Ideas para planear su estrategia

empiece por usted mismo: haga que su liderazgo permee a toda la organización, defina su estrate y no olvide armarse con el equipo necesario para lograrlo.
Los trabajadores deberán adquirir mayor responsabilidad en l
Pedro Lara
CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) -

¿Por qué nuestra compañía, después de tanto esfuerzo de años, no logra competir a niveles internacionales? Este fue el grito desesperado de Peter del Río, director general de la firma Del Río Manufactura, S.A. de C.V. Pese a los niveles de venta, aparentemente aceptables, el crecimiento de la empresa no había sido el esperado. La problemática en la producción y mantenimiento; la rotación de personal; inventarios; cuentas por cobrar y cuentas por pagar empezaban a quitarle fuertemente el sueño a Peter del Río.

Se preguntaba qué había sucedido en la dirección de la empresa para llegar a este punto. Además, los precios de la materia prima se incrementaban constantemente, los niveles de rechazo de las piezas manufacturadas para los mercados nacionales e internacionales también iban en aumento; el personal aparentemente ya no estaba satisfecho con su trabajo y la rotación estaba por las nubes; los retrasos en las entregas a los clientes eran frecuentes y las órdenes de retrabajo eran el pan de cada día.

¿QUÉ DEBEMOS HACER?

A partir de los años 80, con Eli Goldratt, la teoría de restricciones ha sido un parteaguas en la administración y manejo de varias compañías, sin embargo, muchas  empresas familiares en México —que son la base económica y mayoría en el país—no han aprendido cómo competir, ser rentables, mantener satisfecho a su personal, ser productivas y, al mismo tiempo, ganar dinero.

Cuando las empresas empiezan a tener problemas de flujo de efectivo —que lleva a pagos retrasados a sus proveedores, solicitar préstamos bancarios con altas tasas de interés y presiones financieras innecesarias para la compañía—, habría que preguntarse qué hacer para solucionar esta situación.

Pongamos un breve ejemplo. Digamos que usted va a hacer una fiesta y ha decidido comprar seis botellas de tequila, cuyo precio unitario es de 400 pesos. La inversión que realizó es de 2,400 pesos totales y el dinero que se generó de la compra provino de su sueldo o ahorros.

Al final de la fiesta, se da cuenta de que le han quedado sin abrir tres botellas, o sea, 1,200 pesos. ¿Qué hace con estas bebidas? Puede: 1) Intentar devolverlas a la tienda para que le reembolsen su dinero; 2) Regalarlas a sus mejores amigos; o, 3) Guardarlas “para la otra”. Pensemos que usted toma la alternativa número 3 y guarda las botellas.

Cuando decide limpiar su cava, una de éstas (400 pesos) cae al suelo y se rompe en mil pedazos. El líquido se ha ido directamente al caño. ¿Y su dinero? También.

Esto es lo que pasa cuando empezamos a tener incrementos en los inventarios, tanto en materia prima, en proceso, en productos terminados y en refacciones.

¿Desea usted saber en dónde se encuentra estacionado su dinero? Dése vuelta a sus almacenes, revise sus inventarios y verá cómo tiene partes de equipos que ya no existen, que se han cambiado o que compró con aparente ventaja de no originales.

OBJETIVOS CLAROS

Las empresas mexicanas pequeñas y medianas (pymes), en general, e incluso, algunas de las llamadas ‘grandes’, no tienen establecida claramente la visión, misión y objetivos de la empresa. Este primer paso, no sencillo de realizar; en ocasiones, es indispensable para poder establecer el camino a una empresa de clase mundial.

El tener claramente definidos sus objetivos de negocio, de manufactura, de personal, de finanzas y comercial, es tanto cómo definir el camino a seguir y de ahí partir para determinar los recursos requeridos para cada área y situación de la empresa. Es preferible tener un camino y una guía establecida aunque, con el tiempo, se tenga que modificar, a no tener ninguno.

