Toyota: cómo llegar al 'win-win'

Mucho se habla del “Modelo Toyota”, y alguien podría preguntar para qué se sigue escribiendo y estudiando sobre este tipo de casos relacionados con la manufactura. La respuesta es que muchos ejecutivos de la industria automotriz han formulado preguntas a las que la literatura disponible no responde de manera clara. Los ejecutivos de empresas fabricantes de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés) desean saber cómo asimilar la forma en que Toyota creó una base de abastecedores comprometidos con la mejora continua, inconmoviblemente leales, integrados en una vasta red y que generan resultados financieros considerables. Son muchos los ejecutivos de compañías proveedoras de autopartes que quieren saber cómo participar en esas relaciones. ¿Qué principios y técnicas aplica Toyota para crear tal base de proveedores y apalancarla con tanta efectividad y, a su vez, cómo perciben los distribuidores de Toyota la experiencia de esa excepcional relación?

No hace mucho emprendimos un amplio estudio para descubrir los factores que distinguen a Toyota. Como parte de ese esfuerzo, efectuamos abundantes entrevistas con OEMs, proveedores y expertos del ramo en todo el mundo. Sus experiencias han quedado reflejadas en este informe.

LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES

Numerosas encuestas han confirmado que Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores, o sea, aquella fabricante con la que más les gusta hacer negocios. Las razones que explican esa preferencia son múltiples: Toyota les asegura retornos aceptables por sus inversiones (ROI, por sus siglas en inglés); es confiable en cuanto a cumplimiento de los precios contratados; apoya a los proveedores para mejorar su operatividad; respeta sus capacidades y propiedad intelectual, y proporciona un reparto equitativo de las reducciones de costos que logran. El principio fundamental que guía todas esas conductas es sencillo pero profundo: Juega limpio (fairly) con todos sus proveedores.

No debe asombrar, pues, que en muchas en-trevistas los proveedores de Toyota comenzaran declarando que la relación es, en efecto, muy diferente de las que tienen con otras armadoras. Pero, ¿qué hace Toyota para cultivar esas relaciones tan fuera de lo común? La respuesta no consiste simplemente en llevar a cabo unos cuantos procedimientos bien determinados, sino que estriba en algo que es, a la par, más sutil y profundo: La cultura y mentalidad con las que practica los principios fundamentales.

Además de jugar limpio con todos los pro-veedores, el proceder de Toyota descansa en otros tres principios: Establecer asociaciones de largo plazo; retener en casa (in-house) el conocimiento crítico tanto del desarrollo de nuevos productos (NPD, por sus siglas en inglés) como de su diseño, y responsabilizarse del crecimien-to de los proveedores. Toyota ofrece lecciones particularmente valiosas cuando aplica esos principios en tres áreas: Selección, colaboración y desarrollo de los proveedores.

PARTNERSHIPS DE LARGO PLAZO

Toyota constantemente busca nuevos provee-dores que puedan proporcionar a la industria liderazgo en costos, calidad y tecnología. Sin embargo, la compañía selecciona sólo a aquellos dispuestos a establecer vínculos de largo plazo y que pueden ser exitosos en ese tipo de relaciones. Esta firma japonesa también impone criterios muy estrictos y lleva a cabo un prolongado y arduo proceso de selección. La meta es garantizar que todo proveedor satisfaga los requisitos en términos de costo, calidad y tecnología y, además, demuestre compromiso y afinidad con la filosofía de la empresa.

Toyota invierte considerable tiempo y esfuerzo (a menudo entre tres y cinco años) en explorar el prospecto antes de firmar el primer contrato. La meta es construir una sólida relación funcional, donde se hayan tratado y resuelto todos los puntos críticos. Este procedimiento es provechoso porque, una vez que se ha establecido la relación, Toyota no realizará tanto esfuerzo y tendrá menos costos en las transacciones de la producción real que de no haber procedido así. Esto se explica porque Toyota y el proveedor han podido aclarar todas las controversias que suelen surgir durante la producción: Son malos entendidos y desajustes en las expectativas. Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento administrativo es conservador y reduce los riesgos, y está firmemente enfocado a una contribución de largo plazo. Toyota suele discutir cada detalle del flujo de trabajo propuesto y de la maquinaria disponible antes, incluso, que al proveedor se le ofrezca la oportunidad de licitar por un proyecto en particular.

