Los líderes como parte del cambio
Hace no muchos años, casi siempre se requería de una crisis de vida o muerte para que la administración considerara cambiar de una compañía de manufactura de mandato y control, orientada a lotes, tradicional, a una lean y ágil. Pilas de material en la fábrica significaban que las máquinas eran utilizadas al máximo y las bodegas llenas de inventario de artículos terminados era la mejor manera de asegurar que usted podía enviar lo que los clientes pidieran.
Hoy existe una conciencia, casi universal, de que las compañías de manufactura pueden operar de manera más eficiente, con menos activos y, al mismo tiempo, servir mejor a los clientes. Ya no se requiere de una crisis para que las compañías adopten métodos y técnicas de producción lean.
Lo que no es universal es la dedicación, energía y resultados que los fabricantes cosechan de dichas iniciativas. Idealmente, tal compromiso proviene del director general o director ejecutivo (CEO), quien puede ser presionado por el Consejo de Administración o inversionistas que esperan mejoras operacionales continuas.
Algunas compañías han reclutado gente con profundo conocimiento de métodos de producción lean para que trabaje para su Consejo de Administración. Caminando por una fábrica u observando un balance general, ellos pueden ver las oportunidades para hacer más eficientes los procesos, reducir costos y generar mayores ganancias.
Hace varios años, el Consejo de Administración de una compañía con la que trabajamos reconoció que estaba operando en una desventaja competitiva. Decidieron traer a alguien ajeno para romper claramente con el desempeño deficiente del pasado. Así, el consejo contrató un nuevo presidente y director de Operaciones, y le encomendó mejorar radicalmente el rendimiento operacional.
Lo primero que él hizo fue introducir una campaña para implementar métodos lean y un modo de pensar de mejora continua en todas las áreas. Empezaron con una capacitación intensa y formaron equipos multidisciplinarios que abordaron las áreas con los rendimientos potenciales más altos. Pero los resultados fueron aislados y el progreso demasiado lento.
Luego, la compañía lanzó una iniciativa de talentos para identificar gerentes con las habilidades y rasgos de personalidad correctos para guiar una organización lean. Esto atrajo a gente talentosa de otras empresas, lo que creó sus propios desafíos. Nuevas contrataciones, que al final dieron como resultado más de 150 gerentes de mejora continua, tuvieron que traer algo más que conocimiento técnico detallado de herramientas de mejoras de procesos.
"Hay mucha gente que puede decir las palabras", me comentó una vez el ex coo. Él es ahora el CEO de esta compañía. "Pero las personas que realmente pueden cambiar una fábrica, o cambiar un proceso de negocios, valen su peso en oro".
Seis años más tarde, esta compañía mejoró la entrega a tiempo en más de 10% y ha consolidado muchas instalaciones, mientras incrementan los ingresos a una tasa anual compuesta —previa a la recesión— de 20%. Y el ceo dice que en realidad apenas están empezando.
El desafío es construir una organización que se adapte y mejore cada día. El resultado neto de dichas ganancias, cuando se une a proyectos de innovación, constituye ventajas de costo significativas que impulsan los márgenes de utilidad, o extienden ventajas a nivel de productos o servicios —tales como tiempos de entrega más rápido—incrementando las ventas y aumentando la parte del mercado.
Cosechar los rendimientos financieros completos de tales ventajas antes de que su competencia lo alcance en esta carrera sin fin requiere dedicación, energía y resultados. Y usted tiene que seguir llegando ahí primero.
