Lean manufacturing para directores

Haga del pensamiento &#039lean&#039 un concepto integral de negocio.
David Luna

"Cuando publiqué en 1990 el libro The machine that changed the World —fruto de una investigación del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) que consumió 5 mdd, cinco años de trabajo y el estudio de las industrias automotrices de 14 países—, traduje con el término lean los sistemas de producción de Toyota a la cultura occidental, pero más que eso, en realidad escribí un libro que tenía que ver con una filosofía enfocada a la mejora de los negocios.

"Sin embargo, mucha gente se acercaba a mí y me decía cosas como, ‘ya entendí, ser lean significa no tener inventarios’, o ‘claro, es trabajar justo a tiempo’, o ‘se trata de eliminar los desperdicios del piso de la planta’. Entonces me quedó claro que todavía no entendían nada".

Jim Womack, pese a lo alarmante de su aseveración, en ningún momento parece perder la compostura. Es alto, delgado y siempre parece estar tranquilo. El egresado del MIT es un verdadero misionero. Después de haber acuñado el término, hace más de 15 años, ha publicado o apoyado la publicación de decenas de libros referentes al pensamiento lean —como él mismo le llama—, de haber creado un Instituto (Lean Enterprise Institute, LEI) y realizado talleres, conferencias, seminarios y visitas a empresas con el objeto de difundir su metodología de trabajo.

No obstante, y aunque es seguido ya por infinidad de empresas consultoras, la idea no ha sido asimilada por completo. Sus métodos siguen siendo vistos con sorpresa, siguen pareciendo nuevos y, en apariencia, siguen siendo implantados. Desafortunadamente, muchas veces esto ocurre de manera parcial o sin éxito.

Para Womack una de las razones por las que esto ha sucedido es todavía no se han comprendido los beneficios globales de las herramientas de los sistemas lean en los niveles de dirección y alta gerencia. "El mensaje debe llegar hasta arriba pero para lograrlo es necesario transmitirlo en los términos que ellos entienden: Con números o por su efecto directo en el negocio".

Dónde empezar
La base del pensamiento lean es la palabra muda, que significa "desperdicio" o "despilfarro". Según el sistema de producción de Toyota (TPS), todo aquel recurso o proceso que no agrega un valor real al producto es un desperdicio.

Este concepto parece fácil de entender, pero en los hechos los desperdicios resultan bastante difíciles de ver y, por lo tanto, de erradicar, porque existe mucha "ceguera de taller" en particular cuando en apariencia todo funciona bien y está bajo control.

Y si pensáramos sólo en los procesos de producción, definitivamente la tarea quedaría a cargo de sus dueños, sean los gerentes de la planta, los ingenieros y técnicos de cada área o los mismos operadores.

Pero para hacer llegar el mensaje a la dirección debemos alejarnos del proceso meramente operativo concentrarnos en las prioridades del negocio y en el papel del director en los procesos de implementación de un sistema lean.

Según lo explica el propio Womack, la manera idónea de identificar desperdicios en la empresa es entendiendo el significado de valor para el negocio. Y es precisamente aquí donde se suele entrar en conflicto, pues muchas veces el valor se determina de arriba hacia abajo, cuando en realidad debe determinarse a la inversa.

Por ejemplo, en muchas ocasiones las empresas ponen a trabajar a sus áreas de ingeniería y diseño para incrementar la calidad y a características de valor del producto para después llevarlo al mercado, incluso, sin contemplar con profundidad lo que el cliente final está buscando en ese objeto. El mensaje para ellos es que el valor y la calidad aceptada debe ser determinada por el cliente y no por la empresa.

A partir de lo que el cliente espera o de aquello por lo que está dispuesto a pagar es que se tiene que comenzar el proceso de diseño. Éste apunta a ser un razonamiento propio de la gente de mercadotecnia, pero la explicación es que muchas veces lo que el cliente entiende por calidad es muy distinto a lo que se está produciendo en la planta y esto hace que se pierdan oportunidades de mejora en la producción.

Por ejemplo, en el mercado de telefonía celular la alta demanda de productos diferenciados y su corto ciclo de vida ha obligado a los fabricantes de celulares a segmentarse y desarrollar líneas de ensamble flexibles capaces de producir en lotes pequeños pero en gran volumen.