El primer contrato llega precedido de varios años de detalladas discusiones, aun cuando se trate de un producto relativamente sencillo y de baja tecnología. Esta extraordinaria minuciosidad de Toyota se extiende a todos los proveedores, independientemente de los productos que le provean. Para llevar a cabo este largo proceso de selección de proveedores, la compañía despliega un equipo que incluye personal de distintas áreas: Compras, Ingeniería, Manufactura y Gerencia. Si bien estas personas trabajan en equipo para calificar a un proveedor, cada una desempeña un papel distinto.

El personal de compras identifica a los nue-vos proveedores y es responsable de estimar su competitividad, así como sus procedimientos y procesos. Los miembros del equipo de ingeniería estiman las capacidades tecnológicas y su potencial de innovación. El equipo de manufactura califica las capacidades de producción para implementar el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés).

Los miembros del equipo gerencial evalúan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos áreas: La comprensión y participación de la alta gerencia en las operaciones y su enfoque o afinidad filosófica. Al evaluar el perfil de un proveedor, Toyota toma en consideración cinco elementos clave: kaizen (mejora continua), razonamiento congruente, equipos transfuncionales, coparticipación de la información y del conocimiento y capacidad de respuesta.

Kaizen. ¿Está dispuesto el proveedor a la mejo-ra continua de su desempeño? ¿Tiene la capacidad de analizar las causas de todos los problemas y tomar acciones correctivas? ¿Está preparado para mostrarse continuamente insatisfecho con el statu quo y está dispuesto a hacer mejor las cosas?

Razonamiento congruente. ¿Usa el proveedor procesos de toma de decisiones basados en los hechos? ¿Comprende a fondo las razones de cada decisión? ¿Puede aceptar el hecho de que los ingenieros de Toyota hagan preguntas muy específicas y siempre estén sondeando con tal de entender cada detalle de los procesos de producción de un proveedor, así como el razonamiento que sustenta cada especificación de un producto?

Equipos transfucionales. ¿Tiene el proveedor una cultura de funcionamiento interno a base de equipos? ¿Participa la gerencia del proveedor en todos los aspectos operativos? ¿Practica el proveedor una coordinación meticulosa transfuncional en todos los asuntos?

Coparticipación de la información y el conocimiento. ¿Está dispuesto el proveedor a compartir detalles de sus costos, calidad y tecnología con Toyota? ¿Está dispuesto a someterse a una auditoría transparente respecto de la calidad, a abrir los libros y revelar toda la información pertinente?

Capacidad de respuesta. ¿Responde con oportunidad a todos los pedidos y entrega exactamente lo prometido? ¿Puede Toyota contar con que recibirá una respuesta, incluso, durante un fin de semana? ¿Cuánto tiempo necesita el proveedor para responder?

Todo el proceso de selección se basa en la creencia de Toyota de que las asociaciones de largo plazo crean más valor que las de corto plazo. Se reducen los costos de las transacciones, además de que los proveedores pueden ser integrados a ciclos de planificación de la producción a largo plazo. Esta capacidad, a su vez, permite soluciones robustas, a la medida del cliente y con especificaciones optimizadas.

HACIA UN DISEÑO SIN DEFECTOS

A pesar de la excelencia de Toyota en cuanto a diseño in-house, esta compañía se ha comprometido a expandir sus capacidades apoyando constantemente la pericia de sus proveedores. Durante el proceso conocido como NPD (desarrollo de nuevos productos), Toyota solicita y aprovecha la experiencia de sus proveedores para imaginar cambios en el diseño. Típicamente, un proveedor recibe especificaciones de alto nivel respecto de los productos y se le pide que aplique su experiencia en diseño y manufactura para recomendar cambios a esas especificaciones y que presente dibujos del diseño.

Un equipo multidisciplinario de la firma evalúa esta retroalimentación tomando en cuenta el im-pacto que los cambios propuestos tendrán en los costos de manufactura, en la calidad y en la estandarización de la plataforma global, así como en la complejidad, entre otros factores. A menudo, los ingenieros de diseño vuelan desde Japón a la se-de del proveedor para una jornada de trabajo donde tratan los cambios propuestos a las especificaciones y deciden si los aprueban o rechazan. Si los cambios propuestos se consideran viables, se aplican al siguiente proyecto de vehículo.

Durante el proceso NPD, Toyota mantiene un extraordinario control del diseño, de todos los pro-veedores en la base de aprovisionamiento y del propio proceso NPD.

