Las dimensiones del servicio

Durante la última década, la palabra outsourcing fue la clave para entender un complejo fenómeno mediante el cual las empresas identificaron, aislaron y tercerizaron tareas y actividades que, a la vista del negocio, no agregaban valor ni eran estratégicas, consumían recursos o activos útiles en otras áreas, y podían ser delegadas sin mayores pérdidas o riesgos. Al contrario, se buscaba que esa delegación redundara en una reducción del costo final. Esto incluyó actividades como comedores, seguridad en las plantas, limpieza y, más adelante, contabilidad, nóminas, transportes e, incluso, manejo de la infraestructura informática.

Al principio, el outsourcing fue contratado con empresas cercanas, pero con el tiempo esto se fue alejando y se tornó global. Hoy en día, aprovechando las diferencias horarias y las comunicaciones instantáneas, actividades contables o administrativas (back office) de firmas estadounidenses se realizan overnight en la India, mediante el uso extensivo del outsourcing. Este proceso de desagregación operativa permitió a las industrias transparentar sus procesos, deshacerse de tareas rutinarias, eliminar activos, reducir costos, globalizar sus cadenas de abastecimiento y ponerse a tono con las demandas de los mercados. Las empresas se hicieron más flexibles y eficientes, pudieron enfocarse en sus fortalezas y planificar su desarrollo con base en planes estratégicos bien diseñados. De manera paralela surgió, aunque menos espectacular, un grupo de firmas y prestadores de servicios dedicados, precisamente, a tomar esas tareas y convertirlas en su propio negocio: maquiladores, proveedores de ensambles y commodities, logística, transportes, servicios contables e informáticos, consolidadores de carga, etcétera.

El fenómeno del outsourcing se asumió con diferentes matices, según el giro y tamaño de las empresas, aunque fueron las industrias de mayor envergadura (aeronáutica, automotriz, informática, electrónica, química, textil) las que pudieron profundizar más, incluso, desarrollar redes de proveedores a lo ancho del mundo. No fueron las únicas: se ha festejado como un acierto el hecho de que Benetton y Nike, por ejemplo, no tengan en realidad una manufactura propia, y que su core business se redujera a las oficinas desde donde se hacen planes, se dibujan modelos y se opera la mercadotecnia y las marcas. Otro caso de éxito es Zara y sus negocios textiles, cuyas estrategias de diseño y producción son activadas por la información que fluye casi en tiempo real desde las tiendas y centros comerciales.

Guillermo Utrilla, gerente de Supply Chain de la práctica de Mejora del Desempeño de la consultora PriceWaterhouseCoopers, ha venido estudiando este tema con profundidad. “Inicialmente, las empresas que buscaron el outsourcing fueron las grandes y las de corte internacional. Conforme se reduce el tamaño y la complejidad, se muestran más resistentes a buscar tanto el outsourcing como las asesorías y servicios de apoyo. También cambia el foco de atención: si es un negocio eminentemente manufacturero, la búsqueda estará centrada en la eficiencia, como el consumo de energía, las materias primas o la mejora en los procesos. Un servicio de asesoría externa puede aconsejar la migración hacia una manufactura esbelta o cualquier otra opción que permita agregar valor. A muchas empresas, que no acostumbran contratar este tipo de servicios, les vendría bien considerarlo”.

El giro más estudiado, por su peso económico y trascendencia global, es el de la industria automotriz, que ha llevado el modelo de outsourcing y supply chain a niveles impensados. Las firmas automotrices se convirtieron en ‘armadoras’ concentradas en los grandes volúmenes de producción; en la mayoría de los casos dejaron de hacer su manufactura para ensamblar piezas y componentes llegados just in time desde el mundo entero. Delegan, incluso, el diseño de carrocerías a boutiques y especialistas, como Pininfarina, que añaden valor a sus marcas.

La estrategia, sin embargo, tiene también sus restricciones. Por lo pronto, y como se verá más adelante, no han dado a esa infraestructura la flexibilidad para ajustarse con rapidez a los cambios en los hábitos de los consumidores, como ocurre actualmente con la caída abrupta en las ventas de camionetas suv y la creciente demanda de autos medianos y de tecnología más eficiente.

