¿Cómo combatir la resistencia al cambio?

Especialistas explican cómo enfrentar el proceso de reajuste provocado por la crisis; éste puede representar una oportunidad, pero también ser visto por el personal como un peligro.
equipo  (Foto: Jupitrer Images)
Ivonne Vargas Hernández
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

En el país aproximadamente un 84% de las empresas sufren los embates de la crisis y como respuesta a ello, se han realizado reajustes de personal, señala un estudio de Trabajando.com México. Ese tipo de situaciones es común en épocas de crisis, y la capacidad para dirigirlas es un tema que debe estar en la agenda de los empresarios, quienes deben tomar en cuenta tres puntos: el cambio necesita responder a las preocupaciones centrales de la organización, debe estar encabezado por el director y, lo más importante, hay que comunicarlo detalladamente al personal.

Es sabido "que un 95% del personal podría obstaculizar el proceso sino entiende el por qué y el cómo de esa nueva disposición", afirma el Director de Programas de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México, Fernando Cabrera.

Aunque las transformaciones son ‘el pan de cada día' en las organizaciones, eso no garantiza que se efectúen acertadamente. "Un 70% de los cambios relevantes fracasa por resistencias. Aunque esto pueda representar una oportunidad, la mayoría del personal puede verlo como un peligro, por temor a no dar resultados ante un nuevo escenario, y eso provoca una baja en la productividad de la gente", expresa el profesor de Dirección de Personal del IPADE, Rafael Sosa.

Un software puede ser bueno, detalla, pero si la compañía no considera en su incorporación, normas que son importantes para que la gente se convenza y ‘compre' esa herramienta, entonces está condenada a no tener éxito.

El especialista del IPADE define de la siguiente manera los niveles de disposición en el personal: "el 35% de las personas son escépticos a nuevas medidas, un 20% son bloqueadores de cualquier transformación, y sólo una pequeña cantidad son los ‘hacedores', es decir, quienes tienen una actitud positiva".

En el país, "las modificaciones más importantes que enfrentan las compañías se centran en: replantear su modelo de negocio; reingenierías para ajustar sus estructuras de costos y gastos; e incluso en temas de capacitación para responder a la realidad de mercado actual", coinciden los entrevistados.

Checklist transformador

Si su organización requiere tomar ciertas medidas para elevar su eficacia o reestructurar su esquema, el primer paso es ser consciente de las implicaciones que ese movimiento tendrá en la vida de su personal; de lo contrario (léalo): el fracaso es inminente.

Los especialistas sugieren cubrir los siguientes aspectos:

1. Diagnóstico. Para hacer una modificación hay que empezar por evaluar la situación actual de la empresa; cuáles son las variables que la afectan; qué reglas innovadoras hay en el mercado, y cómo actúan los competidores. Tras tener ese panorama externo, se debe analizar cómo poder alinear nuevas medidas con el sistema que se tiene y las competencias del personal.

2. Involucramiento: La gente se resiste a un cambio cuando se le impone sin ser informada sobre sus causas, beneficios o el costo que tendrá en su dinámica. "Por nuestra misma naturaleza al recibir estas noticias viene a nuestra mente la incertidumbre", comenta Rafael Sosa. ¿La razón? Sacan a la gente de su zona de control. Por eso una de las acciones clave es indicar en qué consistirá ese proceso, el por qué de la decisión y qué rol jugará cada uno.

3. Acción planificada. El académico del IPADE propone crear una estructura jerárquica más flexible para dar respuesta rápida a dudas del personal y de los clientes. También hay que diseñar un proceso para identificar una secuencia de qué actividades integrarán esa transformación, y para entender cómo se le apoyará para realizar las nuevas competencias.

4. Trabajo arduo. "No se puede cambiar por cambiar", señala Fernando Cabrera. Hay que hacer juntas constantes donde se hable a fondo de las causas y efectos de ese movimiento. Y es preciso que la nueva acción esté en sintonía con las preocupaciones centrales de la empresa, sino a nadie le interesará meterse.

5. Liderazgo ante todo. El movimiento debe ser encabezado por el director de la empresa, asegura el académico del TEC. La gente no se alinea a un proyecto ‘así porque sí' necesita ver que el apoyo y la motivación vienen desde arriba y "contempla metas concretas". Dejarle esta tarea al responsable de recursos humanos sería ponerle una "X en el pecho para tirarse a matar sobre esa personal, es un asunto al que deben entrarle todos, iniciando con el titular".  

6. Trabajo de varios. Cabrera recomienda crear un equipo con ‘agentes de cambio', es otras palabras, personas que conozcan a detalle la empresa y entiendan la importancia del proyecto. Es importante reunirse una vez a la semana con ellos para actualizarlos sobre el proceso y que éstos, a la par, transmitan la información al resto del personal y trabajen la capacitación respectiva.

Posteriormente, hay que tener reuniones mensuales e ir fijando estándares que todos los integrantes de la organización deberán cumplir.

7. Máxima atención. Es importante monitorear los puntos que va generando el cambio y compartirlos. Los primeros 90 días, tras la implantación de una medida, se debe tener ciertos resultados y eso ayuda a motivar a la gente. Si bien es el llamado "crazy time", donde como empresa "no somos lo que éramos pero aún no se está al 100% de lo deseable", explica Sosa hay que ‘cacarear' los resultados, de lo contrario nadie seguirá con esto, añade Cabrera.

8. Mantenimiento. Una vez instaurado el proceso hay que darle mantenimiento mensual a esa estrategia y cuantificar los resultados. Si la gente deja de ser informada sobre los pormenores, retos, nuevas tareas, etcétera, pensará que al "líder no le importaba tanto este asunto y se pierde".

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Comunicar, aclaran los entrevistados no es sencillo, pero sin duda es la acción más importante durante la gestión de este proceso.

 

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