Control del diseño. Toyota controla todo el co-nocimiento crítico en tres niveles: Componentes, sistemas e integración del vehículo. Gracias a esta política, nunca depende en exceso de un solo proveedor. Además, controla el diseño de integración de módulos.

A pesar de la insistencia de Toyota en controlar el diseño, la empresa respeta a los proveedores como expertos en las partes que producen y tiene un procedimiento interactivo con sus proveedores en lo referente a cómo se debe diseñar o fabricar una parte para que cueste menos o tenga una mejor calidad o funcionalidad. Alienta a sus proveedores para que no dejen de pensar en modos de mejorar el diseño del producto o el proceso NPD y así contribuyan a la incansable búsqueda de mejora continua.

Control de los proveedores. Como Toyota mantie-ne relaciones estrechas y basadas en los detalles con múltiples niveles de proveedores, está en con-diciones de manejar su base de aprovisionamiento. En el caso del diseño de los componentes, Toyota trata no sólo con los proveedores de nivel uno (tier one), sino también con los de nivel dos y tres, porque todos ellos contribuyen directamente al proceso de integración. Sólo cuando Toyota ha entendido y dominado cabalmente un proceso, tecnología o solución, decidirá si los individualiza (spin off) o subcontrata a un proveedor. En muchos casos, la propia Toyota especifica qué proveedor y de qué nivel aportará determinado componente, e interviene directamente en las negociaciones entre los distribuidores. Además, maneja de manera directa las relaciones con todos los proveedores participantes, incluso con los más pequeños. Si bien este proceso ejerce un impacto significativo en los recursos de Toyota, le permite conocer de forma íntima a su base de proveedores y mantener un estrecho control de la misma.

Contrariamente a lo que suele ocurrir en el ramo, un proveedor al que Toyota reenfoca para que entregue determinado subcomponente, en vez de un ensamble modular, podría lograr en realidad más compras de parte de la armadora. En contraposición, un proveedor que pretendiera venderle a Toyota sus módulos ya completamente ensamblados, en vez del componente más sencillo que Toyota se ha comprometido a comprar, podría encontrarse con que se le han reducido las ventas a la ensambladora, al menos en el corto plazo, hasta que Toyota decida si el proveedor tiene la suficiente experiencia y conocimiento para cargar con la responsabilidad de proporcionar el módulo más complejo.

Control del proceso NPD. Este proceso de desarrollo de productos optimiza las relaciones de la empresa con los proveedores, mejorando la productividad de ambos. Toyota usa su proceso de diseño sistemático y de just in time o “justo a tiempo” para crear un plan maestro muy efectivo e íntimamente ligado a cada uno de sus productos.

Los requisitos de ingeniería de los proveedores se basan en las necesidades específicas del proceso de diseño. Por ejemplo, supongamos que un proveedor está diseñando un faro delantero que se incorporará a un módulo lateral. Al proveedor se le dará la fecha en que deberá entregar a Toyota las dimensiones exteriores de ese faro. No le pedirán todo el diseño del faro porque las especificaciones internas probablemente cambiarán a medida que avanza el proceso de diseño. La precisión para anticipar qué información se requerirá en determinada fecha le permite usar su propia capacidad de investigación y desarrollo, así como la de su proveedor, de un modo muy efectivo, reduciendo el desperdicio. Esto contrasta sorprendentemente con las múltiples demoras y esfuerzos, que son típicos en empresas de esta industria.

El plan maestro NPD tiene muchos más hitos o etapas que los de otros OEMs. Las estaciones de control reducen el riesgo e incrementan la capacidad de Toyota para practicar controles administrativos precisos sobre su línea de tiempo o calendario para el desarrollo completo del producto. Los proveedores que trabajan con Toyota describen su plan maestro NPD como muy estricto y la ejecución de los requisitos y etapas es considerada mucho más consistente que con cualquier otro OEM. El resultado es un aplanamiento o reducción en la necesidad de recursos a lo largo del proceso NPD;  de la misma forma, el enfoque de Toyota en el flujo de la producción en una planta aplana los picos y valles en la utilización de los recursos y trabajo de los proveedores.

DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL

Una vez que Toyota ha establecido una relación permanente con un proveedor se encarga de que desarrolle sus capacidades y haga crecer su negocio. El éxito del proveedor es un reflejo del de Toyota. Dedica considerables esfuerzos para que sus distribuidores mejoren su desempeño y emplea herramientas clave: Primero, monitorea extensamente el desempeño de sus proveedores, insistiendo en que la alta gerencia y los ejecutivos clave sean los responsables de la calidad y desempeño; en segundo lugar, cada seis meses efectúa estrictas auditorías sobre calidad; como tercera acción, emplea procesos propietarios que facilitan la rápida solución de problemas —dichos procesos garantizan que siempre que aparezca una deficiencia en la calidad, el proveedor atacará la causa raíz para prevenir que vuelva a ocurrir—. Finalmente, pone a disposición de sus proveedores una robusta red de coparticipación en el conocimiento, mediante la cual aprenden unos de otros, mejorando así sus capacidades.

Monitoreo del desempeño. La armadora japonesa da seguimiento al desempeño de sus proveedores mediante dos informes mensuales clave: El de calidad y el kanban (entrega). El informe de calidad presenta todos los detalles, como defectos (partes por millón o PPM), descripción de esas fallas, acciones correctivas y rapidez de respuesta, además de catalogar la calidad general de cada proveedor frente a sus colegas y un análisis de las tendencias en su desempeño. Al mostrar el estatus de todos los proveedores, este reporte permite que cada uno entienda exactamente dónde se encuentra colocado respecto de sus competidores.

El informe kanban, por el contrario, captura métricas de la cadena, como entregas incompletas o extemporáneas, demoras, cantidades incorrectas, contramedidas, pérdida de partes, etcétera. Lo que se espera es una entrega a tiempo, y el curso de la misma se sigue muy de cerca. Aunque am-bos instrumentos son bien conocidos entre otros OEMs, las versiones de Toyota son más detalladas o bien se aplican de manera más estricta.

Realización de auditorías de calidad. Amén de generar los dos informes mensuales citados, To-yota realiza cada seis meses una extensa auditoría de la calidad que busca ayudar a los proveedores a resolver problemas, en vez de culparlos de las deficiencias. La empresa espera que todos sus proveedores abran sus libros y busquen apoyo en la solución de cualquier problema que tengan. Durante una auditoría de calidad, el personal de Toyota pasa menos tiempo examinando los registros y la documentación que en el piso de fabricación, inspeccionando procesos y productos y hablando con los empleados. El propósito es entender la actitud del proveedor frente a la calidad y el modo como resuelve los problemas. Los eslabones describen las auditorías de calidad como algo particularmente práctico y efectivo. El objetivo es adelantarse a los problemas antes de que surjan, en vez de examinar reportes, que más bien son reactivos.

A la manera de ver de Toyota, la responsabi-lidad en materia de calidad no concluye en el ge-rente de calidad; más aún, la alta gerencia de los proveedores participa en las auditorías. No es raro que el CEO o un miembro de la dirección asistan a las juntas mensuales de proveedores y que ellos sean los responsables de tratar las acciones correctivas y las iniciativas de mejoras de la calidad con el equipo administrativo de Toyota.

Los gerentes de planta, de manera similar, son responsables del desempeño cotidiano de la calidad, mejora continua y solución de todo lo re-ferente a este tema. La insistencia de Toyota en responsabilizar personalmente a los altos ejecutivos de la solución de todos los asuntos hace que estos profesionales se comprometan a fomentar la conciencia de calidad por toda la organización.

Garantizar una solución rápida y cabal de los problemas. Toyota implementa un proceso estric-to para manejar los problemas con los proveedores. La búsqueda de las causas raíz exige una participación inmediata y a fondo del proveedor que proporciona la parte o componente. Una vez identificado el problema, un ingeniero de calidad del proveedor debe llegar lo antes posible para inspeccionar el problema y trabajar conjuntamente con el equipo de manufactura en identificar su causa. En tres días, Toyota espera recibir un informe donde se describan las acciones correctivas que el proveedor piensa emprender. Si es necesario, enviará a uno o más miembros de su personal para concentrarse en el problema hasta que todos los nuevos componentes hayan quedado libres de defectos. Estas personas deben documentar todas las acciones correctivas. Lo más importante es que los proveedores desarrollen proactivamente sistemas para impedir que vuelvan a ocurrir.

Promover redes de coparticipación del conocimiento. Toyota aplica varias formas de redes de coparticipación para mejorar las capacidades de sus proveedores. Estas redes incluyen asociaciones de empresas que facilitan insumos, grupos de solución de problemas y equipos voluntarios de apren-dizaje. El tipo de red varía de acuerdo a la madurez de las relaciones.

