El liderazgo de una transformación lean

El método lean no es un esfuerzo de reducción de costos; sino una estrategia de negocios para el crecimiento.
Anand Sharma  (Foto: )
Anand Sharma


Varios fabricantes esbeltos “recientes” —líderes industriales en sus categorías que han estado en jornadas lean de tres a 15 años— recibieron un “Campo de Entrenamiento CEO” que se diseñó para crear una experiencia “en vivo” de qué conlleva guiar personalmente una transformación de este tipo. Aunque todos los CEO’s anfitriones y visitantes, así como las empresas que visitamos eran manufactureros, las lecciones aprendidas aplicaron en todos los segmentos del negocio.

Curiosamente, la mayoría de los CEO’s dirigían empresas que ya habían comenzado a implementar el método esbelto, pero ésta la encabezaba alguien a nivel de vicepresidencia. Una creencia muy arraigada era que para que la transformación fuera de amplio alcance y exitosa, ellos necesitaban incrementar su propia participación personal en el proceso y manejar con éxito conceptos estratégicos lean.

Fue alentador el hecho de que esos líderes estuvieron dispuestos a ensuciarse las manos e involucrarse, para llegar a comprometerse personalmente en la transformación de su empresa, además de que es un buen augurio para su éxito futuro.

Tal vez lo más importante que se concluyó es que el método lean no es un esfuerzo de reducción de costos, sino una estrategia de negocios para el crecimiento. Cuando una empresa elige comprometerse en una transformación lean, los líderes deben saber que este método trabaja a largo plazo y requiere de una paciencia feroz, comprendiendo que la mejora continua es eso,  algo interminable.

Considerar el método esbelto como un “método de emergencia” es un gran error. Los líderes deben delimitar y profundizar el enfoque del esfuerzo para convertir ventajas en oportunidades específicas.

El secreto del éxito sostenido está en la planeación, pues es el medio por el que una empresa define sus metas y alinea a toda la organización para trabajar en una causa común, limitando metas estratégicas para concentrar sus recursos en alcanzarlas.   

Otra lección es la necesidad de asociarse con la función financiera de la empresa para apalancar los beneficios y asegurar que las funciones contables se alinean con la filosofía lean. Todos los asistentes expresaron su creencia de que la participación personal o su ausencia podrían lograr o interrumpir el proceso.

Aprendieron que, por lo regular, las “caminatas” diarias, la administración para la mejora diaria y el uso de métricas diarias para medir el progreso y manejar las irregularidades son herramientas críticas del método lean. Éstos son medios por los cuales los supervisores de primera línea pueden revisar el pulso de la planta y corregir irregularidades en tiempo real.

Los participantes observaron que el liderazgo lean puede provenir de cualquier lugar en una organización. Una vez que los asociados tienen capacitación sobre los conceptos lean y comienzan a entender los beneficios, de  facto se transforman en líderes lean en sus respectivas áreas.

De igual modo, todos notaron que el distintivo de una transformación lean son los resultados claros, importantes y medibles. Pueden observarse, medirse y catalogarse los resultados reales financieros, físicos y culturales.

Una jornada lean no es rápida ni mucho menos fácil. Pero los CEO’s, por medio de este ejercicio, aprendieron que hay que permanecer pacientes y continuar avanzando con velocidad a pesar de las fallas o problemas que se presentan, porque eso permitirá a sus empresas generar ganancias y crecimiento, y alcanzar una verdadera excelencia.


Autor de The Perfect Engine (Free Press 2001) y The Antidote (Managing Times Press 2006), Anand Sharma fue nombrado “Héroe de la Manufactura” por la revista Fortune y es fundador y CEO de TBM Consulting Group.

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