Prácticas para el buen gobierno

Pocas industrias han sido tan estudiadas y admiradas como la automotriz. Una gran parte de los conceptos que se manejan en dirección de empresas tuvo su origen en las compañías de este sector. Incluso, Alfred Sloan y Peter Drucker están entre los primeros filósofos de la gestión que se apoyaron en el ramo automotriz para desarrollar sus ideas.

A principios de los años 80, el sector vivió otro momento de intenso estudio. Los fabricantes japoneses habían aparecido con fuerza en los mercados occidentales apoyados por su innovador modelo industrial; al mismo tiempo, numerosas empresas tenían problemas para mantenerse a flote en occidente.

Los estudios del Massachusetts Institute of Techno-logy (MIT) y de Harvard anunciaron un horizonte de consolidación sectorial. Se puso en duda la capacidad de sobrevivir de compañías como BMW, y se veía con confianza el futuro de otras como Ford y General Motors (GM).

A partir del año 2000 se pone en evidencia un proceso de declive que afecta a numerosas empresas del sector automotriz: fabricantes de vehículos, componentes y también distribuidores. En un ramo mucho más consolidado que 20 años antes, en la misma industria que fue modelo, se perciben prácticas de gestión que pueden ser cuestionables desde la perspectiva de una economía de mercado y que tienden, incluso, a violar los estándares de ética aceptados por el sector en los países desarrollados.

Sorprendentemente, durante un periodo próximo a un año, en 2006, ocho grandes fabricantes de vehículos anuncian la sustitución de su ejecutivo número uno, un fenómeno sin precedentes en éste u otros sectores relativamente concentrados. El relevo influyó en numerosos reemplazos de personas clave en sus organizaciones. Si algún cambio en la cúpula puede ser normal, la acumulación de tantos casos sólo se explica por los malos resultados en la mayoría de las empresas.

Impacto frontal

La aportación del sector automotriz a la economía europea es importante en términos de empleo, investigación y desarrollo (ID), estímulo de otros sectores, recaudación de impuestos y creación de riqueza. Esta contribución es insustituible a mediano plazo, dado que otros sectores basados en tecnologías más avanzadas que el automóvil tienen, y lo seguirán conservando durante muchos años, un impacto mucho menor sobre la economía.

Por tanto, es fundamental que los gobiernos, sindicatos, empresarios, académicos y el público en general conozcan esta realidad y no se engañen en aquellos aspectos que contribuyen a la competitividad y al mantenimiento de este sector en Europa.

La industria automotriz está sometido a una presión regultoria importante debido a la necesidad de avanzar en tres ejes: mayor seguridad, mayor consumo de combustible y más sostenibilidad. Esta presión es lógica en una sociedad que progresa y el ramo ha respondido bien a ella. Pero es importante conocer que la presión y la respuesta existen, y que ello representa un costo importante para el sector.

Tendencias

La primera década del siglo XXI ve la aparición de nuevos mercados potenciales. En Europa Central y del Este la incorporación y expectativa de unión de muchos países a la Unión Europea (UE) hace prever el desarrollo de una importante demanda de automóviles. Esto, sumado a los menores costos laborales, sugiere la alternativa de desplazar hacia esa zona mayor capacidad productiva.

Los rápidos ritmos de crecimiento y bajos costos de mano de obra en China, India y otros países asiáticos llevan también a fuertes inversiones del sector en aquella zona. La situación asiática se complica por la presencia de numerosos fabricantes locales que aspiran a conseguir, en el medio plazo, una participación en los mercados globales. El conjunto lleva a un exceso notable de capacidad de producción en el mundo.

La introducción continua de innovaciones y el cambio frecuente de modelos se convierten en armas convencionales para competir. Pero no está claro si el cliente final necesita esta oferta de variedad y está dispuesta a pagarla. La escasa rentabilidad del sector, fruto de una agresiva y quizás excesiva competencia sobre la base del precio, sugiere que puede haber un desenfoque estratégico en este sentido en muchas empresas del sector. De simplificarse la diversidad y reducirse la innovación, sólo derivaría en una mayor evidencia del exceso de capacidad.

Enfermedad de la industria

La concentración del sector y el poder acumulado por los pocos fabricantes de gran volumen, combinado con los pobres resultados  que han obtenido muchos de ellos en los últimos años, les lleva a ejercer una presión de reducción de precios hacia sus proveedores de primer nivel.

La presión sobre sus proveedores alcanza a otras áreas estratégicas en cuanto a localización de instalaciones o limitaciones en la utilización de la propiedad intelectual; también a áreas sensibles, dada la exigencia de acceso a información interna en material de gestión.

El resultado de esta presión durante los primeros años de la década lleva a la quiebra a algunos proveedores de primer nivel y obliga a muchos a tomar decisiones estratégicas que no habrían considerado en condiciones convencionales de competencia.

A estos aspectos insólitos en el mundo empresarial en la economía de mercado hay que añadir un número relevante de prácticas corruptas que han llevado a los tribunales a altos directivos del sector en distintos países.

