Industria de altura

Si la clave para crecer no es la mano de obra, ¿qué hacer para aumentar la productividad?
Dino Rozenberg

Si la clave para crecer no es la mano de obra, el precio de los energéticos o los impuestos, ¿qué pueden hacer los industriales para aumentar la productividad de sus empresas y mejorar la competitividad de la economía?
Juan Manuel Gordillo, director de Consultoría de Consultores Internacionales, una agencia de investigación de la ciudad de México, apunta a lo que define como “cultura empresarial”, un concepto que afirma se considera poco pero sobre el que hay que insistir.
“Es una de las limitantes más frecuentes para que una empresa cambie y se proyecte. Esto significa hacer preguntas cruciales: ¿hacia dónde va la empresa? ¿La empresa puede seguir viviendo los próximos cinco años haciendo las mismas cosas que ahora? Cualquier acción o inversión debe ser proyectada hacia el futuro y para que eso funcione hay que responder preguntas: ¿hacia dónde va la empresa? ¿Hacia dónde queremos ir?”
El especialista explica que si carece de un rumbo estratégicamente definido y diseñado, es difícil que el empresario pueda ser útil o mostrar una meta al resto de su equipo. Cuando no se tiene un camino por donde transitar, tampoco hay visión sobre los objetivos que se desea alcanzar. Por eso es que muchos empresarios sobreviven en la desventura del día a día. “Es trágico –observa Gordillo– porque aunque puedan resolver todos los días los problemas que van surgiendo, nunca terminan por construir un futuro. Muchas situaciones están vinculadas al campo de la formación empresarial, no sólo de los dueños sino también de sus directivos y mandos medios. Si bien es cierto que esos ejecutivos no son los propietarios de las empresas, las dirigen y arbitran, y dicen por dónde sí y por dónde no”.

EL FUTURO YA NO ES COMO ANTES
Hace 10 o 15 años las tendencias dominantes alrededor de un producto, un servicio o una manufactura se veían con claridad y podían permanecer durante mucho tiempo como tales. Pero la revolución tecnológica y la globalización han modificado por completo este escenario y ya no se puede concebir que las empresas actuales fabriquen o vendan los mismos productos durante años. “Tenemos que avanzar con los cambios tecnológicos –dice el analista– pero también con los estilos de vida de la sociedad y sus patrones de consumo. La sociedad ya no está restringida en materia de regiones económicas o fronteras políticas, y ahora se produce para una comunidad global.”
Pero el hecho es que muchos empresarios se aferran a sus modelos tradicionales y hasta desdeñan la información disponible, por ejemplo en internet, sobre las demandas de los consumidores o las cadenas productivas. Ferias industriales, alianzas estratégicas, joint ventures, incluso portales industriales son excelentes alternativas para salir de la parálisis y encontrar caminos nuevos.
Si la competitividad es la garantía para la permanencia del negocio, es esencial investigar cómo se puede crecer en mercados que están cambiando, que tienen múltiples opciones de suministro, que pueden discriminar entre productores, y que pueden cambiar repentinamente sus patrones de consumo por la adopción de un nuevo paradigma o estilo de vida.
¿Un CD con música grabada? No es lo que prefieren los jóvenes actuales, que llevan 500 o 1,000 canciones en un reproductor que cabe en el bolsillo de la camisa. ¿Un rollo de película fotográfica? Gracias, para eso están los teléfonos celulares.
La internacionalización de la producción ha cambiado los espacios de gestión y exige nuevas formas de pensar respecto de los clientes y proveedores. Las empresas contemporáneas están visualizando todo el tiempo sus cambiantes relaciones con compradores, vendedores, proveedores, mercados y tendencias. No sólo se trata de mirar con los ojos del exportador, sino de entender que la cadena de valor puede tener algunos eslabones en el extranjero. No importa dónde se produzca, pero sí que se produzca con calidad, a precios competitivos, en los plazos y volúmenes requeridos. Y esto vale para el que vende pero también para el que compra.
