¿Qué es la resiliencia organizacional?

Conozca los mecanismos clave para que las organizaciones puedan responder positivamente al camb
A fin de desarrollar la capacidad de recuperarse, los ejecut  (Foto: )
Javier Marcos y Steve Macaulay

<!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:ES-TRAD; mso-fareast-language:ES-TRAD;} @page Section1 {size:595.3pt 841.9pt; margin:70.85pt 3.0cm 70.85pt 3.0cm; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} --&gtEste es el resultado de una revisión sistemática de literatura académica y profesional relevante que ha sido sintetizada en premisas e ideas clave asequibles para su aplicación por ejecutivos y responsables de organizaciones. El estudio en el que este artículo está basado fue desarrollado en el Centre for Customised Executive Development (Centro para el Desarrollo Ejecutivo y Programas a Medida) de la Cranfield School of Management.

¿Qué es la resiliencia?

Resiliencia es la capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis.

Este artículo explora estos tres aspectos de la resiliencia organizacional con el fin de comprender los mecanismos clave que las compañías pueden desarrollar para enfrentar de mejor manera los continuos cambios que se suceden en su entorno, y lo que deben hacer para recuperarse de eventos adversos que puedan afectarles.

Una organización resiliente es capaz de prever escenarios probables que podrían presentarse y tener efectos dañinos en las operaciones de la organización. Las organizaciones resilientes hacen grandes esfuerzos para estar preparadas para lo mejor, pero también para lo peor. Son contextos donde se nutre y se fomenta el aprendizaje organizacional interno y externo.

La combinación de talento personal y contar con un ambiente de trabajo proclive, junto con un enfoque balanceado para manejar el conocimiento tácito y explícito, las convierte en verdaderas organizaciones que aprenden.

Las organizaciones resilientes creen que teniendo su propósito estratégico claro, independientemente de situaciones adversas o el daño causado, se pueden recuperar restaurando con rapidez la capacidad operativa y comercial.

Las personas y organizaciones resilientes están atentas a cambios en su entorno competitivo y son conscientes de que pueden ocurrir errores en sus sistemas, por lo que están buscando continuamente mecanismos para mejorar la fiabilidad de las operaciones en cada sección de la organización.

¿Por qué es importante la resiliencia?

El mundo de las organizaciones y empresas se está volviendo rápidamente más interconectado, impredecible y volátil, y, a su vez, las consecuencias de los eventos externos tienen mayor impacto y trascendencia. Si se responde demasiado tarde o de manera inapropiada, más que nunca, se pone en riesgo la sostenibilidad de la organización.

Hay varios fenómenos que deben ser considerados por los ejecutivos y gerentes en su actividad de planificación estratégica:

Cambio más rápido y multifacético. Los negocios actuales son afectados por cambios en su contexto político y social.

Cambios ambientales. Los cambios ambientales, como por ejemplo el calentamiento global, se están convirtiendo en una gran amenaza para cada vez más sectores, lejos de los tradicionalmente ligados al medio natural.

Las fusiones y adquisiciones a gran escala. Las organizaciones globales tienen una gran influencia, incluso, algunas concentran recursos productivos y financieros que llegan a sobrepasar el producto interno bruto (PIB) de algunos países.

Transiciones de carreras más rápidas. Los individuos dentro de las organizaciones se acomodan cada vez menos, y continuamente se dan transiciones y cambios en las carreras profesionales. Las personas están cambiando más a menudo sus roles dentro de una organización y trabajando en más número de compañías que en décadas pasadas.

Avances sin precedente en tecnologías de información. Las nuevas tecnologías de la información (TI) están creando nuevos canales de comunicación; cambiando los patrones de conducta de los consumidores y creando nuevas formas de establecer contactos y generar redes.

Tomar acción respecto a la resiliencia organizacional. La clave para desarrollar la resiliencia organizacional es hacer de la capacidad de adaptarse y recuperarse algo intrínseco a la empresa. De esta forma, se vuelve dinámica, autorganizada y profundamente arraigada en las operaciones cotidianas de la organización, así como también en la forma en la que ésta hace negocios.

Diseño de sistemas resilientes. Un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un enfoque sistémico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgánica e inherente de la organización, y no como un objetivo o meta abstracta. Por lo general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian información de forma regular. El enfoque sistémico enfatiza la resiliencia como propiedad de los sistemas técnicos, organizativos y sociales.

El caso de UPS

En 1986, una fuerte tormenta de hielo cerró el principal centro de distribución aéreo de la empresa ups en Louisville, Kentucky. El gigante de la paquetería urgente logro mantener sus operaciones, haciendo viajar a Louisville a trabajadores de otras partes de su red para mantener el nivel de servicio habitual.

UPS reconoce que las interrupciones en las comunicaciones son algo normal, ya que la operación de la compañía se encuentra sujeta a las condiciones adversas del clima. Los procesos de recuperación de la empresa son puestos a prueba todos los días, y las personas son entrenadas para afrontar condiciones extremas e inesperadas.

