Logística: Caos productivo

Peter Drucker, creador del concepto management, afirma en uno de sus estudios que "la distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área donde se pueden alcanzar resultados administrativos de gran magnitud. Y todavía es un gran territorio inexplorado". Esto es cierto si volteamos a ver las áreas de producción de una firma, que es donde empieza la vida de toda mercancía.

El gerente de Planeación Central de Servicios Globales Logísticos (SEGLO), proveedor de servicios logísticos para la industria automotriz, principalmente, Cord Büjern, refuerza esta misma sentencia al afirmar que "es importante detectar desperdicios y documentar procesos, porque éstos se convierten en áreas de oportunidad para agregar valor a la producción. En muchas empresas no existen filtros ni controles para mejorar la logística en la producción".

Con 10 años en el mercado mexicano, este joint venture del grupo alemán Schnellecke y TMM —empresa mexicana de transporte multimodal— cuenta con el aval de haberse convertido en consultor y prestador de servicios logísticos (dentro y fuera de la planta) de grandes armadoras como Volkswagen, General Motors y Ford, así como de compañías del ramo de bienes de consumo, como Procter & Gamble.

La consultora clasifica las operaciones de logística de la planta en:
* Programación de recolección y transporte de materias primas hacia los centros de producción; recepción; almacenaje y surtido.
* Administración de cadenas de abastecimiento y distribución.
* Ejecución de procesos de valor agregado (ensamble, secuenciado, armado de kits, traspaleos y reempaque) y el suministro en línea.
* Almacenaje, empaque, carga de transportes y exportación de producto terminado.

Estos son los principales componentes de los procesos productivos, y hay que recordar que cuando uno de estos eslabones tiene problemas afecta a las demás áreas del proceso de manufactura, generando retrasos y un aumento en el costo de insumos y producto final.

Pero más allá de sacar adelante la producción y entregar en tiempo los pedidos, para toda empresa manufacturera supone un dolor de cabeza constante optimizar sus procesos no sólo de entrega, sino de trabajo en planta para mejorar su productividad. Alcanzar este nivel requiere sincronizar y hacer cuantificable cada uno de los procesos. Hay que ser flexibles y tener capacidad de reacción ante las variables no controladas que forman parte del proceso productivo.

"Es necesario que en los procesos productivos se hagan visibles las actividades de todas las áreas, porque de esta manera se logra la sincronía necesaria para realizar bien las cosas y no provocar cuellos de botella en la línea de producción", asegura Luis Miguel Díaz González, gerente de Logística de la firma Alfher Porcewol, fabricante de acero porcelanizado y pizarrones.

En entrevista con Manufactura, el ejecutivo afirma que las tecnologías de la información (TI) son indispensables para hacer más "visibles" las actividades de las diferentes áreas de la compañía. "Los ERPs (o planeación de recursos empresariales) nos permiten tener más control de lo que ocurre en otras áreas de la compañía y, así, estamos bien informados de lo que se requiere en cada una de ellas, si hay retrasos en la entrega de materiales o cambios en la solicitudes de los clientes y, de esta manera, podemos aprovechar mejor los tiempos de producción antes de la entrega final del producto".

En opinión de Mauricio Breña, gerente de Desarrollo de Estándares de la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (Amece), las herramientas tecnológicas han logrado eficientar el trabajo de las plantas de procesamiento. "Dentro de la planta de manufactura, el primer paso es identificar adecuadamente las materias primas, el producto en fabricación y los artículos ya terminados. Para esto, se puede recurrir al código de barras, especialmente, al EAN/UCC 128 que permite caracteres alfanuméricos, lo que facilita la codificación de información y es útil en la identificación de palets".

ORGANIZACIÓN, UN PRIMER PASO
En toda actividad productiva hay variables o componentes visibles que se integran al interior del sistema y se identifican como capital humano, procesos de gestión, compras de materia prima, marketing, distribución, comercialización y, por supuesto, logística.

Y si bien no es considerado uno de los elementos que aporten más valor agregado a los artículos terminados, sin la logística, sencillamente todo proceso previo se viene abajo, pues uno de los eslabones de la cadena es débil y hace al conjunto frágil ante los cambios constantes que se viven en la industria.