No es ejercicio inútil revisar el origen de los productos que se ofrecen estos días en los supermercados mexicanos: muchos están hechos en México, pero no es raro encontrar pastas de dientes argentinas, detergentes ingleses y analgésicos fabricados en España o Colombia. Tampoco es novedad decir que, aunque México es un gran exportador de automóviles, la mitad de los vehículos nuevos vendidos este año en el mercado doméstico serán importados de Brasil, España, Estados Unidos (EU) y Japón. Quizá pocos sepan, en cambio, que en Guadalajara se fabrica la mayoría de los sofisticados radares que utilizan en EU y Canadá los pescadores deportivos.
Llegados a esta encrucijada, Gordillo señala que para medir la competitividad de la industria manufacturera mexicana se tiene que considerar que sus rivales no son los fabricantes vecinos ni los de otros estados, sino cualquiera que pueda convencer a los consumidores.
“No sólo somos competitivos por las condiciones de nuestro mercado sino en relación con todos los demás. Hay mercados desregulados o sobreregulados aquí y en el extranjero, y cualquiera puede aprovechar las ventanas de oportunidad. La órbita de los empresarios mexicanos debe ir más allá de América del Norte, y si no quieren ir a esos mercados, sus empresas tampoco llegarán lejos.”

FACTOR CHINA
Hace una década se decía que China era un sitio donde los trabajadores ganaban monedas y vivían amarrados a sus máquinas. Que contra ese modelo no se podía competir y que había que levantar barreras comerciales. Hoy día resulta que los grandes fabricantes norteamericanos y europeos de electrónica, maquinaria o farmacéutica tienen fábricas en China, producen artículos de alta calidad, y exportan a sus propios países y a los demás.
China creció tanto que acaba de firmar una alianza con Chrysler para fabricar automóviles que el año que viene circularán en EU y México. En agosto pasado, el secretario de Economía, Eduardo Sojo, condujo una misión comercial a Shanghai y otras ciudades industriales, y anunció inversiones chinas por 300 mdd. También reveló negociaciones para flexibilizar las fracciones arancelarias que pagan cuotas compensatorias y, de alguna manera, avaló la firma de un Acuerdo de Promoción y Protección Recíproca de Inversiones (sobre todo en los sectores automotriz, minería, electrónica, computación y minería). Lenovo, el fabricante de computadoras portátiles que heredó de IBM la marca ThinkPad, construirá también una planta en Monterrey. Las cosas han cambiado.
A pesar de que el entorno podría resultar decepcionante, no hay que dejarse ganar por el tamaño del reto. “El corazón de las empresas siguen siendo los empresarios –dice Gordillo–. Pero deberían dejar la imagen de ‘llanero solitario’ y abrirse a las grandes posibilidades de las alianzas y asociaciones, no sólo con sus proveedores y distribuidores sino, incluso, con empresas y organizaciones que compiten en los mismos mercados, pero que tienen convergencias como el desarrollo de infraestructura o logística”. Estas alianzas no debieran reservarse para las grandes empresas, que lo hacen de rutina, sino sobre todo entre las medianas y pequeñas.
Es un reto que deben enfrentar las nuevas generaciones de empresarios que, consistentemente, manifiestan su interés por soluciones nuevas, incubadoras de empresas, apoyos estatales, inversiones en investigación y desarrollo, incluso vinculación con instituciones académicas y universidades.
“Cada día hay más y mejores empresarios en México –dice Gordillo– pero no siempre están al frente de la empresa, y esto ocurre sobre todo en las de tipo familiar, donde la generación mayor se resiste a la transferencia del mando. Pero en México hay empresas muy pujantes y ganadoras, y esto quiere decir que el escenario de negocios puede ser favorable si se toman las decisiones más inteligentes. Algunos lo aprovechan, se reenfocan y salen adelante, y otros se empecinan en las señales del pasado.”
