fuertes.

La interacción personal es crucial para la transmisión de conocimiento tácito, como pueden ser los detalles de diseño o las prácticas de desarrollo. Si se tienen reuniones con cierta regularidad en la compañía también se promueve el éxito de la colaboración. Las empresas pueden complementar estas interacciones del personal mediante conferencias telefónicas o en video de manera frecuente. Estos enlaces definen oportunidades conocidas y rutinarias -opuesto a lo que se vería en una junta especial-. También es posible que la empresa fomente la disciplina en el proyecto para evitar que se desvíe de su cause original. Además permiten que la empresa comunique cambios sobre los intereses o sobre la estrategia, modificaciones que podrían incorporarse a la investigación.

Las empresas también incrementan su interacción con las universidades al enviar personal de la empresa a visitas más extensas con los investigadores para llevar a cabo periodos sabáticos; además de poder ofrecer programas de becarios con los estudiantes.

6 Evangelización. El contacto entre los investigadores de la universidad y el personal de la empresa más allá de los gerentes de proyecto aumentan el impacto de la investigación para la empresa. Los investigadores que fueron presentados a los profesionales de diferentes áreas -como, por ejem-plo, manufactura, desarrollo de producto o ventas- fueron capaces de intercambiar métodos, lecciones y descubrimientos de manera muy amplia. Como resultado de una mayor conciencia, el equipo de académicos recibió sugerencias útiles desde otras perspectivas de la empresa que las ofrecidas por el grupo de gerentes de proyecto.

Las consecuencias de no lograr la concienciación se observan en la historia de un proyecto para desarrollar técnicas de taladrado de perforaciones. A los académicos se les dio la tarea de desarrollar un método mejorado con metas técnicas específicas. El equipo desarrolló algo muy cercano a las características deseadas y tanto los gerentes de proyecto como los investigadores, que trabajaron de manera conjunta y muy de cerca, se vieron satisfechos con los resultados. El gerente de proyecto entonces fue con los ingenieros de producción para explorar la manera d7we establecer los procesos de fabricación relativos al desarrollo en cuestión. Aunque los miembros del staff quedaron impresionados con la tecnología, se les hizo que la implementación sería costosa debido a las recientes inversiones para actualizar el equipo para el proceso de taladrado. La empresa nunca fue más allá en el desarrollo ni lo usó de manera apropiada. Esto se pudo evitar de haber existido una mejor comunicación con el personal de manufactura, durante y después del proceso de implementación.

7 Seguimiento. La administración exitosa de la colaboración academia-empresa implica una visión amplia de entregables y de cumplimiento de contratos, porque crear y sostener una relación uno a uno es crucial para tener éxito. Las colaboraciones más efectivas entre academia e industria se caracterizaron por el sentido de camaradería, los gerentes de proyecto de la empresa sintieron que tanto ellos como los académicos debería ser socios para la exploración de una tarea determinada.

Para promover el sentido de propiedad y compromiso con el proyecto es muy útil incluir la diseminación de los resultados en una parte explícita de la revisión de desempeño del gerente de proyecto. Al establecer es-
ta práctica se vuelve más probable que el personal de la empresa tome los pasos requeridos para explotar la propuesta entregada por los resultados del proyecto de la universidad y en última instancia incrementar el impacto del proyecto en la empresa.

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Otro aspecto de la práctica número 7 está brevemente descrito por el famoso beisbolista Yogi Berra: "Esto no se acaba hasta que se acaba". Un proyecto de investigación generalmente no generará todo su impacto cuando se llega al final del contrato con la universidad. La presentación interna de los resultados debe mantenerse e, incluso, fortalecerse después de haber completado la investigación, estos sumado a que deben de darse los pasos necesarios para que las cosas sucedan.

Algunas empresas fueron extraordinarias en la manera como entrenaron y compensaron a los gerentes de proyecto para facilitar la colaboración de la investigación con la universidad, para fortalecer la consciencia interna del progreso y los resultados del proyecto y para asegurar que dichos resultados fueran 

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