Tal es el caso de Nokia. Le costó trabajo entenderlo y estuvo a punto de pagarlo con su posición en el mercado. Aunque sigue siendo el fabricante número uno del mundo, tuvo que ceder un buen trozo de pastel a los fabricantes asiáticos que llegaron con propuestas de alta variedad de características y diseños. La finlandesa pareció estancarse en lo que ellos mismos decían saber sobre los gustos y preferencias de uso de los teléfonos.

Ahora, su producción es más flexible y descansa sobre fabricantes por contrato, expertos en organización en celdas para combinar la producción en masa con la alta variedad, así como en el uso de técnicas de cambio rápido de herramentales (SMED). Nokia ahora tiene líneas de productos claramente segmentadas para atacar nichos de mercado concretos.

Womack asegura que este tipo de estrategias entran dentro del pensamiento lean, donde el valor se define "en términos de productos específicos con capacidades específicas, ofrecidos a precios específicos, a través de un diálogo con consumidores específicos".

Para apoyar lo anterior, Jim considera en su libro Lean Thinking, tres tareas de gestión crítica de cualquier empresa para lograr el objetivo de la búsqueda de mudas y la agregación de valor:
* Tarea de solución de problemas: Básicamente la ingeniería, concepción puesta en producción de un artículo o bien.
* Tarea de gestión de la información: Lo que se refiere al seguimiento del producto.
* Tarea de la transformación física. Aquello que tiene que ver con los procesos de la materia prima

Podemos deducir que cuando se tiene claro cuál es el valor que el cliente está buscando en el producto y qué es lo que éste percibe como calidad, resulta fácil alinear la búsqueda de desperdicios a lo largo de toda la cadena de fabricación acorde a los requerimientos de valor del producto y, por ende, del cliente.

Desperdicios encadenados
Uno de los grandes retos en una misión esbelta es el de identificar el flujo del valor. Esto implica, desde luego, a los proveedores. James Womack explica en su libro Lean Thinking que muchas veces las empresas inmersas en una misma cadena no se hablan sobre sus procesos, lo que genera grandes desperdicios.

En la actualidad se habla de Just in Time y de sistemas Kanban (sistema de supermercado) no sólo dentro de la empresa, sino con los colaboradores también. Un buen ejemplo es la planta de IBM en Guadalajara, Jal., durante los 90, cuando todavía fabricaban laptops, cartuchos de cinta para almacenamiento de datos y servidores AS400 para todo el mundo. Hoy en día la fabricación de casi toda la gama de productos está en manos de terceros, y ellos están centrando su valor en plataformas tecnológicas de negocio, como mostraremos más adelante.

Bajo un programa de desarrollo de proveedores, Alfonso Alva, entonces director de la planta de IBM, adecuó lugares específicos en la planta para brindar espacios de almacén para sus proveedores. De esta manera los obligó a que se hicieran responsables de sus productos mientras éstos no entraran a la línea de producción.

A cambio, les ofreció visibilidad a sus inventarios y sus órdenes de producción. Lo que estaba haciendo —sin meternos en cuestiones fiscales, que también resultan interesantes — era Kanban en el que los proveedores estaban alerta para proveer de componentes en el momento justo. No antes, no después.

Su empresa vecina, Solectron, fabricante de semiconductores, actualmente tiene un sistema similar, en el que incluso se han acondicionado algunas tiendas para que el personal de los proveedores pueda estar físicamente en la planta, como si fueran empleados de Solectron.

Esas tiendas conectadas a algunas compuertas de acceso de carga, funcionan como un enchufe con sus proveedores. Con ello, se garantiza el flujo de materiales y componentes y se evitan las colas o los lotes típicos de la proveeduría.

Cabe señalar que los componentes se desempacan en cada área de proveeduría —dejando todo el material de empaque como plásticos, cartones y restos de flejes, en la misma tienda—. Éstos nunca tienen acceso al piso de producción.

Estos ejemplos de involucramiento de los proveedores requieren más que buena voluntad, y resultan en un grado de dificultad más para el desarrollo de proveedores. Sin embargo, los resultados son formidables. El conocimiento del valor generado en el producto y la capacidad de reacción ante cambios en la demanda se mejoran sustancialmente. Al menos así quedó demostrado en IBM y Solectron.

Este trato con los proveedores es una iniciativa típica del pensamiento lean y está implementado en el TPS desde hace muchos años. Como es de esperarse, de no considerar a la cadena de proveedores en la estrategia de manufactura esbelta, omitirá un segmento clave del flujo de valor del producto y con ello se harán oídos sordos a los requerimientos del cliente y del usuario final, puesto que se dejarán pasar oportunidades de mejora en la producción sólo por falta de un entendimiento profundo del papel de cada participante de la cadena.