El problema es que las barreras proteccionistas no pueden ser sino transitorias, y si las industrias no hicieron su camino hacia la competencia global en los años que lleva el TLC o la legendaria amenaza china, es poco probable que puedan hacerlo ahora.
“Ya lo vivimos antes –admite Gordillo-- tuvimos períodos de excepción para muchas industrias, y en esos períodos de protección no se hicieron los cambios necesarios ni suficientes para obtener una posición competitiva. Muchos empresarios ni siquiera se plantean la posibilidad de salir de negocios donde nunca podrán volver a competir. En cambio, hay industriales que entendieron que podían convertirse en importadores o comercializadores, y hacen muy buenos negocios utilizando sus antiguas marcas y canales de distribución, pero distribuyendo productos fabricados por terceros. No tiene sentido seguir produciendo con desventajas, cuando se puede ser un excelente comercializador.”
Gordillo menciona el caso de empresas pequeñas y medianas (PyMEs) en la industria de alimentos y bebidas, por ejemplo, que se han consolidado, e incluso, son exportadoras. ¿Qué han hecho para crecer y vivir? Han adaptado sus productos a la nueva era y a los hábitos de consumo de sus consumidores. Tienen información actualizada de lo que se está vendiendo en términos de marcas y presentaciones, utilizan ERP y software para anticipar la demanda, agilizar las entregas y las cobranzas, maximizan el aprovechamiento de su infraestructura y están listos para adaptarse al cambio.
El hecho es que el comportamiento de las industrias sigue siendo disparejo, no sólo según su tamaño relativo sino también en los diferentes ramos y especialidades. “Ahí tenemos el notable ejemplo de Cemex –indica Gabriel Renero, socio de la consultora Deloitte en México–. Era una compañía local de tamaño medio, que vendía en México y exportaba a EU. Con una inversión considerable, pero sobre todo una dirección inteligente y proactiva, hoy es la segunda cementera más grande del mundo y tiene operaciones en 50 países. Ha tenido que enfrentar los mismos problemas que otras industrias, como el costo de los energéticos y la falta de infraestructura, y aun así triunfó.”
¿Puede haber otras compañías como esta, 100% mexicana y de alcances globales? Uno de sus diferenciadores es no haber creído que México era el único mercado donde podía prosperar. Otro es haber desarrollado un modelo de administración que le ha resultado útil en todos lados, el Cemex Way.
El modelo podría no funcionar necesariamente en todos los casos: En la industria automotriz, por ejemplo, se observa que 80% de las exportaciones van dirigidas a EU. Pero en materia de competitividad está bien posicionada, y sus productos son de alta calidad, lo que quiere decir que la planta es competitiva. Esto se confirma porque las inversiones para las armadoras siguen llegando y ya está en construcción la planta de GM en San Luis Potosí. Cada caso podría tener una fórmula exitosa: Todo consiste en tener una visión definida de cómo son los mercados y adaptarse a ellos.
El reto para los gobiernos y la iniciativa privada, agrega Renero, es justamente estudiar a fondo cada negocio y definir las estrategias globales o regionales más adecuadas. La industria automotriz ahora podría empezar a mirar hacia el sur, abriendo nuevos mercados en Centro y Sudamérica, lo que permitiría reducir la dependencia con la región de América del Norte.
Donde Renero encuentra problemas y algo de pesimismo es en el siguiente nivel de empresas, muchas de ellas de capital nacional, y que podrían ser las proveedoras de las más grandes. “Aquí también estamos viendo el surgimiento de un nuevo tipo de empresario, que sabe que no puede seguir adelante con el modelo que implementaron sus padres o sus abuelos.”
El segmento medio tiene dos opciones principales: Una consolidación de compañías en grupos más funcionales, donde varios se unan o fusionen para hacer una empresa más fuerte y con mejor futuro. Esto requiere un cambio de mentalidad porque dejarían de ser empresas familiares para ser grupos con una gestión más profesional.