• En los nuevos mercados, las asociaciones de proveedores comparten información general, como las políticas de Toyota y sus mejores prácticas. Los miembros se reúnen en asambleas bimestrales para compartir los planes de producción, las políticas y las tendencias del mercado. Además, los comités de tópicos se reúnen cada mes para tratar asuntos específicos como costos, calidad y seguridad.
• Una vez que la base de proveedores de una región está más establecida, Toyota forma grupos enfocados a resolver dificultades. Estos equipos pueden solicitar asistencia in situ de los expertos de Toyota en la resolución de problemas, como los relacionados con la implementación del TPS. Tales recursos de manera frecuente están disponibles sin costo.
• En los mercados donde Toyota tiene organizaciones de proveedores muy maduras e integradas, promueve equipos voluntarios de aprendizaje. Estos equipos llevan a cabo coparticipación in situ de know how profundo en pequeños grupos, por lo regular de seis a 12 proveedores. Cada equipo determina el tema que desea tratar y luego pasa hasta tres meses enfocado en los problemas del día a día. A menudo estos equipos son asistidos por consultores del centro de apoyo a los proveedores de Toyota y esta empresa transmite las lecciones que a-prenden al resto de la red de distribuidores.

Un ejemplo del modo en que Toyota ayuda a los proveedores a mejorar su desempeño es el siguiente: La compañía invitó a un proveedor de nivel uno de Japón para que llevara a cabo un programa de mejora del desempeño. En principio, el proveedor llegó a un acuerdo con Toyota para saber en qué área del proceso de manufactura se enfocaría. Posteriormente, convenció a sus proveedores de nivel dos para que apoyaran esta iniciativa.

A continuación se formó un equipo compues-to por consultores y representantes de todos los proveedores en cuestión.

Dicho equipo estimó los procesos de manufactura actual del proveedor, presentó recomendaciones para revisar la disposición de la línea de manufactura e invertir en equipo avanzado para reducir el número de defectos y mejorar los tiempos de los movimientos. Toyota accedió a pagar la factura de la maquinaria con la garantía de que los nuevos equipos reportarían, a largo plazo, una reducción de precios para la armadora.

Los proveedores buscan con agrado la asistencia de Toyota para mejorar su desempeño por el significativo valor que les proporciona. Este valor proviene de tres fuentes: 1) profundo conocimiento de sus productos y de todos los aspectos de su diseño y manufactura; 2) el renombrado y efectivo TPS, que resuelve los retos de los rediseños de procesos; 3) la capacidad de Toyota para difundir las mejores prácticas. Es importante señalar que los proveedores pueden tomar lo que aprenden de su cliente y aplicarlo a su trabajo con otros. Todos los programas de mejora están respaldados por ingenieros que se desempeñan como consultores —a menudo dando cursos fast track en administración—. Por lo general, aunque los proveedores obtienen ahorros en costos no significa que Toyota pague menos, sino que comparte ahorros.

Las revisiones anuales completan el programa de desarrollo. Los proveedores que califican más alto son recompensados, mientras que los ejecutivos de los proveedores peor calificados deben reunirse con la gerencia de Toyota para explicar por qué su desempeño deja que desear.

JUEGO LIMPIO

Los proveedores informan que la diferencia más importante entre Toyota y otros OEMs es que aquélla es respetuosa, justa y confiable en sus tratos. Aunque es muy dura en las negociaciones e insiste en que los proveedores compartan virtualmente todos sus datos, Toyota también sabe que si los proveedores no ganan dinero no puede crear valor la automotriz.

Sin embargo, nunca permite que los proveedores den por sentada su relación con la compañía. Mientras que los suministradores que se desempeñan bien son recompensados con más negocios, aquellos que decepcionan a Toyota los pierden. En este último caso, la armadora dice claramente por qué da por terminada su relación. Por ejemplo, un proveedor puede presentar un nuevo diseño que mejore la tecnología, pero puede suceder que es demasiado caro y no logra convencer a Toyota de que la nueva solución justifica ese encarecimiento. Otras acciones que pueden resultar fatales a la hora de renovar contratos son: Licitar por un nuevo modelo sin haberse esforzado por ofrecer un precio competitivo; creer que volver a brindar el modelo anterior garantizará un nuevo contrato, y suponer que Toyota necesita dos proveedores para proteger el riesgo. Más aún, la compañía puede otorgar 100% de un contrato a un solo proveedor si la posible segunda fuente no muestra el suficiente esfuerzo, compromiso y profesionalismo. En cada caso, Toyota proporciona retroalimentación que subraya las áreas en que el proveedor debe tra-bajar para mejorar el costo, la calidad y el apoyo.