Bruce Anderson y Jorge L Larco explican en su libro Lean Transformation que tradicionalmente las áreas de compras han visto a sus proveedores más como sus enemigos y, de hecho, los tratan como tales. "Una empresa lean trata a sus proveedores como jugadores críticos de su cadena de valor, desde la materia prima hasta el cliente. Más que enfrentarlos, exprimiéndolos tanto como sea posible para obtener el precio más bajo, hace un esfuerzo serio para entender cuál debería ser el precio más justo para un componente."

De no hacerlo así, el riesgo claramente es que los competidores sí lo hagan. Según afirma Larco, "la nueva ecuación del negocio en la manufactura es ‘Costo=Precio - Utilidad’, lo que significa que el mercado es quien establece el precio. En otras palabras los costos de producción son determinados por el precio que el mercado está determinado a pagar menos la utilidad que la empresa quiere obtener de un artículo. Incluso, es cada vez más claro que en la economía actual las empresas deben reducir sus costos de manera permanente para permanecer competitivos".

El cliente interno
La manufactura esbelta es también un tema de liderazgo. Nuevamente, suena excesivo decirlo, la dirección es responsable de que tal condición exista. Enrique Mora, Consultant Senior de la empresa CMTC, en San Diego CA, reclama que "el entusiasmo que logramos despertar en la gente del área de manufactura se va por la borda si descubre que la empresa no cuenta con una cultura lean en todos los niveles".

Mora ahora exige a sus clientes hablar con la "planilla mayor" como una condición para lograr los beneficios esperados. "Al final lo que buscamos es que ellos mismos recuperen la inversión de la consultoría que les estoy ofreciendo y cuales quiera que sean los costos de implementación del sistema lean."

Mora comenta sobre una empresa fabricante de tinas de hidromasaje en California. Tenían cerca de seis años trabajando con un equipo de 18 personas en un proceso de mejora continua. Sin embargo, en todo ese tiempo no se habían visto cambios sustanciales todavía. No había tal "mejora continua".

Entonces, Mora pidió a la directora de Calidad agendar una reunión en la planta con todos los directores so pena de no seguir adelante en el proceso.

Así pues, se reunieron con él el presidente y vicepresidente de la compañía, el director de mercadotecnia y de producción, además de la directora de calidad.

"Tras un recorrido por la planta, llevé a los directores con un par de trabajadores del área de inyección y de recubrimiento. A ellos, les pregunté entonces si conocían bien el producto final, sobre cómo se veía ya instalada la tina que ellos estaban fabricando. Su respuesta fue negativa."

Ante la sorpresa de sus acompañantes Mora se dirigió al director de mercadotecnia y le dijo: "Yo he visto que utilizan unos DVDs para promocionar sus productos con sus clientes, ¿los considera eficaces?", La respuesta fue: "sí, nos ayudan mucho a las ventas. Yo diría que, de cada 200 discos, logramos una venta".

"Si es así, por qué no dar una copia a sus propios trabajadores, que ellos conozcan qué están haciendo, para quién sirve y, puesto que el video es exitoso, que ellos mismos entiendan cuál es el valor que sus cliente ven en su trabajo.

De inmediato se distribuyeron DVDs a los trabajadores y se empezó con una batalla para inculcar el valor de su trabajo visto desde la óptica de los clientes. Esto, espera Mora, les servirá para aplicar cualquier esfuerzo de mejora continua no a los que ellos consideran de valor, sino a lo que el usuario final entiende como beneficio por lo que paga.

Entonces aquí la pregunta es ¿qué tan enterado está cada trabajador de la calidad y prestigio de su producto? Y ¿qué tanto participa en la relación y contacto con el cliente? Mora asegura determinante que es fundamental escuchar la voz de los compañeros de trabajo, tanto como la de los clientes.

El pensamiento lean es un asunto de democratización de la mejora continua. Es un concepto que implica eliminar desperdicios incluso en las mismas estructuras organizacionales.

Enrique Mora comenta que cuando se abrió la planta de Nissan en la ciudad de Cuernavaca, en la década de los 60, tenían muchos problemas con la entrega de resultados. Por lo que tuvieron que acudir con algunos expertos de Japón para analizar la situación.