FORMATOS AFINES

Las soluciones de outsourcing, cadena de suministro y servicios a las plantas industriales varían según los modelos de negocio y, si en unos lo importante son las escalas de producción y los volúmenes, en otros serán los costos, la información, la logística, el acceso a nuestras tecnologías, la distancia hacia los centros de consumo.

Automóviles de todo el mundo fluyen hacia Estados Unidos (EU) o se ensamblan cerca de sus fronteras, como es el caso de México. Las computadoras y aparatos electrónicos, que se fabrican sobre todo en China, recorren miles de kilómetros para encontrar a sus consumidores en Europa o Norteamérica.

Los petroquímicos, las pinturas y las medicinas se producen particularmente en Occidente, y de ahí se distribuyen por el mundo. Muebles, juguetes, productos lácteos, licores y productos de todo tipo van y vienen en barco y por avión. Claro que no todo se puede maquilar: vinos finos, perfumes, medicinas de última generación, productos de lujo tienen que hacerse en sus propios y peculiares lugares, de preferencia en los países industrializados o que tienen una tradición en la materia. Los chocolates finos tienen que ser suizos o belgas, aunque en esos países jamás se haya visto alguna planta de cacao. 

Ahora, con el petróleo por encima de 130 dólares el barril, algunos estudiosos se preguntan si la cadena de suministro no habrá ido demasiado lejos, y si no sería conveniente tener proveedores más cerca de los sitios de consumo.

¿Alguien puede saberlo? Quizá haya que preguntar a las grandes consultoras como Deloitte, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, A.T. Kearney, Infosys, Accenture. Quizá lo hayan estudiado en Wharton, en el Tecnológico de Monterrey (Itesm) o en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade).

Los resultados de este ‘big bang’ de abastecimientos y purchasing no siempre son los esperados: cuando una línea de juguetes fue pintada con materiales tóxicos, Mattel sufrió las consecuencias de llevar la maquila demasiado lejos y perder el control de su producción. Algo similar ocurrió con Dell, cuando miles de baterías de laptops fabricadas en Japón debieron ser sustituidas en un costoso recall. Ha habido numerosos incidentes con pastas de dientes o alimento para mascotas hechos en China con ingredientes peligrosos.

En marzo pasado, otro tropezón encendió focos rojos: la huelga en American Axle, un proveedor de General Motors (GM) en eu, obligó a cerrar plantas y detener la fabricación del Malibú y otros vehículos debido a la inexistencia de inventarios. El just in time es interesante siempre que el proveedor tenga algunas existencias para casos como éste. Peor todavía, las herramientas, moldes y troqueles quedaron en manos del proveedor y eso impidió que se pudieran manufacturar en otro lado. Hay que aceptarlo: nadie pensará que Mattel o GM asumieron demasiados riesgos o no consideraron otras alternativas, pero el hecho es que las cosas pasan.

Este complejo entramado de relaciones comerciales e intercambios ha permitido que en todas partes las empresas grandes y pequeñas ajusten sus estrategias a nuevas reglas. Unos son clientes, otros proveedores y maquiladores. Lo que unos no quieren o no saben hacer, lo realiza el que tiene la experiencia y la tecnología. Cada quien tiene que hacer su negocio, planificar inversiones y obtener un retorno. No es necesario que cada director o gerente de planta deba conocer, aprender o ingeniárselas para resolver problemas que no agregan valor a su trabajo. Incluso, habrá casos que trasciendan su expertise: ¿es importante que un ingeniero químico sea también un experto fiscal?

En realidad, para muchos ejecutivos en las manufacturas, el reto actual es encontrar y desarrollar los servicios y la proveeduría que necesitan en cada diferente etapa de la operación y administración del negocio. No se trata de conocer todos los asuntos sino de encontrar quién puede atenderlos. ¿Problemas eléctricos? Que venga alguien de Schneider Telemecanique o de Siemens y los resuelva. ¿Automatización? Serán los de Festo, Rockwell Automation, Honeywell, ABB o Allen Bradley. Hay empresas que se ocupan de administrar los sistemas informáticos y la programación de aplicaciones (como eds, la reciente adquisición de HP). Hay proveedores para recursos humanos, logística, robótica, ensambles y maquila, pero también para contabilidad, ecología, seguridad, comedores y transporte de personal. ¿Para qué querría una planta industrial tener una flotilla de autobuses para sus trabajadores, si existen Lipu y sus competidores? 