La segunda es que alguien, una empresa nacional, o incluso, extranjera, las adquiera para hacer esa consolidación o implementar estrategias mejor definidas. Algunas de las grandes acereras mexicanas tradicionales siguieron ese camino y ahora forman parte de grupos globales como Mittal Steel. También la norteña IMSA fue adquirida en fechas recientes.
El ejecutivo de Deloitte asegura que otra palabra que hay que jerarquizar es innovación: “Hagamos productos que los clientes quieran comprar. Hay que saber qué están haciendo los clientes potenciales, qué tecnologías utilizan, cuáles podrían ser sus necesidades inmediatas y futuras. Uno no puede seguir fabricando tornillos metálicos cuando las armadoras están usando broches de plástico. Esto aplica para los proveedores de diferentes industrias, pero con un enfoque similar valdría para quienes están en los mercados de consumo y canales de distribución. No es una ciencia oculta. Se trata del conocido concepto de agregar valor a la producción.”
Renero menciona el caso de la industria del vestido, en particular la ropa de mezclilla, que ha perdido espacios a manos de importaciones de bajo precio: Se trata de un negocio intensivo en mano de obra, con escasa innovación, donde los confeccionistas mexicanos no han podido crear valor. El caso opuesto, ya bien estudiado, es el de la marca española Zara y otras dirigidas a los jóvenes, que han marcado la diferencia a través de conceptos de moda, logística e innovación. Y son excelentes negocios.
El futuro de la industria en México es una combinación de todos estos modelos –resume el analista–. Empresas más fuertes y con una dirección profesional, una visión global de los mercados, inversiones administradas con inteligencia, tecnología e innovación. Las asociaciones y alianzas entre empresas serán esenciales para que las de menor tamaño puedan alcanzar la escala y los recursos que les permitan dar el salto cualitativo. Algunas industrias quizá deban desaparecer y nadie llorará por ellas: Será la oportunidad de encauzar esos recursos en otras que tengan mayores posibilidades.
Dice Renero: “La industria textil puede no ser competitiva a nivel global, pero sí lo es la del vidrio, y lo mejor es apostarle a aquellos negocios donde somos mejores y tenemos más posibilidades de triunfar. No vamos a ser buenos en todo, así que los gobiernos y la iniciativa privada tienen que definir dónde somos buenos y poner ahí los recursos”. Corea, un ejemplo que se cita mucho en relación con México, apostó a una industria automotriz propia, y en 30 años construyó marcas bien reconocidas. México no se interesó por la construcción de marcas o empresas nacionales, pero igualmente es una potencia muy exitosa en ese renglón industrial.

MÁS QUE LOS “BRIC”
En algunos sectores se menciona a México como un potencial miembro del llamado grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China), pero Renero llama la atención sobre el hecho de que, en muchos análisis, México está por encima de las capacidades de esos países. Por mucho que se diga, la calidad de los productos mexicanos es mayor que la de los chinos, y el caso de la industria automotriz vuelve a ser paradójico: las exportaciones a EU no incluyen modelos económicos y de gran volumen, sino unidades de lujo y alto valor agregado. “México ya sobrepasó el nivel industrial de estos países —asegura Renero— y tiene industrias más establecidas y mejor consolidadas. En realidad, deberíamos ser más optimistas sobre el lugar que ocupamos en el contexto global.”
Cuando habla con sus clientes en Deloitte, Renero les sugiere que no se centren en proyectos de reducción de costos, como si esa fuera la solución de sus problemas. Que mejor se impongan el desafío de agregar valor a los productos y la empresa como un todo. Ese es un buen camino. Más allá de lo que se resuelva estos días con la reforma fiscal y los aranceles aduaneros, el hecho es que el ambiente de negocios, la clave para la competitividad industrial, sale igual para todos.

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