"Se tiene que dejar de ver a la logística como un gasto; se le tiene que ver como un elemento que ayuda a reducir costos. Todo el trabajo de producción es interdisciplinario", sentencia José Luis Barrera Aldana, director de Logística de Farmacéuticos Maypo.

El directivo sabe que una mala gestión logística —en su área de trabajo— puede costar algo más que un par de medicamentos caducos. Si no se entrega en tiempo y forma un lote, es probable que el cliente cancele todo un pedido, y eso, sólo si hablamos de distribución, pero aún los peligros de que esto ocurra tienen que ver con un primer eslabón de la cadena productiva, en el cual se mueven materia prima y proveedores de la misma que, cuando no cuentan con sistemas sincronizados con su cliente —el fabricante— detienen o hacen lento el trabajo de los demás eslabones.

Para evitar que un proceso productivo se vuelva complejo, es vital que los procesos de gestión de material sean "visibles" o controlables. De esta manera, la información fluye a toda la cadena productiva y esta interacción entre distintas áreas posibilita que los cambios en los requerimientos del producto (peso, tamaño, disponibilidad, entrega y envío, entre otros) se cumplan en tiempo y forma. Un proceso de producción efectivo asegura la disminución de gastos generados por cambios de última hora en los requisitos de una mercancía.

El argumento con el que se soslaya la trascendencia de la logística dentro del trabajo de planta, es que puede ser más un gasto que una herramienta útil para economizar. "Pero si bien tenemos que invertir en un principio, en un corto plazo se observan los retornos de inversión, y no es necesario siempre hacer un cambio de personal o de maquinaria, a veces basta con poner orden en nuestros procesos", detalla Barrera Aldana.

Los alcances de esta mejora continua de los procesos, a través de filosofías industriales son totalmente controlables y cuantificables, lo que asegura su efectividad. Algunos de ellos son: Poka yoke (dispositivos para prevenir errores); kaizen, mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en inglés); heijunka (producción nivelada); control estadístico de procesos (CEP); just in time (justo a tiempo/reducción de desperdicios), entre otras.

En la mayor parte de las empresas la logística "es el patito feo del proceso productivo, puesto que el enfoque de los negocios está en la producción, que es lo que deja dinero a la empresa, pero la realidad es que en los últimos 10 o 15 años, cada vez queda más claro que la logística es un factor de éxito en la producción. Para muchas empresas, es mejor contar con asesoría o contratación de servicios outsourcing, porque estos operadores ya cuentan con el expertise", explica Cord Büjern.

MEDIDAS PRODUCTIVAS
Existen muchas formas de asumir el control de los procesos productivos y, en esta tarea son de gran ayuda los sistemas de calidad, los análisis de costo-valor y gestión de procesos, por mencionar algunos. Las compañías manufactureras en México, en mayor o menor medida, han adoptado algunas o varias de estas variables de medición, pero no siempre lo logran en los mismos estándares de calidad del mercado mundial.

¿Qué sucede con estas empresas que, a pesar de seguir alguna filosofía de mejores prácticas no obtienen los resultados esperados en su proceso productivo? Para tener un ejem plo de la productividad utilizando la fórmula:

Productividad =	Piezas producidas
	Tiempo hombre-máquina

podemos citar el siguiente caso: Una armadora de computadoras produce 1,000 computadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días, de esta manera, su productividad será de 10 computadoras por hombre-hora.

Una vez conocida esta fórmula, sus resultados dependen en gran medida de los procesos logísticos que se tengan dentro de la planta. Un estudio de la consultora y prestadora de servicios outsourcing Miebach Logística, titulado "Aplicación de esta práctica a la logística", explica que, cuando el kaizen se adapta a la logística productiva, "se debe conocer los principales problemas logísticos, tecnológicos, de sistemas y estratégicos. También se debe conocer las mejores prácticas para centrarse en las tareas más importantes y con mayor impactos en los costos".

Es necesario entender la relación entre el conceptos de logística, relacionado con dos ideas: Observar y saber calcular; la logística, por tanto, aporta un conjunto de soluciones que inciden en la evolución de la competitividad, por lo que, contribuye a mejorar la productividad del proceso en que se implanta, lo que redunda en una mejora de los costos de ese proceso, acotan Santiago Niño B, y Mónica Martínez B., autores del ensayo "Logística y productividad del sector secundario en la Unión Europea".