Utrilla, de PriceWaterhouseCoopers, cita el caso de la logística avanzada, que ya no se parece en nada al modelo de transportación. “Cuando hablamos de servicios logísticos ya no estamos viendo camiones, sino un programa más completo y que agrega valor.

Estos proveedores independientes operan los almacenes de sus clientes, administran el nivel de inventarios, entregan los productos en las líneas de producción al modo just in time y se ocupan de todos los movimientos de materiales en sus propias instalaciones y en las del cliente”.

Nada de esto se podría hacer sin los ERP (Enterprise Resource Planning) y las soluciones de suministro o inventarios de SAP, Oracle y Microsoft, pero tampoco si FedEx, UPS y DHL no hubiesen hecho el switch hacia la distribución y los servicios empresariales. Nada de esto se podría hacer sin los acuerdos comerciales y tratados de libre comercio, las aduanas simplificadas, el comercio electrónico, los catálogos en línea y las transferencias interbancarias.

Según consultores de Infosys, el futuro en la industria sigue siendo el sourcing, como empiezan a llamar a estos servicios para quitarles justamente la idea de separación o independencia. Dicen que no se debe hablar de offshore, es decir, fuera de las costas, en ultramar, como si todo estuviera ‘al otro lado’.

Aldo Piedras, gerente senior para la práctica de Business Performance Services de la consultora KPMG en México, dice que hay que prepararse porque el sourcing de los nuevos tiempos no es una maquila trivial o un contrato hecho al aventón, sino una relación compleja, más cercana a las alianzas estratégicas y los contratos de mutua conveniencia; son acuerdos que generan dependencias y exigen intercambios de información y análisis de riesgos. Por lo mismo, deben redactarse con cuidado. A veces, los proveedores ni siquiera son tan ‘externos’ como para llamarlos un outsourcing.

PROVEEDORES IN HOUSE

Es lo que puede narrar Higinio López, coordinador de Implementación de proyectos de Metalsa, dedicada a la fabricación de chasises para autos y camiones (es una empresa del grupo Proeza, Promotora de Empresas Zambrano).

En 1996, la firma regiomontana licitó el servicio de pintura de esos grandes componentes, pero con la peculiaridad de que el proveedor debía instalarse con su tecnología y personal en el interior de la misma fábrica, precisamente junto a las  prensas de estampado y áreas de soldadura. Así, el chasis pasaba directamente a las cabinas de pintura.

La estrategia se explica por dos motivos esenciales: la inversión económica y técnica necesaria para instalar y operar los túneles, y el costo de los fletes, sobre todo si se hubiera considerado la opción de llevar y regresar los chasises para pintarlos fuera de la fábrica.

“El servicio se diseñó de esta manera porque Metalsa no estaba interesada en adquirir los activos o asumir los costos financieros de esta operación. Se trata de una tecnología compleja, muy similar a los primers que se aplican a las carrocerías de los vehículos. Es un proceso de pintura por electroforesis y los equipos son muy costosos”, señala el directivo.

El contrato estuvo vigente durante 10 años, hasta 2006, cuando Metalsa decidió no renovarlo y, ahora sí, asumir el servicio como una actividad interna.

Según explica Higinio López, para esta firma —que acaba de cumplir 50 años en el ramo industrial— el corazón del negocio son los ensambles y procesos de soldadura de chasises y partes automotrices, y por eso mismo ha impulsado la tercerización de otras actividades que en este modelo no agregan valor.

Pero el costo no siempre es el motor del cambio: una decisión distinta fue convertir en una subsidiaria (spin off) el taller mecánico que fabrica y repara los troqueles para las prensas de estampado.

Metalsa realizó para este fin una alianza estratégica con la japonesa Ogihara, y juntas crearon OPM, una empresa independiente dedicada a la manufactura de herramientas y dispositivos para estampado y ensamble, la cual resulta estratégica para toda la operación de maquinados automotrices, pero también da servicio a otros industriales.

Lo que parece obvio es que, en determinadas circunstancias, los industriales prefieren pagar un outsourcing en cuyo costo se incluye, como es natural, el servicio y la depreciación de los equipos y maquinaria. “Otro motivo es la especialización y el conocimiento —dice López—. El hecho es que nosotros no conocemos y quizá no necesitamos conocer a fondo cada equipo o tecnología, y preferimos dejar que lo hagan quienes tienen experiencia. No tenemos una flotilla de camiones o de autobuses debido a que no somos transportistas y esa actividad no nos agrega nada. Nuestro valor está en la soldadura y el ensamble de los chasises, y eso es lo que hacemos bien”.