Este exceso de transparencia con relación a los proveedores contrasta con la falta de la misma en los precios de transferencia que las empresas del sector aplican a los componentes o productos terminados que se mueven dentro de su sistema. La industria queda lejos en este campo de muchas otras ramas en las que se producen movimientos internos sujetos a precios de transferencia.

Mientras tiene lugar esta evolución negativa del sector, el desarrollo global de las ventas de la industria no es muy distinto del que tiene lugar en otros sectores maduros (alimentación, transporte aéreo, distribución, bienes de equipo, banca convencional, por citar algunos) en los que la competencia es también muy dura. Sin embargo, en estas ramas económicas una gran parte de las compañías defienden razonablemente bien su valor, las prácticas competitivas a nivel global se mueven dentro de lo que consideramos los estándares de una economía de mercado y no se producen excesos de capacidad notables.

Un resultado de esta situación es que algún ahorrador que hubiese distribuido su capital entre un grupo de fabricantes de vehículos y de componentes líderes del sector del automóvil en 2000, a finales de 2006 habría perdido más de la mitad de su capital. En contraparte, si hubiese repartido su inversion entre un grupo de empresas líderes en otros sectores maduros, habría incrementado la misma y se habría beneficiado del buen comportamiento de los mercados de valores en el periodo. Por su parte, la industria automotriz ha destruido un volumen enorme de valor de sus accionistas en esta década.

Cuando las empresas del sector han aplicado planes de ajuste no parece existir un comportamiento generalizado de reducción de costos en áreas donde son más altos y la productividad resultante es más baja. De hecho, es probable que se mantenga esa situación. Con frecuencia se opta por diminuir donde es más fácil a corto plazo o está lejos del centro de toma de decisiones.

La industria presenta, sin embargo, ejemplos de buena gestión, como sería el caso de Toyota, empresaja ponesa que ha venido demostrando que sus prácticas de mejora continua, colaboración con proveedores, innovación prudente, compromiso con la calidad y enfoque estratégico orientado tienen éxito sostenido a nivel global.

También están, aunque en otra escala, los ejemplos de Honda, bmw, Porsche y Hyundai. Hay casos de reestructuraciones espectaculares, como son de Nissan y Fiat, que ponen de manifiesto que es posible devolverle a una empresa la vitalidad, aunque en estos casos el costo puede ser enorme en cuestión de recursos humanos y financieros.

Lo que se impone en el sector es un cambio en el modelo de gestión. Afortunadamente no hay que inventar, pues, como se ha dicho, existen ejemplos de buenas prácticas.

En definitiva, se trata de gestionar profesional y éticamente, sometiendo esta gestión con transparencia a un buen gobierno corporativo. En este proceso, son los gestores quienes deben dirigir a las empresas, no los gobiernos, pero éstos deben entender la importancia de la industria y la oportunidad de aplicar sus regulaciones con un carácter más global, por ejemplo, cargas fiscales que no distorsionen los mercados, apoyos a aspectos como la innovación o la formación,  e impulso de la infraestructura logística, rubro que ahoga al sector y, en general, a la industria europea.

El desencanto con los excesos de la innovación no suficientemente valorada por el mercado, la dinámica de todas las economías emergentes y la aparición dentro de los mercados desarrollados de amplios segmentos que buscan la simplicidad y el precio, puede llevar a los fabricantes a poner énfasis en lanzamientos de modelos sencillos y, quizás, de medidas reductivas. Esto llevaría a acentuar el exceso de capacidad de la industria.

Las mejoras de productividad que son capaces de conseguir las empresas automotrices pueden requerir un ajuste continuo de las plantillas de muchas de estas compañías, pues, en condiciones de crecimiento moderado del mercado, no es pensable que todos puedan traducir mejoras productivas en mayor participación de mercado. Esto debería ser aceptado por sindicatos y gobiernos.

Los despliegues de capacidad hacia nuevos entornos internacionales deben obedecer a un equilibrio cuidadoso entre demanda y destino, costo laboral y evolución, así como gastos relacionados.

Un factor crucial en este equilibrio es la competencia debida a otros factores del sector que también se desplazan en el mismo momento y a las aspiraciones y potencial de los actores locales, que a veces cuentan con el apoyo de sus gobiernos. El apresuramiento en la toma de este tipo de decisiones tiene que ver con el exceso de capacidad que se ha construido en el mundo y que irremediablemente deberá racionalizarse en un futuro.

La industria automotriz está mal valorada por los mercados de capital. El mundo financiero y la dirección de las empresas no se han definido bien. En lo que va de la década este desentendimiento se ha incrementado, afectando, incluso, la valoración de firmas sólidas y bien gestionadas y dificultando, en algunos casos, su acceso al capital.

