¿Con qué lado del cerebro piensa?

Todos conocemos la pesadilla de estar en clase para un examen, cuando no es la matería que habíamos estudiado. La misma sensación se tiene cuando se nos hace una evaluación como proveedor, por parte de un gran cliente oem (Original Equipment Manufacturer), y cuando tanto la calidad de los diseños de los productos como la eficiencia y el tiempo de respuesta de las operaciones están bajo escrutinio.

En un afán de cumplir con los mandatos de los clientes, hay varios principios y prácticas que suben y bajan en popularidad y suben otra vez. Desde seis sigma a una producción eficaz o a una categoría que engloba la innovación, todas estas iniciativas persiguen el Cáliz Sagrado: una manufactura que sea la mejor en su clase.

El problema estriba en que los equipos de diseño de productos tienen que generar innovaciones sin sacrificar eficiencia. No nos debe sorprender que el proceso y la creatividad puedan chocar. No obstante, algunas de las marcas más conocidas han demostrado que el enfocarse solamente en uno de estos dos extremos es perjudicial.

Tomemos a la firma ibm, por ejemplo. El vuelco de ‘Big Blue’,  de sedentaria a innovadora, ha sido bien documentado y, sin embargo, la compañía logra un balance efectivo.

Su intercambio de ideas con luminarias de la industria, así como con gente común, están administradas con cuidado para que estos pensamientos etéreos no descarrilen sus operaciones.

En contraste, en 3m, cambios en la administración causaron que el péndulo se moviera de estar enfocado en la innovación a estar enfocado en el proceso; esto, impulsado por el principal ejecutivo James McNerney, un veterano de la compañía ge, al reducir la fuerza laboral e introducir seis sigma.

El actual jefe ejecutivo de Boeing, McNerney, en 3m destapó un conducto de investigación y desarrollo que se había vuelto lento, ya que contaba con demasiados proyectos. Pero la iniciativa para aligerar los procesos puede que haya privado a la compañía de convertir las corazonadas en descubrimientos. Hoy en día, el jefe ejecutivo George Buckley está tratando de reinstaurar una medida de equilibrio entre la eficiencia y la creatividad.

Desde mi perspectiva, el trueque entre la eficiencia y la creatividad también se aprecia en las herramientas de diseño. Por ejemplo, los programas CAD facilitan las labores de diseño pero no promueven la innovación. Algunos fabricantes están obteniendo ambos beneficios usando prototyping digital, una práctica que usa un único modelo tridimensional para darle al personal de diseño industrial, ingeniería y producción la posibilidad de simular y entender el rendimiento de sus ideas en el mundo ‘real’ antes de ser construidas.

Usando el mismo modelo digital a través de todo el proceso de desarrollo los equipos pueden superar los métodos convencionales de trabajo, los cuales pudieran de otro modo dificultar la eficiencia y la innovación, siendo esto muy peligroso en un entorno guiado por nuevas tecnologías y descubrimientos que aportan valor.

Cultivando la innovación, producto del lado izquierdo de nuestro cerebro, y el mejoramiento de los procesos, producto del lado derecho, encontramos el concepto detrás de la compañía ambidiestra. Esta idea —cortesía de Charles O’Reilly III, de Stanford Graduate School of Business, y de Michael Tushman, de Harvard Business School— es una cuyo tiempo ha vuelto. Sí, otra vez.

Cuando un cliente lleva a cabo un examen sorpresa sobre capacidades de diseño, o llama a un simulacro de incendio para modificar un producto ya en proceso, es bueno saber que el equipo de desarrollo tiene las herramientas con las cuales saldrá airoso de la prueba.

Cultivando la innovación y mejores procesos se crea la compañía ambidiestra.

*El autor es vicepresidente de la división de Soluciones de Manufactura de Autodesk.