Algunos estudios del sector industrial destacan que los servicios logísticos en planta representan entre 30 y 80% del valor total de los costos de producción, y aunque no existe una fórmula o sistema único para mejorar este aspecto en el trabajo de piso, las herramientas para optimizar la labor de las diferentes áreas son muchas y muy variadas.

Cuando se busca el origen de las fallas en los procesos logísticos, suele culparse, antes que a los procesos, a los operadores, y a partir de allí se crea una barrera para aplicar medidas correctivas, pues los directivos piensan que se tendrá que invertir en cambiar al personal completo o en costosas capacitaciones para el mismo. Y no siempre es así, dice Cord Büjern de SEGLO: "Hay que buscar la manera de definir procesos; no siempre se trata de fallas de parte de la gente, a veces se trata de falta de conocimiento de cómo hacer bien las cosas".

Uno de sus casos de éxito documentado es el de la automotriz Ford, a la cual se le prestaron —en 2005— servicios de secuenciado, entrega "justo a tiempo" (JIT) y gestión de bodega externa. Tras implementar prácticas logísticas en estas áreas, se obtuvieron los siguientes resultados:

* Eficiencia de equipo móvil y disminución de movimiento en vacío.
* Maximización de espacios en 35% por administración de localidades dinámicas.
* Cero diferencias de inventarios de noviembre de 2005 a la fecha.
* Eficiencia en procesos de secuenciado (reducción de personal en 30%).
* Eficiencia del error proofing en 99.99% -1 y detectado interno sin afectación a línea 1 x 30,000 movimientos.

Büjern destaca que cada vez es más importante que en los procesos de logística se utilicen herramientas tecnológicas con aplicaciones hechas a la medida de las necesidades del cliente. Estas soluciones se convierten en elementos de valor agregado. Una de las principales ventajas es que se gana confianza en los procesos logísticos y flexibilidad para reaccionar ante inconvenientes propios de la producción.

"La industria se mueve cada vez más hacia la automatización de los procesos, en este sentido, el uso de la tecnología es fundamental. La aplicación de estas soluciones es la diferencia en los procesos de producción. En los sistemas de automatización ayuda a realizar el seguimiento simultáneo de las materias primas, los componentes y los productos acabados desde la fábrica al almacén. El hecho de poder controlar con precisión el flujo de trabajo de fabricación no sólo aumenta la rentabilidad, sino que también mantiene los niveles de calidad requeridos", afirma para Manufactura Víctor García, gerente de Soporte y Desarrollo de Negocios para Latinoamérica de Intermec Technologies, firma desarrolladora de soluciones tecnológicas.

El caso más práctico para ejemplificar los problemas logísticos de planta es de las automotrices, donde la cadena de proveedores es amplia y lo servicios de almacenaje y distribución constituyen puntos críticos del proceso productivo. No obstante, hay más ejemplos de donde tomar experiencia. Tal es el caso de la fabricante de bienes de consumo Procter & Gamble, cuya situación fue atendida por el mismo SEGLO.

A esta compañía le fueron prestados los servicios de empaque de producto terminado; 3PL/ Administración de almacén de producto terminado; customizado y coordinación y verificación de entregas. Los resultados registrados por el joint venture fueron:

* Cumplimiento de embarques nacionales y de exportación en 100%.
* Incremento de capacidad de embarques de 17,000 a 23,000 cajas mensuales.
* Incremento en la confiabilidad de inventario de 97 a 100%.
* Cero costos de no calidad provocados al cliente.

En ambos casos llevados por la consultora, los clientes se han visto beneficiados no sólo de manera inmediata, sino que, a la larga, estas mejores prácticas de logística dentro de sus procesos de planta se han ido reforzando en su labor diaria y eso los mantiene como empresas competitivas y de calidad mundial en sus plantas mexicanas. De esta manera, las compañías transitan de prestadoras de servicios a firmas con enfoque de negocios y especializadas.

Hacer que las empresas que cuenten con las mejores prácticas de negocio sea el ejemplo a seguir y la que determine el estándar de productividad a lograr, es el nivel de referencia y reto que deben aceptar las compañías que se quieren integrar al mercado mundial. Después de todo, la productividad es algo más que fórmulas, es hacer que todos los participantes del proceso productivo entiendan y acepten que en la organización está la clave de éxito.