Toyota también procura que sus proveedores obtengan réditos razonables. Con una profunda comprensión de los costos de éstos, la armadora japonesa define el precio tope (target) que impide que presenten estimaciones exageradas de los costos. Por ejemplo, una vez un proveedor propuso para un componente un precio que Toyota consideró demasiado alto y que rechazó. El proveedor, resuelto a ganar el contrato, respondió rebajando el precio en más de 10%. Los gerentes del proveedor estaban seguros de que con esta concesión asegu-rarían el contrato, pero cuando Toyota les preguntó qué cambios habían hecho en su proceso de producción para reducir sus costos en más de 10%, no pudieron dar una respuesta satisfactoria y no otorgó el contrato al competidor.

De manera similar, la armadora rechaza a los proveedores que presentan precios bajos no razonables o que en su opinión no son sustentables. Esos ahorros afectarían necesariamente la calidad, los tiempos de entrega o la viabilidad financiera de esos proveedores, factores que eventualmente podrían llevar a costos más altos para Toyota.

Es de notar que Toyota ha hecho lo imposible por apoyar a sus distribuidores en tiempos difíciles. Durante la crisis financiera en Tailandia en 1997, ayudó a sus proveedores realizando cuantiosos pagos en efectivo, en vez de pagos diferidos, con lo que redujo sus cargas. Cuando uno de ellos se encontró al borde de la bancarrota y pensaba en salirse del negocio de las partes automotrices, Toyota envió a sus gerentes para hablar con los directivos del proveedor y convencerlos de que permanecieran en el negocio y los apoyó de tal manera que la compañía sobrevivió a la crisis.

Asimismo, permitió a sus proveedores tai-landeses incrementos automáticos de precios cuando necesitaban efectivo de manera urgente. Después de la crisis, los proveedores no podían disponer de flujo de efectivo así que la japonesa se adelantó a aumentar sus precios en 8% y luego volvió a aumentarlos en 5% medio año después. Los proveedores tailandeses nos dijeron que Toyota fue el único OEM que los apoyó durante la crisis. Algunos de ellos habían pedido en vano una asistencia similar de otros OEMs. La asistencia prestada por la armadora permitió a algunos distribuidores permanecer en el negocio y siempre estarán agradecidos y serán leales a Toyota.

PRINCIPIOS DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

¿Cómo podrían otros OEMs imitar el ejemplo de Toyota? ¿Cómo podrían crear una base de proveedores dedicados a una mejora continua de su de-sempeño, permaneciendo leales e integrados a una red y obteniendo resultados financieros estables?

La respuesta, aunque no fácil de implementar, es relativamente simple: Para que una firma establezca y mantenga relaciones excepcionalmente efectivas con los proveedores debe, antes que nada, adoptar la filosofía corporativa del juego limpio con todos los proveedores.

Esta filosofía del juego limpio tiene que eviden-ciarse en todos los movimientos y esfuerzos de la compañía. Una vez echado este cimiento, otros principios deberán conformar, asimismo, las relaciones. Cuando la compañía los seleccione, debe elegir únicamente a empresas que estén entregadas a establecer partnerships a largo plazo y que tengan una sólida ética de trabajo. El proceso NPD deberá basarse en reforzar la pericia de los proveedores y compartir el conocmiento técnico a todos los niveles: Integración de componentes, sistemas y vehículos.

Por fin, tanto la compañía como los que le suministran deben entender que un monitoreo minucioso del desempeño de los proveedores no significa desconfianza, sino un deseo sincero de identificar las posibles brechas en el desempeño y apoyarse mutuamente en superarlas.

Éstos son los principios básicos en los que los ejecutivos deben basar una revisión y rediseño serios de sus relaciones con los proveedores. El procedimiento ideal en cada empresa no debiera ser una “imitación” del TPS, sino una adaptación a la medida, que refleje las circunstancias y relaciones únicas de cada compañía.

Pasar de relaciones hostiles a relaciones de win-win no es fácil. Con frecuencia las compañías deben superar y revisar muchas prácticas establecidas, pero efectuar ese cambio puede crear extraordinario valor, como lo ilustra el tan admirado ejemplo de Toyota.