Dile “no” a tu jefe y haz que te aplauda

¿Tiemblas cada vez que debes darle una mala noticia a tu superior? Algo anda mal en tu área; las empresas deben idear mecanismos para la crítica constructiva al interior de sus equipos.
oficina saludo felicitacion empleo trabajo  (Foto: Photos to Go)
Katherine Reynolds Lewis

Imagina que vas con tu jefe para darle la mala noticia de que hay un proyecto retrasado o que su costo ya superó el límite, y cuando se lo dices, él responde "gracias".

Esa es la regla en Menlo Innovations, una compañía de software con base en Arbor, Michigan, que capacita a los gestores para sonreír y agradecer a los empleados, incluso cuando traen malas noticias.

"Mi trabajo es decir ‘gracias por hacérmelo saber', y no ‘necesito que trabajes 10 horas más esta noche'", dice Lisa Ho, de 26 años de edad, gestora de un proyecto de Menlo. "En ocasiones es difícil porque tenemos una fecha límite que queremos cumplir. Pero respeto que me lo digan; y siempre y cuando seamos transparentes, yo puedo llamar al cliente".

En los corporativos de Estados Unidos, muchos empleados temen dar malas noticias porque esencialmente están diciendo "no" a su jefe, informándole que un objetivo se incumplió. Pero las compañías que fomentan una cultura sin miedo gozan de una mejor toma de decisiones, un comportamiento más ético y la habilidad de dar un apoyo real al poder mental colectivo de la fuerza de trabajo, según el presidente ejecutivo de Menlo, Rich Sheridan, y otros líderes del negocio.

Alentar a los empleados a que digan 'no' al jefe asegura que las nuevas ideas inteligentes subirán hasta los niveles más altos de la organización, dice Sheridan. Le da tanta prioridad a esta actitud, que la incorpora a la cultura corporativa a través de capacitaciones, procedimientos, comunicaciones regulares con los empleados y la voluntad para tomar riesgos según sugerencias del personal.

Es muy fácil caer en una cultura en la que siempre se dice que sí, sobre todo cuando los empleados no sienten seguridad laboral. Para crear un ambiente de comunicación abierta, los líderes deben recompensar y hacer públicas las nuevas ideas, fomentar las discrepancias por parte del equipo e incluso retar a los empleados cuando todos parecen estar de acuerdo en algo.

"La compañía y el presidente ejecutivo deben fijar el tono adecuado", dice Peter Handal, presidente de Dale Carnegie Training. "La falla más fatal en el liderazgo de las compañías es la mentalidad ‘no se inventó aquí', en la que si algo no fue tu idea, no quieres escuchar al respecto".

Los empleados trabajarán más duro y de forma más eficiente porque sienten que son escuchados e invertidos en un proyecto. "Sí ayuda a la moral, al espíritu y a la dedicación de la gente en la compañía, pues sienten que son parte de ella: pueden dar su opinión", dice Handal.

Cómo arreglar una cultura corporativa desgastada

Jay Grinney enfrentó un reto particularmente difícil cuando tomó el puesto de presidente ejecutivo de HealthSouth, una compañía de cuidado a la salud con base en Birmingham, en medio de un escándalo por un fraude masivo que generó demandas penales y civiles.

"Una de las cosas que era importante para mí fue crear una cultura que contrastara con la que se aplicaba antes de mi llegada. Era una cultura que se caracterizaba por el miedo, la intimidación, el favoritismo, y un presidente ejecutivo muy egocéntrico", dice Grinney.

En su primer día, convocó a todos los empleados a una reunión y presentó su visión del negocio y un plan para establecer apertura, honestidad, respeto mutuo e integridad con pacientes, empleados y reguladores. Comenzó a realizar reuniones trimestrales que terminaban con una sesión de preguntas y respuestas para los empleados. Si no surgían preguntas retadoras, los directivos de alto nivel hablarían de situaciones que consideraban problemáticas para la comunidad laboral.

"No creo que haya una sola fórmula para probar el intento. Debe ser demostrado en todo lo que hago y debe reflejarse en la gente que me rodea".

En Grand Circle, los empleados son calificados según la apertura de su comunicación, uno de los seis valores clave de la compañía de viajes y cruceros. Durante una reunión mensual en Boston, los ejecutivos responden preguntas del personal durante media hora, y la gente que hace alguna pregunta sobresaliente es reconocida en el boletín de la empresa.

