La ruta del innovador

Hablar de competitividad en las empresas nos obliga a referirnos a las cosas que nos hacen diferentes, es decir, explicar qué nos distingue de la competencia cuando ofrecemos productos o servicios, diseñamos, producimos y distribuimos. Esto es fundamental, sobre todo en entornos altamente competitivos, donde cualquier mejora será tratada de copiar por la competencia de manera inmediata y donde los clientes son cada vez más conocedores.

Es por ello que deducimos que la innovación dentro de la compañía juega un papel primordial en la competitividad. Y es que, al crear conceptos nuevos de manera más rápida y eficiente, generamos un campo propicio para el crecimiento futuro de la empresa. Esto nos lleva a hacer las siguientes preguntas: ¿Cuánto del mercado actual sobrevivirá de aquí a cinco años con la misma definición de producto o servicio? ¿Qué proporción del tiempo, de los recursos de nuestra fuerza de ventas, o bien, de la dirección general se dedican a buscar o promocionar nuevos productos o servicios que puedan sostener a la empresa en el próximo lustro? ¿Qué pasaría si los bienes o servicios que se ofertan en este momento fueran sustituidos por otros de una mejor tecnología no en cinco años, sino en uno?

El proceso de la innovación dentro de una firma, al ser un factor determinante para su permanencia, es responsabilidad de la alta dirección, no sólo de mandos medios y de los técnicos. Dirigir el cambio con base en lo que se ofrecerá, con el pasar del tiempo, determina muchas de las plataformas de las competencias futuras.

La innovación no sólo está suscrita a la creación de nuevos productos. La elaboración de éstos lleva consigo todo un proceso de fabricación, distribución y entrega. Es decir, la innovación también se aplica cuando fabricamos de forma diferente, distribuímos de manera distinta, o bien, se utilizan procesos de adquisición novedosos.

En resumen, la innovación es un motor de diferenciación aplicable a todo el modelo de negocio. Por otro lado, una tendencia importante consiste en dotar a los productos de valor relacionado con el servicio para apoyar la adquisición, la compra misma y todos los procesos posteriores. En la actualidad, tenemos cada vez un mayor contenido de servicio al momento de obtener un artículo.

En este sentido, vale la pena preguntarnos cómo competir en México. Por ejemplo: ¿Cuántos productos podría decir usted que si no los compra de cierta empresa o marca no los podría encontrar y, por lo tanto, está dispuesto a pagar algo más? ¿Cuántos de estos son de compañías mexicanas? ¿Qué bienes podríamos decir que aunque no son de empresas nacionales sí se hacen en México? Lo que arrojan todas estas preguntas es que hay un problema estructural y se puede reumir en este cuestionamiento: ¿Cuál es el papel que como país o empresa estamos jugando dentro de la creación de riqueza? Parte de la respuesta está en definir qué tipo de innovación tenemos que nos permite contar con un producto o servicio diferente a todos los demás.

En la revista Expansión corresponiente al pasado mes de abril, se planteó la siguiente pregunta: ¿Para qué somos buenos? En respuesta a esto podemos decir que México no ha brillado en el entorno internacional por el número de patentes que genera, sino por mejorar procesos y productos.

VENTAJAS QUE APROVECHAR

Dentro de nuestro territorio existen ciertos sectores, como el automotriz o el electrónico, donde seguimos desarrollando operaciones muy competitivas. Un ejemplo son los contract manufacturers, que tienen plantas en todo el mundo.

El riesgo de cambiar sus operaciones a otras regiones de menor costo de mano de obra, como China o India, es relativamente bajo. No obstante, muchas compañías siguen operando en México. Cabe entonces preguntarnos por qué permanecen estas plantas y siguen generando empleos, a pesar de que, en teoría, son más caros. Y dentro de las cadenas, ¿en qué estamos generando valor?

Los modelos de negocio que sustentan la creación de la riqueza cumplen diferentes papeles dependiendo del momento tecnológico que está viviendo cierto sector. Así lo explica Hau Lee, profesor de la Universidad de Stanford, al mencionar que, generalmente, las tecnologías pasan por tres etapas para poder utilizarse: Introducción, escala y cambio estructural. Por ejemplo, cuando nació la tecnología de los teléfonos celulares, éstos se enfocaron a un mercado de alto poder adquisitivo y bajo volumen, en donde la operación la podía hacer la empresa que los creó en una fábrica propia. Para poder competir en este contexto, lo más importante era tener el producto lo antes posible en el mercado.

