Los clientes tienen la clave
Muchos productos nuevos fallan, quizá demasiados. Los fracasos ocurren tanto en el área de fabricación como en servicio. Por fracaso entendemos que el producto nuevo falló en entusiasmar a los clientes y en alcanzar las metas de venta y marketshare establecidas por la compañía que los desarrolló.
Un estudio realizado por Bob Cooper y Elko Kleinschmidt, de la Universidad McMaster, sobre más de 200 productos lanzados en Estados Unidos (EU) demostró que la principal razón por la que los productos nuevos fallaron es que no se diferenciaron adecuadamente de los ya existentes en el mercado. Nuevos productos que son difíciles de diferenciar simplemente no captan la imaginación del cliente. Sin embargo, la falta de rasgos de diferenciación es un síntoma, más que la raíz del problema. Sucede que los mercados están cambiando tan rápido, que muchas organizaciones tienen una comprensión pobre y desactualizada de las necesidades de los clientes. Los gerentes de producto deben identificar cualquier cambio en sus mercados que puedan crear oportunidades y dar soluciones a las necesidades reales de los clientes.
En los años 80 y 90 se lograron los mayores avances en desarrollo de nuevos productos (NPD, por sus siglas en inglés), por medio del uso de procesos StageGate. Tales procesos definen las tareas en cada una de las funciones involucradas en el desarrollo de nuevos productos —por ejemplo, R&D, marketing y operaciones— y en cada una de sus etapas, desde el concepto del producto hasta su introducción al mercado. Sin embargo, mientras más compañías adoptan los procesos formales para el desarrollo de nuevos productos, la ventaja competitiva que sólo puede ser alcanzada con la excelencia de procesos se ha desgastado. Puesto de otra forma, sólo porque su organización es buena en implementación, no significa que puede llevar los mejores productos nuevos al mercado. También es necesaria la creatividad para identificar los problemas de los clientes y para desarrollar aspectos novedosos que se les presentarán.
En este artículo se analiza un enfoque respecto a cómo debe tratarse la falta de certeza de mercado, cómo se aplican nuevas técnicas de investigación y cómo se utiliza un modelo para asegurar que los nuevos productos entusiasmen a los clientes.
COMPRENDER LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES
El cambio se da en la forma en que las compañías "escuchan" a sus clientes y en la medida en que los gerentes se dan cuenta que los clientes finales rara vez pueden enunciar sus necesidades reales. No es que la investigación de mercado sea mala per se, es más bien que la forma en que se lleva a cabo exige una revisión completa en muchas organizaciones. Como Clay Christensen, profesor de Harvard, indica: "Las encuestas nos proporcionan la comprensión del ´cliente típico´, pero no el discernimiento necesario para crear productos novedosos".
Ciencias conductuales, como la psicología y la etnografía, nos permiten entender cómo las personas piensan y actúan. Y de esta forma, técnicas de estas disciplinas nos permiten entender las necesidades ocultas del cliente, esto es, los requerimientos más profundos que éstos no pueden decir y que, probablemente, no reconocen ni ellos mismos. Las técnicas principales que se utilizan actualmente son:
- Observación sistemática.
- Entrevista contextual.
- Entrevista tipo parrilla de repertorio.
- Usuarios piloto.
De hecho, las técnicas antes mencionadas no son estrictamente "nuevas", por ejemplo, la parrilla de repertorio fue desarrollada en 1960. Sin embargo, sus aplicaciones más extensas en investigación de mercado son relativamente nuevas y muchos profesionales de desarrollo de productos no las conocen. Cada una de las técnicas tiene ventajas y desventajas, por lo que es mejor usarlas en combinación. Esto permite obtener diferentes insights y lograr un mayor grado de confianza en los resultados obtenidos mediante cruce de información.
La observación sistemática puede ser una herramienta muy efectiva. Involucra buscar acercamientos desde la etnografía, tales como realizar observaciones profundas de clientes en su propio medio ambiente y tomar muchas notas, abarcando un rango de categorías que incluyan: Medio ambiente, personas involucradas, acciones e identificación de la secuencia temporal de los eventos. Esta descripción tan detallada va más allá de sólo mirar cómo usan el producto. Además, los etnógrafos son capaces de identificar las necesidades ocultas de los clientes por medio de la observación del lenguaje corporal, de signos espaciales y otros gestos sutiles, los cuales serían fácilmente pasados por alto por quienes no son profesionales.
Elementos tecnológicos como cámaras de video digital hacen que la observación sea más fácil y permite que los resultados sean presentados a los equipos de desarrollo de nuevos productos. La observación también puede ser usada para obtener insights que van más allá del uso del producto. Por ejemplo, un minorista en zapatos, Clarks, usa la observación sistemática del proceso de ventas para identificar qué aspectos de las botas son importantes para convencer a los potenciales clientes que los productos son cómodos. Los observadores descubrieron que los clientes sienten la lengüeta de la bota para juzgar si ésta es cómoda. Esta información fue crucial para el diseño de una nueva bota para caminar y no habría sido descubierta sólo haciendo preguntas directas a los clientes, porque muchos de ellos no estaban conscientes que habían apretado la lengüeta como parte del proceso de elección de las botas que se iban a probar.