Metalsa también terceriza el estampado de una parte de su producción, puesto que la instalación de una línea nueva llega a representar la inversión de hasta 8 mdd. Metalsa tiene plantas en Monterrey, NL, San Luis Potosí, SLP, Texas y Virginia.

SERVICIOS DE PLANTA: DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Pero si es bien entendido el concepto de outsourcing tradicional, otra cosa distinta parecen ser los servicios que se prestan de manera única y se consideran más estratégicos que operativos. Higinio López dice que muchas veces los directivos de las empresas requieren asesorías y asistencia en asuntos que trascienden el conocimiento o la experiencia disponible in house. Es el caso de la planta de Metalsa en India, un proyecto que se inició desde cero y para el cual se contrataron servicios externos. En él, se trataba de buscar los terrenos y contratar las empresas constructoras para la obra civil, eléctrica y mecánica. Fue un proyecto complejo, con un líder local y consultores externos, por obra y tiempo determinados.

Es natural que los directores de plantas y de operaciones utilicen, como apoyo a la toma de decisiones, servicios externos para planeación estratégica y del negocio. Ocurre sobre todo en plantas industriales de gran tamaño o cuyos corporativos no están radicados en el país. Es el caso de algunas terminales automotrices que reportan directamente a sus casas matrices en el extranjero, pero cuyos directivos deben resolver asuntos vitales de manera local: recursos humanos y relación con sindicatos, temas fiscales y financieros, transporte, desarrollo urbano e inmobiliario, informática, proveeduría y finanzas, por citar algunos. En teoría, algunas fábricas, maquilas o ensambladoras no venden sus productos en el país porque su producción se exporta, pero tienen numerosos negocios y asuntos estratégicos que se deben gestionar de manera autónoma. Ese es el contexto, según explican los expertos, en que se contratan los servicios de consultoría especializados.

Aldo Piedras, de la consultora kpmg, explica que, como parte de este proceso de evolución, se entiende que el outsourcing en manufactura se haya centrado originalmente en actividades que no eran clave o estratégicas para el negocio. “Ahora está avanzando la visión del sourcing, un concepto diferente, donde las prioridades de largo plazo son crear valor en la cadena de suministro, focalizarse en los sectores estratégicos del negocio, buscar sinergias, mejorar las oportunidades de crecimiento y desarrollar aspectos colaborativos con socios y proveedores”.

Una de los tendencias actuales es tercerizar, no sólo los procesos de soporte, sino otros que son clave, pero que se independizan con una visión estratégica en la búsqueda de valor. Piedras explica que esto se ha difundido en la industria automotriz, donde los procesos que antes se consideraban críticos también se están delegando a proveedores. Lo que se conserva es la estrategia o la oferta de valor, se delimitan los procesos y se aprovecha la especialización del proveedor.

Para KPMG, lo importante es centrar la estrategia y definir hacia dónde quiere ir ese negocio. “Hay que definir cuáles son las metas de mejora —dice Piedras—, y la reducción de costos no debe ser el único driver del movimiento. También deben considerarse las alianzas y otros esquemas para alcanzar mejores resultados. Hay que medir los riesgos y restricciones, el alcance inicial del servicio, las ventajas y desventajas, el enfoque que tiene la empresa o la marca, y si la tercerización agrega o quita valor”. Ya no se trata sólo de tercerizar la nómina, por ejemplo, sino determinar si se va a mantener, aumentar o disminuir el valor asociado a esta actividad. ¿Los empleados van a sentirse defraudados o satisfechos? Si se delega la operación contable y fiscal, ¿tendrá la empresa mejores resultados y pagará menos impuestos? ¿Se gana o se pierde valor si se maquila un vino o un perfume? No se trata de maquilar para que algo resulte más barato, para desprenderse de los activos y quitarse una responsabilidad laboral. Si antes esas fueron las justificaciones, ahora hay que mirar con otros ojos.

Piedras advierte que estos modelos de servicio deben establecerse con reglas precisas, un contrato detallado y el llamado ‘marco de gobierno’, que define las relaciones entre cliente y proveedor. Hay que fijar las fronteras, los niveles de servicio y calidad, los planes de contingencia.