La forma de competir estaba en tener un producto innovador que pudiese convencer a un grupo de personas que fácilmente adoptarandicho producto, debido a que contaban con una ventaja significativa con respecto a la tecnología anterior. Normalmente, en esta etapa la tecnología está sustituyendo a otra. En este caso, la telefonía celular sustituyó al teléfono fijo, a pesar de que el primero agregó la ventaja de la movilidad.

Conforme el negocio de los teléfonos celulares llegó a un mayor número de nuevos usuarios, el crecimiento del sector se mantuvo de forma sostenida. La expansión generó un escalamiento que requiere de nuevas plataformas con mayor capacidad para dar soporte y proveer de infraestructura a un mayor número de usuarios. En esta etapa, las formas de producción se modifican dado que se hace un factor competitivo poder crecer al ritmo que requiere el mercado.

Las compañías de equipo original van posicionando sus marcas al mismo tiempo que requieren de mayores plantas de producción. Un fenómeno en este estadio es que, en la medida en que el volumen va creciendo permite lograr economías de escala que bajan costos y facilitan la adquisición de productos.

En el caso del celular, esto generó la presión para que los teléfonos bajaran sus costos facilitando la entrada de los contract manufacturers, que concentrando la producción de distintas marcas podían alcanzar economías de escala bajo la siguiente premisa: Si ya no se competía por medio de la fabricación, ya que todos los competidores tenían un nivel de desempeño similar, era más fácil que los fabricantes de equipo original se dedicaran a lo que sabían hacer bien, dejando las actividades de producción a compañías que subcontrataban la producción, por ejemplo, Flextronics, Jabil, Sanmina o Solectron, firmas que crecieron de forma exponencial durante las últimas dos décadas.

Después de estas etapas de introducción y escalabilidad, la utilidad de la innovación se va transformando, permitiendo usarse como puente para otro tipo de necesidades. Ahora es posible utilizar el teléfono celular para otro tipo de usos diferentes a los originales como son: Leer el correo electrónico, bajar música, sacar fotografías o navegar en la red. También podemos mandar mensajes de texto, usarlos como radio o hacer pláticas en grupo; es decir, se le están encontrando usos distintos.

A esta etapa se le llama de cambio estructural. Ahora se puede hacer otro tipo de negocios con los teléfonos al cobrar no solamente el uso del celular sino, además, la conectividad a internet para bajar tonos, juegos o música. Al mismo tiempo, la tecnología del celular bajó de precio al grado que los primeros modelos que en 1987 costaban 800 dólares en promedio, en la actualidad valen 50 dólares.

Las oportunidades alrededor de este fenómeno no se han dejado esperar, por ejemplo, las tarjetas de prepago. El precio por obtener un celular puede ser muy reducido y la utilidad se genera por el uso futuro del servicio. Lo anterior quiere decir que es en la fase de cambio de la estructura del sector donde se encuentran oportunidades para hacer negocios. Muchas de éstas no están en la innovación en sí, sino en los modelos de negocio. Es posible ver en este momento cómo el modelo contract manufacturers ha cambiado la estructura del sector, subcontratando, además, el diseño original y de reducción de costos, la ingeniería de proceso, la distribución e, incluso, el servicio postventa. Es de esta forma como se ha incrementado el contenido de servicios y el de valores intangibles.

Es en esta fase de escalabilidad que nuestro país ha demostrado ser eficiente, sobretodo en las etapas iniciales en las que los cambios constantes del diseño del producto requieren de corridas de producción cortas, de bajo volumen y de una gran flexibilidad, como lo son los modelos de teléfonos celulares de última generación que se fabrican en plantas de Guadalajara, Jal. En la medida en que los productos tengan corridas más largas, de mayor volumen y la importancia de bajar el costo sea mayor que la flexibilidad, otros países como China pueden ser más competitivos. La creación de conocimiento generado en nuestro país por este hecho puede ser un factor importante para el desarrollo de etapas posteriores.