Entre otros problemas, se dieron cuenta de que los gerentes ocupaban lujosas oficinas en el área administrativa. Desde entonces, ninguna persona que pertenezca a la operación está situada lejos del piso. Las gerencias se colocaron dentro de la planta, donde cualquier persona pueda acercárseles para resolver cualquier problema o atender cualquier duda.

Otra empresa donde actualmente es muy claro tal esquema es Solectron, ubicada en la ciudad de Guadalajara, Jal. El mismo director de la planta, Roberto Hernández, tiene un cubículo (sin puertas) en el piso de una de las naves, lo que le permite acudir de inmediato a cualquier lugar donde se haya activado una alarma de paro de producción (lo cuál es común, debido a que llevan un estricto apego al TPS.

Bajo este esquema, explica el mismo Roberto Hernández, pretenden no sólo estar en el piso de la planta el 100% del tiempo, sino dejar claro el mensaje de que los gerentes y directores no están ahí para dar órdenes, sino para escuchar y ser de facilitadores para su trabajo.

Uno de los grandes logros de Jack Welch en General Electric, por ejemplo, fue haber cambiado la actitud de la gerencia, haciéndolos más activos y asegurando esquemas de comunicación con sus respectivos equipos de trabajo.

Enrique Mora expresa estas ideas contundente: "Mientras las oficinas de General Motors, Chrysler y Ford sigan oliendo a perfume, no tendrán nada qué hacer contra los fabricantes japoneses. Es un asunto de personalidad respecto al control y la autoridad."

Este tipo de despilfarros muchas veces son los más difíciles de notar, y por lo tanto, los más difíciles de eliminar. Mora hace la referencia a las tiendas de autoservicio como Wal - Mart o Costco, donde no se cuenta con pisos de mosaico ni mucho menos alfombra, pues es lo último que sus clientes quieren encontrar. No están dispuestos a pagar por ello.

"Otro ejemplo son los bellboys de los hoteles. Para qué los queremos en los hoteles con servicios ejecutivos, donde normalmente llegamos con maletas pequeñas y cuyas habitaciones son fáciles de encontrar. En realidad, no necesitamos que nos digan donde está la bañera, ni dónde está la almohada de la cama, ni mucho menos queremos que nos enciendan la luz de la cabecera o del hall, o que nos dejen el control de la televisión en la mano. Pareciera que sólo sirven para pedir propina. Es por ello que tal servicio está desapareciendo de cierto tipo de hoteles. Y eso es lo correcto".

Sin embargo, vale la pena aclarar que el pensamiento lean no es un mero acto de mezquindad. No es lo correcto. Si así fuera, estaría completamente justificado el downsizing a ultranza, cuando es exactamente lo contrario. Sólo es un acto de aprovechamiento de los recursos disponibles de tal manera que sirvan para dar valor al producto.

Nuevamente, de no hacerse, se estaría gastando mucho dinero en características que no requiere el cliente. "En más de una ocasión le ponemos mucha ‘crema a los tacos’ agregando un ‘valor’ que el cliente ni siquiera percibe o por el que, simplemente, no está dispuesto a pagar.

Business are Lean
El valor del flujo se tiene que determinar a partir de los requerimientos del cliente. Entonces se pueden identificar las mudas no sólo en las líneas de producción y en todo proceso operativo dentro de la planta, sino también a todo lo largo de la cadena de suministro.

Despilfarramos recursos a lo largo de todo el proceso de producción, pero sobre muchas veces el desperdicio se da por falta de comprensión de lo que nuestro cliente objetivo necesita realmente.

Cuando hablamos de valor para el cliente y de calidad en el producto entregado, a veces parece que estamos interfiriendo en el campo de la mercadotecnia. Pero es importante considerar que el dinero viene del cliente y de lo que está dispuesto a pagar por un producto y servicio, por lo que la manufactura debe someter su todo en su ambiente de operación a la garantía de la satisfacción de ese cliente.

Ante una actividad monopólica, ante una demanda inflexible, esto es totalmente inadecuado. Pero estamos seguros de que son pocos los que ya pueden darse este lujo. El negocio es cada vez más difícil debido a la globalización y alta oferta de productos y servicios en un mercado cada vez mejor informado. Si sabemos que quieren, podemos encontrar el valor percibido, y si hacemos esto, podemos buscar las mudas en el sistema y entregar sólo lo que tenemos que entregar en las manos de nuestro cliente inmediato y del consumidor final.

Ahora ve
No te pierdas