El comprador más grande del mundo

Si piensa que lograrlo depende de conseguir los precios más bajos, se equivoca; David Nelson, gurú del aprovisionamiento, nos revela el secreto.
'Purchasing' no consiste en sentarse con el vendedor a pelea
Dino Rozenberg

Los compradores y vendedores son los profesionales más incomprendidos de todas las empresas. No importa lo que hagan, parece que nadie valora su contribución. Sin embargo, aunque se mueve en el filo de lo ético, el purchasing es una de las responsabilidades más importantes en el mundo de la logística.

Este es el gran tema de quienes están vinculados a las cadenas de abastecimiento y manejo de materiales. ¿El mundo es plano, tanto como para asegurar que se pueden traer y llevar partes y mercancías de todos lados? ¿Es real la promesa de la globalización de los compradores y proveedores?

David Nelson, considerado el mejor cpo (Chief Purchasing Officer) de Estados Unidos (EU), no está muy seguro de que el mundo haya vuelto a ser plano, pero afirma que sin duda es mucho más pequeño que en los 80.

Sabe de qué hablamos: durante cinco años fue vicepresidente de Compras Globales de Delphi, con 2,700 empleados a su cargo y transacciones por 18,000 mdd anuales; antes había tenido un puesto similar en Deere & Company, y en Honda America, donde coordinó 400 empleados y realizó compras anuales por 6,000 mdd.

En varias ocasiones fue reconocido por la revista Purchasing, ahora, ya por su cuenta, tiene una consultoría en logística, compras y procurement. Eso sin considerar que se la pasa viajando por el mundo recabando casos sobre la cadena de suministro.

El especialista estuvo recientemente en México invitado por la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística (Aprocal), y concedió una entrevista exclusiva a Manufactura.

“Tenemos que distinguir diferentes modelos de aprovisionamiento —comenta—, porque no es lo mismo tener una planta propia en el extranjero, hacer outsourcing o adquirir productos terminados. En ocasiones supervisamos la manufactura, pero en otras compramos partes hechas para nosotros, incluso, commodities que pueden usar más clientes. En todos los casos uno tiene que trabajar de cerca con los proveedores para asegurar calidad y precios”.

Nelson explica que su oficina de compras en la automotriz Honda tenía 50 ingenieros que se ocupaban tiempo completo de ayudar a los proveedores a ser más eficientes en términos de calidad y precio. En John Deere tenía 100 de esos profesionales, y en Delphi más de 60.

En el fondo se podrían calificar como compradores, pero eran mucho más que eso porque estaban íntimamente involucrados en la operación del proveedor. Tal relación propició un ambiente de colaboración a tal punto, que los mismos distribuidores llegaron a sentirse parte de la compañía, y en un esquema competitivo como el actual, es importante que toda la cadena se ponga la camiseta.

Debemos considerar que, en la actualidad, las empresas globales analizan cuidadosamente la viabilidad técnica y económica de sus prospectos antes de comisionar la fabricación de una parte que pudiera resultar crítica en la cadena de abastecimiento o para la seguridad de sus productos terminados. No ponen en riesgo su dinero.

¿CUESTIÓN DE CENTAVOS?

Contra lo que algunos creen, el purchasing no es conseguir los productos lo más barato posible, sino construir una relación fructífera y de largo plazo.

El comprador tiene que conocer y entender a la gente de sus propias áreas de Ingeniería, Manufactura y Finanzas. De esta manera se pueden encontrar reducciones de costos y eficiencias de una manera mucho más seria que el regateo, que es una práctica que se acostumbra entre las grandes tiendas comerciales y sus proveedores.

Nelson, quien forma parte del consejo de directores del Shingo Prize, reconoce que en muchas empresas la gente de manufactura no aprecia a la de compras porque las asocian con temas de costo y dinero.

En manufactura siempre querrán calidad, y compras se inclinará por el precio, pero todos tienen que entender que en una relación ganar-ganar no se trata de ahorcar al proveedor hasta llevarlo a la quiebra. Bajo un esquema de este tipo es claro que todos pierden.

Una prueba de que hay muchas formas de hacer procurement está retratada en el caso de Honda, donde Nelson aplicó la filosofía japonesa de comprar en países donde se vende el producto terminado.

“No compramos donde la mano de obra es más barata, sino donde están nuestros usuarios, y por eso es que buscamos tener cerca a los proveedores. Toyota hace lo mismo. Las empresas norteamericanas utilizan el enfoque de buscar menores precios donde sea. Sin embargo, algunos analistas de Detroit, EU, calculan que los fabricantes japoneses pagan en promedio 1,600 dólares menos por automóvil, porque su filosofía de compra es superior”.

Nelson recuerda el caso de un proveedor japonés que surtía el control para un tipo de motor; eran cientos de miles de piezas que costaban 140 dólares cada una y siempre se habían fabricado bajo un mismo esquema.

Cuando llegó un nuevo motor, este oem (Original Equipment Manufacturer) envió a sus ingenieros a ver qué podían hacer para mejorar esa parte, que debía incorporar 60 dólares en nuevas funcionalidades, por lo tanto, podría costar 200 dólares. Se trabajó mucho y se logró que la nueva pieza costara sólo 120 dólares, es decir, era mejor y resultaba más barata.

“Creo que ellos hicieron más dinero que antes, pero no fue necesario que nos pusiéramos a discutir unos centavos de más o de menos. Sabemos cuánto cuesta hacer cada pieza y cuánto gana el vendedor, porque en estos niveles de negocios todos poseen herramientas muy completas para calcular los costos”.