No tener objetivos claros en las empresas, es tanto como decidir escalar el Everest sin equipo, fuera de época y sin un plan establecido. El resultado inicial podría llevarnos a pensar que vamos por buen camino, pero solamente hemos llegado a las faldas del Everest; ni siquiera hemos iniciado la escalada.

Por desgracia muchas empresas piensan que han llegado a la cima cuando solamente se encuentran en el inicio de su campaña. No es lo mismo la cima que la sima…

EL CAMBIO

Generar un proceso de cambio en una cultura no es una gestión, o cuestión de ‘dedocracia’ o asignación por simpatía, o porque lo “manda el director”.

Para cambiar, primero se requiere tener el deseo y el espíritu de hacerlo. Y es en estos dos aspectos que la organización puede tornarse fuerte, consistente y constante en la mejora. Déjeme preguntarle al ‘Señor Director’: ¿Está usted dispuesto a utilizar durante toda la próxima semana los servicios sanitarios y las regaderas (si las hay) de sus trabajadores, cerrando el que tiene usted en su privado? Si no es así, vaya y observe las condiciones en las cuales están, revise las instalaciones, la limpieza, las condiciones de operación, etcétera.
 
Un buen amigo me decía: “Si deseas saber la situación y el ambiente organizacional, vete a los baños de los trabajadores, allí te darás cuenta de todo…”

El cambio se inicia con acciones frecuentes, constantes y medidas enfocadas a los objetivos y razón de ser de la organización. Si no tiene claros su misión, visión y objetivos, ¿cómo espera realizar un proceso de cambio exitoso?

Para bajar de peso, constantemente se mide; modifica sus hábitos alimenticios; hace ejercicio; pero, sobre todo, sabe a dónde quiere llegar y en cuánto tiempo.

¿Por qué esto no lo hace con su propia empresa?, ¿por qué tratar a sus trabajadores como no humanos?, ¿por qué hay que esperar que las empresas ‘engorden’, sean poco ‘ágiles’ y se manifiesten constantemente en un estado de ‘confort’?

¿Por qué la empresa tiene tan alto nivel de rotación de sus trabajadores a pesar de que, aparentemente, les pagamos lo que marca la zona económica en la que nos ubicamos, tienen sus prestaciones de ley y les damos capacitación constante? O, al menos, eso nos dice nuestro departamento de administración de personal.

Las personas trabajamos por varias razones: obtener un ingreso; lograr estabilidad; aprendizaje; crecimiento, etcétera. Y, en este punto me detendré un poco.

¿Se puede imaginar a sí mismo realizando la misma operación por varias horas? Por ejemplo: tome su engrapadora y guárdela en el cajón derecho de su escritorio para después sacarla y colocarla del lado izquierdo del mismo. Realice esta operación 20, 30, 50, 100, 500 o 10,000 veces. ¿Es divertido?, ¿le da un valor agregado a su actividad? Ahora imagine que esta actividad, y solamente esta, la va a realizar durante ocho horas los siguientes seis días de la semana y las próximas 52 semanas del año, ¿cómo se siente? Frustrado. Ha tenido accidentes al confiarse de que ya conoce de memoria su trabajo, no le motiva el levantarse de la cama todos los días para ir a trabajar y estar con la engrapadora, llega a la empresa y busca ansiosamente la hora de la salida, etcétera.

Esto sienten muchos de sus trabajadores al ver que no ha habido la dirección, habilidad, destreza y conocimientos, por parte de la empresa, para hacer que su trabajo crezca, que participen en la mejora de los indicadores de desempeño y se sientan partícipes de un objetivo común y claro, que sientan “amor a la camiseta”: que lo sigan como líder y no solamente que conozcan su nombre. Dirigir una empresa es dirigir sentimientos, de modo que démosle dignidad a la gente en su trabajo, colaboración y operación.

TRABAJO EN EQUIPO

A usted que le gusta el futbol, me gustaría plantearle un problema: pensemos que el defensa central de su equipo favorito en la final del campeonato, y faltando solamente dos minutos para concluir el encuentro, que hasta ese momento se encuentra empatado, toma el balón justo en las afueras del área grande de su portería. Con un gran portento de entusiasmo y alegría corre hacia la portería enemiga driblando a varios oponentes que le salen al camino.