Otra técnica es la entrevista contextual, que complementa la observación con discusiones con usuarios y clientes. Las discusiones se basan en conversaciones libres sobre los aspectos físicos del medio ambiente en que los productos y servicios eran usados (el contexto). La ciencia de etnografía pone énfasis en distinguir entre lo que la gente dice y hace. Entrevistas contextuales ofrecen una reveladora yuxtaposición de datos visuales (observación) y verbales (entrevista contextual). Por ejemplo, en investigaciones sobre uso de automóviles, los etnógrafos notaron que las personas de más edad hablan de "subir y bajar" del auto, en contraste con "entrar y salir" del auto, una marca semántica que lleva a un mejor diseño de productos.
Inicialmente, el análisis de parrilla de repertorio fue desarrollado por psicólogos para entender cómo piensan los individuos y descubrir sus percepciones. Al aplicar esta técnica a la investigación de mercado, se necesita que los usuarios comparen sus experiencias con diferentes productos o servicios. La comparación de cada conjunto de productos revela un aspecto diferente del conocimiento tácito del cliente. La técnica muestra qué es realmente importante para los clientes (como oposición a lo que las compañías asumen que es importante) y así pueden identificar las necesidades ocultas.
Compañías que han usado el análisis de parrilla en sus investigaciones de mercado son Biersdorf (empresa con base en Hamburgo que elabora marcas mundiales como Nivea) y Hewlett-Packard. Por ejemplo, los resultados le permitieron a esta última compañía reconocer la importancia de diseñar equipos para sala de operaciones que puedan limpiarse con facilidad. Esto puede parecer un requerimiento simple, pero, hasta que fue identificado, ninguna de las máquinas en el mercado ofrecía una solución adecuada para los hospitales.
Grupos de usuarios piloto buscan otra forma de obtener insights directamente del mercado. Los clientes que enfrentan condiciones más extremas son observados o entrevistados para determinar cómo usan los productos. En algunas situaciones, los usuarios piloto pueden haber modificado los productos para hacerlos más efectivos. Ayuda a identificar innovaciones la medición de efectividad de éstas y lo que aprendemos de los usuarios piloto. Por ejemplo, para entender cómo mejorar la higiene en las salas de operación en seres humanos, 3M se volcó a las cirugías veterinarias para enfrentar el desafío, ya que en ellas se trabaja en condiciones en que la higiene es un problema extremo. Habiendo aprendido de los usuarios piloto, es importante determinar cómo se pueden aplicar las enseñanzas a mercados más amplios. Con este fin, a menudo se usan mesas de trabajo con usuarios típicos y pruebas con productos prototipo.
En la actualidad, algunas compañías de investigación de mercado ofrecen algunos de los métodos antes mencionados para entender a los clientes e identificar aspectos innovadores de productos. Sin embargo, hay que tener cuidado de confiar demasiado en los consultores. Hay funciones que la compañía puede externalizar, pero la comprensión del cliente no debe ser una de ellas.
DE LOS PROBLEMAS A LAS SOLUCIONES
Existen nuevas técnicas de investigación de mercado que identifican los problemas que enfrentan los clientes. Los gerentes de producto necesitan encontrar formas de "convertir" estos problemas en productos novedosos. Esto significa poner a prueba a sus equipos de desarrollo de nuevos bienes para que empaticen con los usuarios y desarrollen soluciones que entusiasmen a los clientes.
Una forma en la cual los gerentes de producto pueden ayudar a sus diseñadores de artículos a crear soluciones innovadoras es mantenerlos al tanto de la vida y gustos de los consumidores. Es crucial que los encargados de desarrollo de producto, como ingenieros, empaticen profundamente con los clientes. Por ejemplo, en el desarrollo del Ford Focus, cuyo segmento objetivo son personas mayores, los ingenieros usaron trajes del "hombre Michelin" para simular las dificultades que este grupo experimenta cuando suben y bajan de los automóviles. Esto los puso casi literalmente en los zapatos de sus clientes y creó una empatía que condujo a un mejor diseño de producto.
Para verificar si los productos entusiasman a los clientes, el modelo desarrollado por Noriaki Kano es el ideal. Los aspectos de los productos se clasifican en tres categorías de acuerdo a la influencia que tienen en la satisfacción del cliente:
- Aspectos "básicos". Son atributos sin los cuales un producto o servicio simplemente sería inaceptable. Los automóviles deben encender sin dificultad, las ventanas eléctricas no deben distorsionar la vista y un herbicida no debe dañar la vida silvestre. Actualmente, todos estos aspectos se dan por sentado, aunque no siempre fue así. Fracasar en proporcionar aspectos básicos causa insatisfacción y el cliente no compra productos que no cuenten con aspectos básicos. Sin embargo, proporcionar un rendimiento adicional más allá de los requerimientos básicos no otorga un beneficio adicional, más bien pierde recursos de desarrollo valiosos.