Estas fases de la tecnología de sustitución, escala y cambio estructural que menciona el profesor Hau Lee se han visto en todas las tecnologías actuales, desde la sustitución del caballo por los vehículos de motor —que al escalar su utilización llevaron a un cambio estructural del cual se generaron las carreteras, los suburbios y las ciudades modernas—, hasta modelos logísticos como el del correo subcontratado, en el que empresas como Fedex o UPS sustituyeron al correo público y proporcionan servicios de logística y de coordinación de la cadena de suministro.

Es en este punto donde podemos hacer una reflexión interesante, dado que México ha comenzado a generar conocimiento e innovación, al retomar tecnologías de producto y mejorar éstos, así como los procesos de producción, adquiriendo un papel más importante dentro de las empresas globales, es decir, se presenta el fenómeno en el que las operaciones extranjeras, en este caso en México, adquieren habilidades de mayor valor agregado en las que también su papel estratégico dentro de la corporación tiene cada vez mayor impacto. El objetivo es pasar de simples proveedores de mano de obra barata a generadores de conocimiento. Según Kasra Ferdows, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Georgetown, “los productores superiores ganan ventajas competitivas por metódicamente incrementar el rol estratégico de sus plantas en el exterior”. El académico se refiere  a cómo algunas empresas cuando utilizan las unidades de producción que tienen fuera del país de origen y las llevan a otros lugares, ya sea por el bajo costo en mano de obra o por acercarse a mercados clave, han entrado en un proceso donde al permitir y apoyar la creación de conocimiento de estas operaciones han llegado a tener papeles estratégicos muy importantes. De esta forma, dichas unidades fungen como líderes dentro de la organización al proveer de nuevos productos, procesos y tecnologías al resto de la corporación.

Los primeros motivos por los cuales es propicio producir en plantas fuera del país son, por lo general, elementos tangibles como la reducción de costos, capital, impuestos o logísticos. En la medida en que evolucionan las operaciones, el papel de éstas cambia al de aprendizaje, ya que se puede aprender de ellas, de sus competidores, de los proveedores locales o de los centros de investigación, es decir, de la adquisición de elementos intangibles de un mayor valor estratégico dentro de la globalización.

En nuestro país estos elementos son de especial importancia. Como lo hemos visto en distintos ejemplos del mercado automotriz en los que, ya sea por acercarse al mercado mexicano o por conseguir una mano de obra barata, estas operaciones han permitido a nuestro país crear conocimiento que, a la postre, se traduce en generación de tecnología, procesos o productos. Es cierto que en la mayoría de los casos es mejorando muchas tecnologías ya existentes, pero las operaciones de manufactura en México son cada vez más integradas y con un mayor contenido de servicios que en un futuro permitirá, si es que somos conscientes de ello, generar operaciones líderes a nivel mundial.

Los cambios estructurales de los mercados están produciendo oportunidades de negocio al crear nuevos modelos en los que, de manera muy dinámica, el rol de los países se redefine con cada nueva tecnología. Es en esta fase en la que debemos participar aprovechando nuestras habilidades y conocimientos. México debe invertir para generar una mayor base de personal capacitado y desarrollar procesos más eficientes. Si lo hacemos bien, de manera natural, la plataforma generada nos llevará a crear patentes y marcas y desarrollar factores intangibles basados en mayor conocimiento para las operaciones, haciéndonos proveedores de innovaciones y tecnología. Debemos ser capaces de aprovechar el conocimiento adquirido en las etapas de escalabilidad de la producción, para poder innovar y contribuir en los períodos de cambio estructural, logrando roles estratégicamente más importantes dentro de las organizaciones.

En conclusión, debemos aprovechar el conocimiento adquirido en la producción y en productos y procesos en los momentos en los que la forma en que funcionan los sectores está cambiando.

No necesariamente la innovación se centra sólo en crear productos nuevos. Se puede presentar en cualquier etapa del modelo de negocio y de la creación de valor. Desde el punto de vista de servicios, debemos repensar nuestras empresas para crear diferenciadores que, aprovechando el conocimiento generado, permitan mejoras significativas en los procesos de negocio. La vía de la mejora continua, aunque es válida dentro de las operaciones, no es suficiente en entornos en los que el gran dinamismo global nos ha llevado a ritmos de cambio inimaginables en toda la historia de la humanidad. México necesita innovar.

*El autor es profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).