Al llegar al área grande del equipo contrario, y justo antes de que su defensa central y estrella del equipo dispare a gol, un jugador se barre por atrás, levantando en vilo a su estrella futbolera y haciendo que la pelota salga por la línea final. El problema es que el jugador que se barrió es de su mismo equipo, es su capitán, quien no ha permitido que el equipo anote el gol que podría haber sido el de la victoria. La pregunta: ¿es falta?, ¿de qué equipo?, ¿cuál es el próximo equipo que tocará el balón?

Esto que, a ojos de cualquier medianamente enterado de futbol, parecería ridículo y poco probable, existe en las empresas y cuando se está a punto de lograr un incremento en los niveles de producción de la empresa, a punto de lanzar otro nuevo producto que nos llevará a un posible éxito esperado por tanto tiempo, entonces otras personas de la misma compañía —y quizá de otros departamentos, pero de la misma organización a la que todos pertenecen— nos dirán que los productos se encuentran en cuarentena porque no tienen personal para su inspección, que no son posibles los nuevos lanzamientos porque no hay protocolos realizados, etcétera.

En fin, cuando los objetivos de la organización no se encuentran claros, y, sobre todo, cuando las personas no están dispuestas a cambiar, es obvio que nos encontraremos todos los por qué no se puede en lugar de mostrar una actitud proactiva para la gestión de los cambios y los logros de los objetivos personales y organizacionales. Recuerde: lo único constante es el cambio y lo único seguro es la muerte y los impuestos.

Los cotos de poder y feudos han sido erradicados de la historia de la humanidad, por lo menos en las empresas que compiten y desean competir a nivel mundial. Hoy, se trabaja en conjunto, Calidad con Producción, Comercialización con Producción, Finanzas con Recursos Humanos, Mantenimiento con Planeación, etcétera. Trabajar en equipo se aprende, no sólo se desea. Existen metodologías que nos harán trabajar en equipo, pero sobre todo saber y adoptar los objetivos institucionales para buscar el crecimiento de las personas y los trabajadores. Trabajar en equipo implica una actitud de cambio, un proceso de mejora y responsabilidad.

Los trabajadores deberán adquirir mayor responsabilidad en las operaciones, deberemos escuchar sus opiniones, de poner en práctica sus sugerencias, de involucrarlos en los resultados y que sepan el sentido y camino de la organización. Ya basta de pensar que en la empresa tenemos un enemigo llamado sindicato. Las compañías de competencia mundiales suelen trabajar con los sindicatos como su aliado y en verdad lo hacen de buena manera. Siempre con un plan, claridad y honestidad.

MÁS ALLÁ DE LAS 5S’s

Todos hemos escuchado y, en ocasiones, hasta hemos aplicado las 5S’s en la organización. Hasta nos hemos aprendido los nombres de memoria: 1) Seiri, despeje y clasificación, sólo lo necesario, en la cantidad necesaria, cuando es necesario; 2) Seiso, limpieza, mantener todo perfectamente limpio; 3) Seiton, organización, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; 4) Seiketzu, estandarización; 5) Shitsuke, sostenimiento a través de disciplina.

Sin embargo, 5S’s no solamente es una filosofía de limpieza y mantenimiento, es más un enfoque hacia la mejora continua, hacia la reducción de costos, hacia un proceso de cambio organizacional y disciplina constante.

Sólo cuando tenemos la aplicación real de 5S’s podemos mejorar en nuestras estrategias de inventarios, mantenimiento, desarrollo de personal, reducción de costos y optimización de resultados.

MEDICIÓN VISUAL DEL DESEMPEÑO

¿Por qué las empresas no miden sus resultados por día, por turno y por equipo? Es común que las personas que tenemos un automóvil, tengamos una idea muy cercana a la realidad  sobre cuánto nos durará un tanque de la gasolina, sin embargo, no tenemos un pensamiento muy claro sobre las eficiencias y productividades que tenemos en cada uno de los equipos de la planta.