Planificar y visualizar escenarios

Las organizaciones no pueden predecir todos los eventos potenciales que las pueden afectar, pero pueden inculcar procesos de anticipación estratégica para promover la identificación y la explotación de oportunidades emergentes. Para anticipar tendencias a largo plazo —con el fin de servir como input a planes estratégicos— las organizaciones pueden realizar planificación de escenarios utilizando juegos de simulación. Estos combinan hechos conocidos del futuro con tendencias plausibles de naturaleza social, técnica, económica y/o política.

La planificación de escenarios, incluye un análisis de los grupos de interés, un marco temporal y ámbito definido de análisis, un mapa de tendencias básicas y las fuerzas que subyacen este tipo de tendencias, así como las incertidumbres clave del mercado.

Mejorar vínculos y conexiones

Ninguna organización debe ser como una isla que mira hacia adentro. Las organizaciones están mejor preparadas para anticiparse cuando mejoran la calidad y la cantidad de sus vínculos tanto interna como externamente. Estos vínculos actúan como sensores ante los cambios emergentes relevantes en el ambiente que pueden luego ser tomados en cuenta internamente para definir los mecanismos de respuesta adecuados.

Capacidad de absorción de conocimiento

Con el fin de desarrollar la capacidad de recuperarse, los ejecutivos y gerentes deben mejorar la capacidad de absorción de conocimiento de la organización, facilitando el análisis del contexto para poder identificar y procesar información externa valiosa, asimilarla y aplicarla a la mejora continua. Las organizaciones resilientes reconocen que sus operaciones pueden fallar comprometiendo su misión y admiten que fracasar en anticipar, es anticipar el fracaso. Esta mentalidad de anticipación se mejora con la exposición a contextos y experiencias en donde los cambios se suceden de forma constante y que pueden ser contextos en los que precisamente la organización y sus miembros no están inmersos habitualmente.

El caso de NATS

El Servicio Nacional de Tráfico Aéreo del Reino Unido —National Air Traffic Services (NATS)— maneja más de 2.4 millones de vuelos, transportando a más de 220 millones de pasajeros por año. La eficiencia de los controladores aéreos es de 98% de vuelos (porcentaje de vuelos sin retraso atribuido a la operación de los controladores de tráfico aéreo).

En junio del 2004, falló un sistema de control en West Drayton al oeste de Londres, causando el atraso de cientos de pasajeros. Sin embargo, las operaciones del NATS fueron reestablecidas operando total capacidad esa misma mañana.

NATS es también un sistema extremadamente seguro, pero complejo: logra altos niveles de resiliencia con estructuras organizacionales flexibles y configurando sus operaciones en torno a subsistemas distribuidos (descentralizados), pero interactivos.

Diseñar estrategias y estructuras adecuadas

Para promover y facilitar el ajuste continuo de las estrategias organizacionales a las condiciones del contexto, las organizaciones pueden establecer mecanismos de cooperación interorganizacional como alianzas, que les permita el acceso a áreas de conocimiento y experiencia nuevas, desarrollando a la vez medios internos para la explotación y aplicación de estas áreas nuevas de conocimiento.

Fortalecer mecanismos integradores

Los gerentes pueden desarrollar resiliencia organizacional fortaleciendo mecanismos integradores en la organización, es decir, reforzando las conexiones que existen entre los grupos de trabajo, fomentando un sentido de misión compartida, de planificación interactiva; y también identificando y trabajando en objetivos críticos que sean compartidos entre individuos y grupos clave.

Conclusión y etapas siguientes

Como conclusión, los gerentes pueden desarrollar la resiliencia organizacional revisando la misión y mentalidad de la misma y analizando cómo ésta se organiza y cómo se trabaja en equipo. La resiliencia se entiende como una propiedad del conjunto de sistemas organizativos y como un fenómeno complejo y dinámico que permite anticipar eventos clave, adaptarse en forma constante al cambio y recuperarse de la adversidad.

Reflexiones para ejecutivos (el presente)

  1. ¿Cuál ha sido el efecto del último gran cambio realizado en su organización? ¿Qué fue lo que usted aprendió de este cambio?
  2. ¿Cuáles son los factores clave que contribuyen al aprendizaje y desarrollo de sus gerentes? ¿Estos factores son mayormente internos o externos?
  3. ¿Cuál es su habilidad para identificar cambios emergentes relevantes en el contexto y explotarlos a través del establecimiento de alianzas, sociedades y empresas conjuntas?

Reflexiones para gerentes (el futuro)

  1. ¿Cómo usted y su organización pueden desarrollar la capacidad de anticipar y prever tendencias?
  2. ¿Cuáles son los factores ambientales clave que pueden afectar a su organización a mediano o largo plazos?
  3. ¿Qué mecanismos tiene su organización para identificar y analizar las tendencias emergentes? ¿Qué tan eficazmente se ha actuado en relación con estas tendencias y realizado los cambios necesarios?

 

Los autores Javier Marcos —quien es BA MSc PhD, profesor de Puntos Estratégicos de Ventas y Marketing—  y Steve Macaulay —BA DipIA MCIPD, es learning developement executive—, imparten cátedra en Cranfield School of Management.

 

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