Pero no se trata de mirar cuánto gana el vendedor, sino el valor que representa para el que compra”. Nelson reconoce que a las Big Three de la industria automotriz de EU (Ford, GM y Chrysler) no les falta personal preparado, pero todo parece indicar que los japoneses han conseguido mejores proveedores, mejor calidad y menores precios.

PROVEEDOR Y NEGOCIO

Estos días se percibe la idea de que el mundo es plano porque existe una gran comunicación e intercambio con Japón, China e India, y porque en teoría, los productos y los proveedores están virtualmente en todos lados. Los correos electrónicos van y vienen, y parece que Brasil está tan cerca como Polonia o Indonesia. Pero, ¿existe la posibilidad de que hayamos llegado demasiado lejos y que esta inmensa operación resulte en otros problemas nuevos?

Nelson comenta que es un tema sensible y tiene ángulos afilados. “Aunque la operación es laboriosa, el hecho es que estamos fabricando mejores productos y a más bajo precio que hace 15 o 20 años. La red de aprovisionamiento es compleja, pero tenemos tecnologías para hacer un buen trabajo y dar resultados”.

Admite que con la complejidad aumentan los riesgos, y es justamente lo que anticipan los manufactureros japoneses cuando tratan de acercarse a sus proveedores y a sus mercados.

La administración de riesgos, según el experto, es un tema que ha cobrado nuevo sentido cuando se observa que las partes y componentes provienen de muy diversos orígenes y llegan por distintas vías. No sólo se trata de coordinar los flujos para que coincidan perfectamente en el momento del ensamble, sino también de mantener un control estricto.

Las empresas que no lo hacen bien o que pierden contacto con sus proveedores pueden tener tropiezos importantes, incluso desastrosos. Casos de empresas que han salido del mercado por haber bajado la calidad de los componentes de sus productos sobran. Pero esto no es más que resultado de una mala comunicación y coordinación con los proveedores.

Es lo que ocurrió recientemente con los juguetes chinos recogidos del mercado debido a que un maquilador descuidado utilizó una pintura excedida en plomo, o los casos de pastas dentales y alimentos contaminados, deteriorados o francamente tóxicos.

Por eso sigue siendo importante que los ingenieros vayan y vean los procesos ahí donde ocurren. No hay que descorazonarse ni asustarse.

Nelson señala que casi todas las grandes empresas tienen fábricas y proveedores en esos países lejanos, y que en muchos casos son réplicas de sus plantas locales, trabajan con equipos similares y producen con la misma calidad. Aunque hay manufacturas rezagadas en todas partes, en México están algunas de las mejores plantas del mundo.

MÁS QUE IR DE COMPRAS

Comprar y vender parece un trabajo duro y a veces es mal reconocido. “En Occidente es frecuente que se menosprecie a los profesionales de compras, pero en las empresas japonesas figuran entre los más respetados, sobre todo en las automotrices.

Aún en EU, el director de ompras de una automotriz puede ganar más de 3 mdd anuales, y muchos otros llegan a los siete dígitos. Pero los prejuicios y la falta de profesionalismo son frecuentes. Muchos compradores y vendedores viven o se perciben en el límite de la honestidad y la decencia, lo que es lamentable”.

En su opinión, un buen comprador tiene que ser humilde y discreto, y conocer a fondo el área que atiende.

Purchasing no consiste en sentarse con el vendedor a pelearse por centavos, “dos para mí, dos para ti”, sino conocer a fondo el costo de los materiales, los procesos, el tiempo, la maquinaria y los objetivos.

Hay que saber si se está comprando el producto que uno necesita, al mejor proveedor y a un buen precio. Es ganar-ganar y no se limita a regatear. 

Advierte que en los últimos años ha habido grandes aumentos en los precios de las materias primas y la energía, y esto hace que el costeo se haya vuelto estratégico porque exige el esfuerzo de los negociadores, pero también de la gente de ingeniería.

Nelson sugiere que esta actividad y las asociadas con logística y materiales seguirán teniendo un carácter central en el futuro, porque los inventarios prácticamente han desaparecido y los modelos justo a tiempo exigen una gran coordinación y análisis de riesgos.

Las explosiones de ductos en Veracruz y la interrupción del abasto de gas en 2007,  por ejemplo, revelaron las restricciones que tienen las empresas mexicanas para operar en condiciones inesperadas. Simplemente, no están preparadas. ¿Qué harían sus proveedores en uncontexto tal?

El experto explica que también los connatos de huelga en la industria automotriz de Detroit mostraron esas limitaciones: nadie tiene inventarios, ni almacenes, ni espacio físico para recibir componentes cuando la línea de montaje está parada.

En algunas fábricas, dice, partes voluminosas como llantas y asientos se fabrican o montan al instante, cuando la carrocería sale del túnel de pintura. En algunos casos las líneas tienen unas cuantas horas de inventario, aun cuando los proveedores están a varios días de distancia.

Hay que considerar que las firmas aplican cada vez más sistemas como justo en secuencia (JIS, por sus siglas en inglés), lo que significa que los proveedores llegan ahora hasta la línea de producción. Considerando esto, es conveniente que nos acerquemos a ellos y compartamos información.

Las empresas pueden prepararse para desastres naturales, huelgas o conmociones sociales —dice Nelson—, pero es muy difícil anticiparse o prever las consecuencias de un colapso en las compañías de mensajería. No es algo con lo que se pueda lidiar fácilmente y a un costo razonable. Es un buen tema para discutir en la próxima reunión del área de logística.

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