Especialmente sensibles son las cláusulas de salida o terminación, debido a que, cuando se firma un contrato, en lo que menos piensan las personas es que algo puede salir mal.

Los  analistas explican que, en el pasado, fue bastante fácil delegar actividades de soporte y repetitivas, como nóminas, transportes, contabilidad, informática y sistemas, y que es menos frecuente la búsqueda de asesoría o servicios alrededor de las gerencias, mercadotecnia, gobierno corporativo. Hay empresas cuyos directorios tienen reservas, incluso, para aceptar una asesoría que ayude a definir un plan estratégico maestro, del cual muchas carecen y que las pone en serios predicamentos a la hora de abordar los mercados, endeudarse, hacer inversiones o imaginar el futuro.

Cuando se trata de un servicio estratégico es necesario compartir información, evaluar talentos o debilidades, incluso, identificar la forma en que se realizan las promociones de los ejecutivos y se suceden las generaciones dentro del grupo directivo. De esta manera se pueden escoger diferentes esquemas de trabajo que van desde el outsourcing más austero, los ser-vicios de planta de una sola vez, la integración en clústers, las alianzas para compras masivas o búsqueda de escalas; o bien, estrategias para penetración de mercados, franquicias, alianzas estratégicas y joint ventures que pueden incluir lo mismo intercambio de acciones que la creación de una inversión independiente. En todos los casos es importante saber qué se gana o se cede, quién retiene el valor principal, cómo se van a repartir las responsabilidades. El reto es más grande para las empresas pequeñas y medianas (pymes), que tienen menos experiencias y son más sensibles en términos de estructura cultural y organizacional. Por eso es que también son las que menos se vinculan con inversionistas externos y fondos de capital de riesgo (venture capital).

Gabriel Renero, socio de Deloitte Mé-xico para el área de Manufactura, coincide en que los servicios de planta admiten en la actualidad nuevas formas y enfoques. “Uno de los temas principales es la proveeduría. La economía es más global y algunos países destacan como centros manufactureros especializados en diferentes giros industriales. Es un beneficio para México porque tenemos más opciones para hacer proveeduría y a costos razonables. La forma en que se hacen estas compras se ha vuelto crítico y ha propiciado el concepto que conocemos como low-cost country sourcing (LCCS), es decir, el país del cual resulta más barato traer los insumos”.

Esta idea parece tener sus seguidores; por lo pronto, ya le mereció una entrada en Wikipedia, como tema afin al de global sourcing.

TIEMPOS DE REFLEXIÓN

Bueno o malo, la discusión sobre el modelo globalizador de la cadena de suministro resulta superflua ante la fuerza de los hechos. Pero lo que no es superficial, es la reflexión sobre el futuro de las manufacturas y los servicios de las plantas industriales para salir adelante frente a los nuevos retos. No son pequeños: el aumento de los precios del petróleo, metales y commodities, los anuncios de una inminente crisis alimentaria, las discusiones sobre los biocombustibles fabricados a partir de granos, la debacle financiera en EU, así como las mal entendidas consecuencias del cambio climático.

Algunos analistas han mostrado su preocupación por las consecuencias que estos fenómenos económicos podrían tener sobre la red de abastecimiento global. ¿Habremos ido demasiado lejos en busca de proveedores y clientes?

Renero comparte el interés y asegura que algunas cadenas deberían ser revisadas y que otras, definitivamente, serán afectadas por el alza en el precio de los combustibles, los transportes, los subsidios a las materias primas y hasta cierto proteccionismo industrial.

“Hay gente que tiene alianzas o estrategias basadas en costos o en otras consideraciones —apunta—, y estos cambios repentinos pueden resultar críticos”.

Es cierto que en toda estrategia convencional se consideran contingencias como huelgas y conflictos sociales, cambios en la paridad cambiaria, incluso, eventos catastróficos o climáticos que pueden interrumpir o volver incosteables algunos flujos de mercancías.

Lo que es más difícil de considerar son cambios o rupturas generalizadas y de largo plazo, como el costo del petróleo, que afectan a todos los países y a todas las cadenas. Quizá los primeros afectados serán los transportes aéreos (y es un hecho que las aerolíneas pasan por su peor momento), pero muchas importaciones basadas en bajos costos necesariamente deberán ser recalculadas.