"Son vistos como los campeones o modelos a seguir", explica el presidente ejecutivo de Grand Circle, Alan Lewis. "La razón por la que quieres que tus asociados hablen de temas importantes es porque ahí descubrirás los cuellos de botella. Verás dónde hay problemas".

Recientemente, Grand Circle revisó su itinerario Amazon River según la retroalimentación de los empleados que se habían ido de vacaciones con la competencia. La compañía se deshizo de un sistema de reservación completamente nuevo de 12 millones de dólares, después de que los empleados se quejaran de que el software creado a la medida simplemente no funcionaba.

"Creo que el 95% de los corporativos en Estados Unidos no intentan escuchar a sus empleados, no saben cómo obtener ideas por parte de su organización", dice Lewis. "Debes poder manejar muchas críticas".

También es importante fomentar las críticas constructivas en lugar de una cultura de quejas. De hecho, Dale Carnegie capacita a la gente para que ofrezca retroalimentación de una manera amigable.

"Para poder oponerte de forma cordial, ambas partes necesitan manejar las cosas con respeto y con el enfoque interpersonal adecuado", dice Handal, quien recomienda comenzar una conversación con un enfoque amigable y positivo, en lugar de comenzar con lo negativo.

Los líderes pueden crear un espacio seguro para la retroalimentación crítica durante reuniones e interacciones uno-a-uno. Recuerda las reglas del kinder: no grites ni abuses, siempre respeta los principios básicos de la dignidad humana, dice Ron Ashkenas, socio en Schaffer Consulting, en Stamford, Connecticut, y autor de Simply Effective.

Cuando sea posible, coloca estos valores en las evaluaciones de desempeño de los gestores y no temas hacer despidos públicos cuando la gente logre llegar a su meta pero no cumpla con las expectativas culturales, dice Ashkenas.

Quieres evitar el estancamiento y tener que pasar lista, lo que ocurre en una cultura en la que el jefe siempre tiene la razón. "Cuando la gente está en un ambiente en el que deben rendir honores y no ser ellos mismos es agotador", dice.

Además, los empleados en las líneas de frente suelen tener mejor información sobre las necesidades y preocupaciones de los clientes, y los miembros del equipo de ventas hacen un mejor trabajo al vender cuando se sienten apoyados.

Cuando te dicen que sí hasta morir

¿Buscas una señal de advertencia que te indique que eres uno de esos jefes a los que todos dicen ‘sí'? "Si dices cosas con las que nadie discrepa, la gente teme discrepar. Nadie tiene la razón todo el tiempo", dice Handal. "He visto a compañías meterse en serios problemas por tener una directiva demasiado cerrada".

Sé consciente de tus expresiones faciales, de tu tono de voz y lenguaje corporal si eres un líder que intenta fomentar la comunicación. Handal recomienda usar una postura abierta, más que quedarte cruzado de brazos.

El lenguaje corporal puede funcionar de las dos formas. A finales de 2008, durante la crisis financiera, Grinney, de HealthSouth, se reunió con el director financiero para hablar sobre los lineamientos de ganancias que la compañía planeaba dar a Wall Street. El director financiero no se opuso a la posición algo agresiva de Grinney, pero algo en su lenguaje corporal y expresión facial lo delató.

"Me di cuenta de que él no estaba completamente cómodo, y se lo pregunté", recuerda Grinney. Al final, HealthSouth terminó publicando un lineamiento más conservador del que Grinney había propuesto inicialmente, debido a las preocupaciones del director financiero. Y fue la decisión correcta.

Los empleados trabajan más duro cuando saben que tienen el respaldo de sus superiores. Pero la gran recompensa está en mantener a los ejecutivos más talentosos, quienes serían los primeros en abandonar un ambiente sofocante, sólo para ser reemplazados por gente que va a recoger su cheque, dice.

Necesitas tener gente que sepa decir ‘no' al jefe de vez en cuando, pues nadie tiene todas las respuestas. "Una de las desventajas de ser el presidente ejecutivo es que no puedes creerte todo lo bueno que opinas de ti", dice Grinney. "El mundo de los negocios está lleno de ejemplos de cómo la arrogancia termina al mando".

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