Como consecuencia de ello y de las deficiencias en la gestión apuntadas más arriba por parte de actores influyentes en el sector, son numerosas las compañías que tratan de afrontar el futuro con balances débiles. Puede pensarse, incluso, que algunos despliegues internacionales de firmas del sector han obedecido más al intento de producir la noticia que los mercados de capitales querían oír, que a plantear una sólida estrategia de largo plazo. La transparencia informativa, las buenas prácticas de mercado, el planteamiento ético, la orientación a largo plazo y el buen gobierno pueden reconciliar al sector con el mercado de capital en beneficio de la economía europea.

Bases para un futuro prometedor

Si se acepta la premisa realista respecto a que el sector automotriz es clave e insustituible para la economía europea, y que empresarios, sindicatos, reguladores y gobiernos trabajan juntos en los foros que existen para la coordinación de las partes clave implicadas, la industria puede seguir mejorando su competitividad.

En los últimos 20 años el ramo automotriz ha conseguido mejoras de productividad, a la vez que el producto ha ganado en sofisticación. Los avances en flexibilidad y calidad tienen una raíz importante en los recursos humanos. La regulación ha conseguido que más de 30 vehículos en 2006 produzcan menos emisiones contaminantes que uno de 1986, siendo el de esta década más seguro, más reciclable y barato en términos reales. Pero hay muchos frentes en los que todas las partes involucradas pueden colaborar para seguir avanzando en competitividad. Se ha hecho referencia a todos ellos, pero falta insistir en los que afectan a los recursos humanos, como son la mejora continua de los enfoques que permitan flexibilidad y la lucha contra el ausentismo injustificado.

Hoy en día, la industria automotriz continuamente introduce en su forma de competir cambios de modelo en sus autos. La introducción de un arquetipo nuevo es un proceso complejo, una inversión importante que requiere de varios años en su preparación.

No existe un esquema explícito, formal y compartido para la toma de decisión de qué modelo asignar a qué planta. Tampoco existe un esquema sobre el régimen ideal de producción para una fábrica en cuanto al número de modelos distintos, cuya producción puede compatibilizarse y las características de éstos. El mayor o menor éxito de un modelo, su vida comercial, y la evolución de ésta dentro del contexto de productos de la empresa, pueden llevar a que determinadas factorías sufran discontinuidades en su producción.

Estas circunstancias son objeto de atención por parte de los medios, de preocupación para los gobiernos y, en general, de mala imagen para el sector. Si bien es preciso seguir buscando formas socialmente aceptables de flexibilidad que permitan acoger estos incidentes, sólo pensando que éstos son el resultado de una forma determinada de gestionar, que probablemente es mejorable, será posible atenuar su impacto en el futuro. Esta área presenta un reto importante para quienes se planteen seguir estudiando el sector y confiando en su futuro.

A principios de 2007 la mayoría de empresas occidentales del sector estaban embarcadas en duros planes de reestructuración. Con nuevos directivos al frente, en la mayor parte de los casos, las firmas podían plantearse un cambio de rumbo frente a actitudes y prácticas del pasado. La evidencia de que se habían cometido errores era aceptada de forma general.

En el segmento de los proveedores de primer nivel parecía que algunos habían resultado fortalecidos por la dura crisis, lamentablemente, en algunos casos, debido a la quiebra de sus competidores. Muchos habían procedido a un despliegue global y a una reestructuración de sus costos e instalaciones. Muchos proveedores de primer nivel se encontra-ban en venta, algunos presentaban balances altamente endeudados.

Continuaba, pues, habiendo empresas en situación delicada, con el riesgo de afectar a otras esferas debido a la situación de tensa integración de la cadena de valor del sector. Pero la opinión de empresas proveedoras importantes parecía detectar una actitud algo más colaboradora en sus clientes, los fabricantes.

En países emergentes, los nuevos competidores se dieron cuenta que con la difícil situación del sector en los grandes países industrializados no tenía sentido conquistar más mercados. No de forma urgente. Por el contrario, parecían haber llegado a la convicción de luchar por el liderazgo en sus propios mercados emergentes (domésticos primero) y que eso les ocuparía entre cinco y 10 años por lo menos, previendo además una dura consolidación.

La situación en los distribuidores de vehículos presentaba la incertidumbre de las consecuencias de la reestructuración en sus proveedores. Se mantenían tendencias hacia la consolidación y la internacionalización. La distribución era dramática en Estados Unidos (EU) y más tranquila, aunque preocupante, en Europa. 2007 era, por lo tanto, un momento oportuno para plantearse un cambio en el modelo de gestión. La marcha de la economía global proponía un escenario razonablemente adecuado y los mercados estaban sensibilizados sobre la conveniencia de aflojar los problemas ocultos.

Unas mejores prácticas en gestión, un planteamiento de colaboración con la cadena de suministro y, sobre todo, una perspectiva a largo plazo podrían representar un punto de inflexión del sector hacia un futuro más prometedor.

El mejor apoyo de toda la sociedad europea a esta industria, base insustituible de la riqueza del continente, era aceptar esta realidad y exigir una gestión profesional, ética, con transparencia y buen gobierno corporativo.

El autor es profesor del IESE Business School (Universidad de Navarra).