La idea de tener que medir sobre eficiencias históricas los resultados de operación de la planta, no nos llevará a mejorar los resultados. En realidad, no existe razón para no tener que poner como techo u objetivo la capacidad nominal de los equipos y no la histórica.

Estoy seguro que cuando compraron los nuevos equipos para sus plantas, fue considerando incrementar su capacidad de producción, eliminando un cuello de botella y tomaron en cuenta para su análisis las capacidades nominales de las máquinas.

¿Por qué entonces, después de un tiempo aceptamos que las capacidades sean consideradas menores en aras de una falsedad como lo es la ‘capacidad histórica’, que sólo sirve para justificar la mediocridad de las operaciones y dar números falsos de operación de la planta?

Siempre se ha dicho que lo que no se puede medir, no se puede mejorar; pero la realidad es que la medición se tiene que realizar de una forma metódica, constante y planeada, partiendo de la fuerza de trabajo y subiendo esta información a los mandos medios y directores, pero todos los días, todos los turnos y en todos los equipos.

MEJORA ENFOCADA

De forma constante y con mucho esfuerzo, la gente busca mejorar sus casas, ya sea adquiriendo algún mueble o aquella pintura que durante tanto tiempo se ha buscado.

Todos estos son proyectos que se buscan, planean y logran con una visión clara de lo que se debía conseguir y, sobre todo, se tenía claro el cómo debería realizarse.

Sin embargo, muchos proyectos de mejora que deberían llevarse a cabo en la planta no se ponen en marcha y sí se incrementan los costos y las ineficiencias.

Los desperdicios y mermas no son aceptables en empresas con prácticas mundiales. Es común en muchas plantas, observar cómo los desperdicios no son controlados y sí, en cambio, se incrementa el costo de la mano de obra para tratar de aliviar temas como malos diseños de producto, malas condiciones de proceso y, lo peor, se ve cómo se subsidian malas materias primas.

¿Cuán difícil es pensar en proyectos de mejora en la empresa, enfocados a obtener un mayor margen, cuando no se tienen claros los objetivos operativos de la compañía? ¿Cuán difícil es ser claro y consistente entre lo que se piensa y lo que se hace? ¿Por qué aún existen empresas pobres y empresarios ricos? ¿Será esa una de las razones por las que no compiten a nivel internacional?

LOS PILARES

Cuando tenemos claramente las bases establecidas es entonces, y en ese momento, el tiempo necesario para trabajar sobre los pilares, sí, los pilares que nos llevarán a competir en clase mundial.

Mantenimiento autónomo y centrado en el negocio, reducción de tiempos de arranque, calidad, flujo de procesos, cadenas de suministro y excelencia administrativa, son los pilares para llegar a competencias mundiales.

Son necesarias todas y cada una de las técnicas de estos pilares que mostramos: la aplicación de las metodologías reales para poder presentar sus productos en los diversos mercados con las especificaciones técnicas y comerciales establecidas, en el tiempo definido y, sobre todo, con un costo competitivo que nos dé un margen real de operación; sabiendo, principalmente, que que la calidad del producto no es más una ventaja competitiva, sino un requisito del producto.

¿Su empresa desea realmente competir internacionalmente? Si su respuesta es
afirmativa, entonces nunca es tarde para comenzar, pero deberá iniciar con usted
mismo para que su liderazgo permee a toda la organización.

Empiece definiendo su estrategia de negocio y manufactura, aprenda a cambiar y dése la oportunidad de no tener ‘enanos mentales’. Tome el riesgo y también la oportunidad de contar con personal profesional que no siempre estará de acuerdo con usted.

Sea ordenado, disciplinado y consistente en sus pensamientos y acciones; mida sus resultados diarios para poder ajustar a tiempo y no solamente al tratar de leer. Si se tienen los estados financieros mensuales, fije proyectos de mejora reales y no dé cuartel a la disminución de los desperdicios e inventarios innecesarios, pero sobre todo entienda que: “Lo único constante en esta vida es el cambio, y lo único seguro son la muerte y los impuestos”.

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