Utrilla, de PriceWaterhouseCoopers, apunta que algunas empresas apostaron a una integración vertical y otras a la integración de cadenas de abastecimiento, pero que, ante las nuevas circunstancias, no se podría descartar que reconsideraran la estrategia y volvieran a fabricar una parte de sus componentes o productos. Algunos clústers y cadenas de abastecimiento ya empezaron a considerar compras y desarrollo de proveedores más cerca de sus plantas industriales o centros de distribución. Es evidente, en el caso de la industria automotriz norteamericana, que ha vuelto a considerar inversiones en México (como una de 3,000 mdd para reactivar la planta Ford de Cuautitlán, Estado de México). En otros casos, hay industrias que están considerando la posibilidad de restringir el outsourcing.

Piedras, de KPMG, confirma esta hipótesis y afirma que hay casos de empresas que recuperan operaciones que habían cedido a terceros. En México se puede sugerir el caso de la planta de Grupo Modelo en Zacatecas que, con apoyo del gobierno estatal, ha iniciado un programa agroindustrial para aumentar la producción regional de cebada cervecera. La estrategia es transparente: limitar la dependencia de las importaciones y tener un abastecimiento cercano y sobre el cual pueden hacerse predicciones de muy corto plazo.

Renero, de Deloitte, dice que el tema de los energéticos debe ser considerado con mucha atención puesto que su influencia será de largo plazo. “Se ha dicho que México no es un país muy competitivo en cuanto a precios de energía, y esto influye directamente en los costos de producción y la competitividad. Por eso se está generando un gran interés en la cogeneración de energía, es decir, la posibilidad de que empresas o grupos industriales operen plantas para abastecerse de electricidad. Es un área de oportunidad y vamos a ver más inversión porque es una fórmula que trae beneficios muy considerables”. El modelo ya tiene, incluso, sus fondos de financiamiento especializados, que trabajan en México. Uno es Econergy, con oficinas en Monterrey, NL, una empresa de asesoría y desarrollo que opera como un fondo de capital de riesgo para la construcción y operación de plantas de energía limpia, así como en el mercado de bonos de carbono. Ya tiene granjas de electricidad eólica en Baja Balifornia, en conjunto con un desarrollo urbano–hotelero.

Todo parece indicar que los directores de plantas industriales tendrán que asumir nuevos retos, enriquecer las funciones de planeación estratégica, abrirse a nuevas ideas y considerar nuevamente el alcance y la extensión de sus contratos de servicio, sean de tercería convencional, consultoría ‘de una sola vez’, franquicias, alianzas estratégicas y coinversiones.

Si algunas empresas se simplificaron al grado de quedarse sólo como un esqueleto administrador, ahora es posible que tengan que enriquecerse para poder hacerse más flexibles y adquirir la capacidad de generar valor.

Aunque es demasiado temprano para sacar conclusiones, especialistas de las principales universidades y centros de investigación en eu están estudiando el fenómeno de la industria automotriz, que atraviesa su peor crisis. Con sus grandes plantas tradicionales y sus costosas estructuras laborales, hacía tiempo que había perdido competitividad frente a sus rivales japoneses, sobre todo, Toyota. Pero la que será conocida como ‘la crisis de las suv’ le cayó demasiado rápido. Estos días, las ventas de camionetas y vehículos todo terreno están por los suelos, y gm reveló la liquidación de su marca Hummer, un emblema de esta época.

Lo que se atestigua es una frenética carrera por ‘switchear’ la producción de vehículos con alto consumo de combustible y sustituirlos por otros más pequeños y eficientes, incluso, con tecnologías híbridas. ¿Novedad? No tanto: desde hace una década, Toyota fabrica el modelo Prius, un híbrido con motor eléctrico y de gasolina del cual se ha vendido un millón de unidades.

En EU se veía como una curiosidad, algo que podría gustarle a jóvenes o personas preocupadas por el medio ambiente. Ahora, las empresas norteamericanas han comenzado a adaptar sus plataformas a marchas forzadas, pero los resultados no se verán antes de cuatro o cinco años.

Un dato anecdótico que demuestra la falta de visión estratégica, incluso en México, es la pobre presencia de autos híbridos en nuestro país: en 2002, Toyota prestó una decena de Prius a las autoridades ambientales, supuestamente para su evaluación, pero el auto nunca fue puesto en el mercado.