- Aspectos de "rendimiento". Son atributos que proporcionan un beneficio real al cliente y mientras más, mejor. Ejemplos típicos serían economía de combustible en un automóvil, rendimiento de las baterías en teléfonos celulares, facilidad de uso, etcétera. Optimizar los aspectos de rendimiento conduce a una mayor satisfacción del cliente.
- Aspecto de "entusiasmo" o "deleite". Son atributos que sorprenden y deleitan a los clientes. Son diferenciadores en la medida que otorguen un valor extra e inesperado que aporta necesidades ocultas y no expresadas. Los sistemas de navegación en automóviles son ejemplo del aspecto de entusiasmo, que ha cambiado la experiencia de manejar para muchos conductores que anteriormente encontraban difícil leer los mapas. Sin embargo, con los aspectos de entusiasmo hay una advertencia: Productos muy complicados pueden dañar seriamente a las marcas. Un ejemplo reciente es la gran crítica al sistema computacional a bordo de BMW para su serie 7. Para que los nuevos aspectos sean valorados deben ser tanto provechosos como utilizables. Es imposible deleitar a los clientes con complejidad.
El diagrama 1 ilustra la clasificación de Kano, un producto exitoso necesita tener una combinación apropiada de los tres tipos de aspectos. La satisfacción al cliente surge de los aspectos básicos y de rendimiento, mientras que la lealtad del cliente, la voluntad de comprar nuevamente, requiere no sólo un rendimiento superior, sino también entusiasmo. El modelo Kano debe ser usado para analizar cuán atractivo será un producto nuevo para los clientes. Los resultados de este análisis, a menudo, sorprenden al equipo de desarrollo de nuevos productos, quienes entonces deben descartarlos y desarrollar un conjunto de aspectos más atractivos.
EL CAMBIO TRAE OPORTUNIDADES
Los cambios demográficos ponen cada vez más presión en las organizaciones para desarrollar productos y servicios radicales. Por ejemplo, la población mayor en el Este aumentará la demanda de sistemas de salud, pero la presión sobre los fondos incrementará la necesidad de crear nuevas formas de servicio de calidad, ya que baja el porcentaje de la población laboralmente activa. El gerente de producto debe desarrollar la capacidad de reconocer e interpretar los factores que cambian las necesidades de los clientes.
Un ejemplo de aprovechamiento de oportunidades es el reconocimiento del fabricante alemán de productos para el hogar de la influencia que ha tenido en sus mercados el creciente número de personas con alergias. La empresa Miele ha introducido la aspiradora que indica cuando el piso está libre de polvo. Un sensor de higiene en la boquilla tiene un indicador de luz de tráfico, el cual pasa del rojo, al ámbar y al verde en la medida que la limpieza progresa. Este sensor es un aspecto novedoso debido al creciente número de personas con alergias, ya que le permite al usuario saber cuándo una habitación está realmente limpia o cuándo el colchón de un niño alérgico está libre de polvo.
La investigación de mercado de este producto fue realizada en cercana colaboración con la Fundación Alemana de Alergia y Asma, una asociación para personas que sufren de alergia. A través de un acercamiento innovador a esta investigación de mercado, Miele no sólo reconoció la necesidad de tener un sensor de higiene, sino que también identificó un nuevo segmento. Además, las personas que sufren de alergias deben ser cuidadosas con el lavado. En consecuencia, Miele ha introducido una nueva lavadora que cuenta con un programa especial para lavar almohadas y un proceso de enjuague para eliminar restos de detergente. De manera adicional, se ha diseñado una secadora para minimizar otros factores que exacerban las alergias.
Ambos productos se basaron en investigaciones de mercado y las ideas se generaron del trabajo conjunto de la fundación y grupos de clientes. Como dice Olaf Dietrich, Gerente de Marketing y Desarrollo de Nuevos Productos en Aspiradoras: “En Miele estamos en contacto constante con los usuarios y tenemos una filosofía de escuchar y observar. Esto significa que nos damos cuenta qué es esencial, y no sólo aplica para el área de marketing, sino que también para nuestros ingenieros. Se trata de ver realmente los temas de primera mano. Sólo estando presente se entienden realmente los temas.”
Lo central en la propuesta de Miele es mantener contacto regular e intensivo con los clientes, así como el uso tanto de las perspectivas de marketing como las técnicas. "Para nosotros, la investigación de mercado se trata de la comprensión de los problemas reales de los clientes. Una vez que los hemos identificado, trabajamos con equipos funcionales cruzados para determinar las soluciones adecuadas", expresó Dietrich.
El gerente de producto debe ser pionero en ayudar a su organización a percibir la incertidumbre como una oportunidad en vez de una amenaza. Ya pasó la época en que las compañías podían sobrevivir con innovación gradual. No obstante, los grupos de desarrollo de nuevos productos enfrentan un mundo más excitante, si se toman la molestia de entender lo que los clientes realmente necesitan.
*Keith Goffin y Rick Mitchell son profesores de Cranfield School of Management. Ambos tienen una extensa experiencia industrial y se encuentran investigando sobre las formas de optimizar el desarrollo de nuevos productos.