Hasta el año pasado, la subsidiaria local de la armadora japonesa no tenía planes concretos para lanzar al mercado dicho automóvil.

A Honda tampoco le fue muy bien: hace un par de años importó 450 automóviles Civic Hybrid, pero no está claro si fueron vendidos y si existe una estrategia comercial al respecto. El punto, si bien menor, muestra las limitaciones que puede tener una visión estratégica demasiado rígida, y las ventajas que se podrían aprovechar si la dirección fuera más flexible y proactiva.

Utrilla explica que, en efecto, algunas compañías o tipos de compañías son más flexibles y pueden reaccionar más rápido que otras.

“Hay empresas que se caracterizan por su innovación, el ejemplo típico de Zara: migran muy rápido sus diseños para ser competitivas en el mercado y llegar a precios relativamente bajos. En el otro extremo podría ponerse a la industria automotriz, donde se manejan miles de componentes y múltiples tecnologías. En este caso es previsible que no haya la misma flexibilidad. No se puede disponer de un modelo nuevo o revolucionario en un par de meses porque todos los proveedores deben recorrer una curva de desarrollo tecnológico”.

En las empresas de consumo masivo, agrega, el cambio es más sencillo porque están diseñadas justamente para responder de manera casi inmediata a las preferencias de los consumidores. Es lo que explica que puedan lidiar con los ciclos cortos de producción y consumo en juguetes, golosinas, alimentos, zapatos, incluso, teléfonos celulares o electrónica para el hogar.

NEGOCIOS FAMILIARES, EXIGIDOS

La necesidad de actualización y apertura hacia los nuevos servicios industriales y de consultoría, también aplica para las pymes, en especial las de estructura familiar, que son la mayoría en México y otras economías emergentes. Aldo Piedras explica que el problema cultural y organizacional suele ser más sensible en la medida en que los cuerpos directivos están poco profesionalizados.

“Es más complejo —dice Piedras— porque no están muy familiarizados con los nuevos conceptos de la tercerización y la consultoría, y temen perder el control sobre la estrategia, la información, incluso la propiedad. La problemática en las empresas internacionales y los grandes corporativos suele centrarse en la operación y los resultados, pero en las familiares el reto es entender el valor que puede agregar un contrato de proveeduría y outsourcing”.

Renero, por su parte, también se inclina por profesionalizar la administración de las plantas industriales y enriquecer su gestión.
“En México tenemos grandes corporativos y plantas manufactureras, pero la industria nacional es predominantemente familiar con el reto de profesionalizarse. Tiene que ser mucho más flexible y adquirir los elementos que les aporten la capacidad de innovar. No pueden ser lo que siempre han sido”.

Mediante servicios de nuevo estilo, adquisición de tecnología, mejores prácticas y otras actividades de fomento, los profesionales pueden llevar a las compañías un paso adelante para competir en un mercado global.

El especialista de Deloitte asegura que una buena consultoría es indispensable para ayudar a las empresas familiares a entender mejor en qué negocio están y cuáles son sus oportunidades; afinar sus procesos y ajustar sus costos; alinear los intereses y diseñar un plan estratégico de manera seria y con rigor.

Esto aplica a la manufactura en sí, pero también hay oportunidades en materia de manejo de la información, el uso de tecnologías, internet, comercio electrónico, trabajo remoto, entre muchas otras. Hasta el tema fiscal, que en México ha sufrido varias reformas importantes, abre oportunidades para hacer mejores decisiones y ganar valor (y dinero) en áreas administrativas y financieras.
Para Renero, los directores de compañías familiares, que tradicionalmente se han evidenciado por su fuerte liderazgo, podrían enriquecerse mucho si a través de su grupo directivo se mostraran dispuestos a recibir ideas y consejería, compartir sus ideales con expertos y tomar decisiones que les ayuden a mejorar su competitividad.

“El asesor externo trae una perspectiva diferente, y su ventaja es que lo ha implementado en muchas otras empresas. Los capitanes y directores con liderazgo desde luego que saben cómo llevar sus empresas, pero los asesores externos tienen un conjunto de conocimientos que sin duda pueden enriquecerlos. Siempre podremos aportar algo para mejorar. Los propietarios deben seguir confiando en su sensibilidad para los negocios, pero también es muy bueno rebotar ideas y compararlas con otras experiencias. Es un trabajo de equipo”.